1.2.2 以項目為中心的機制

伴隨著項目型組織的建立，華為逐步形成了完備的項目管理流程和制度，從而將業務運作構建在項目經營管理之上，實現了項目型組織的彈性化管理。

從“以功能為中心”向“以項目為中心”轉變的重要目的是“公司的經營可預測、可管理，持續提升運營效率和盈利能力”，其目標包括：①項目經理在授權范圍內高效決策；②項目組呼喚資源，資源部門提供資源；③達成經營目標，落實分享制。為實現該目標，通過引進外部咨詢和總結內部實踐，確定了完善項目管理制度的核心方案，明確了在項目經理授權、資源保障和項目預算管理方面的三個工作重點（見圖1-6），并據此建立了授權機制、資源保障機制和預算管理機制。

圖1-6 “以項目為中心”的愿景、目標與核心方案

首先，在項目經理授權方面。以往主要是轉授權，即基于管理者的個人風格，按人來確定對項目經理是否授權以及授權的范圍。項目經理不能自動獲得授權，從而影響了項目經理的工作活力。為此，通過改革，重新明確了項目經理承擔的經營責任，并開始以項目角色為依據，針對不同等級的項目進行分層分級直接授權（人、事、財）。授權后的項目經理對項目組成員擁有管理和考核的權力，同時項目組的考核評價與經營結果直接掛鉤。

其次，在資源保障方面。以往資源還是賣方市場，即使項目有預算也不一定能獲得資源。有時領導關注或者客戶投訴反而是項目經理更有效獲取資源的推動力，這就使得一線傾向于把資源抓在自己手上。如果不能改變這種賣方市場的現狀，資源管理方面會面臨現實的障礙。因此華為開始在資源保障方面提高計劃和預算的水平，建立起公司、地區部和代表處三級資源池，讓每層組織手中都有一定的資源，從而為下一步盤活整個公司的資源奠定基礎。同時，基于夯實五項基礎工作—資源計劃管理、技能標準化、工時基線、工時管理、資源定價與結算，建立了資源保障機制。通過實現“資源部門‘養兵’、項目經理‘用兵’，依靠市場機制‘調兵’”，打破了人員在功能部門的板結，實現了聽得見炮聲的人（項目經理）能呼喚到炮火（資源）。

最后，在項目預算管理方面。以往項目預算質量較低，預算偏差較大，在這樣的基礎上進行績效評價、考核和利益分享難度較高。為此，華為建立了以項目為中心的預算管理機制，通過賦予項目經理更大的權力，使其在預算范圍內有決定權，實現了責任中心與項目預算的銜接。具體來講，首先完善項目“概、預、核、決”的閉環管理，提升項目“四算”質量；其次改變資源部門預算方法，拉通項目與資源部門的預算；最后拉通項目預算與系統部/代表處（項目組合）預算，確保了項目經營的可預測性以及風險、質量的可控性。