1.2.3 形成項目管理文化

隨著項目型組織的建立，“以項目為中心”的項目文化逐漸深入人心。項目管理經驗成為管理者選拔的必要條件，項目經理成為人人向往的崗位。在華為，人人學習項目管理、人人參加各種項目管理培訓班的現象蔚然成風。

華為的項目管理文化與華為的企業文化一脈相承，是華為核心價值觀在項目管理活動中的具體體現和豐富。華為項目管理文化的精髓包括四個方面，即以客戶為中心、契約精神、結果導向和團隊協同作戰。

（1）以客戶為中心。客戶需求是華為發展的原動力，為客戶服務是華為存在的唯一理由。為此，華為實行以客戶為中心的作戰方式，將作戰指揮部建立在離客戶最近的地方，讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火。同時，通過建設業務、流程、組織保障與信息化系統，建設以客戶為中心的管理體系及平臺，支撐精兵作戰，保障客戶價值的成功實現。

（2）契約精神。項目管理中的契約精神，就是項目成員要擁有一種心理契約，養成按規則辦事的習慣。其本質是一種雙向的聯系和規范，以立約方式確定人與人之間的互動關系。因此，華為堅持以誠信贏得客戶，誠信是華為最重要的無形資產。

（3）結果導向。華為建立以結果為導向的價值評價體系，將項目的關鍵績效指標（key performance indicator，KPI）納入個人績效承諾書，貫徹結果導向的理念，以向員工傳遞市場壓力。同時，堅持以奮斗者為本，基于為客戶、上下游和團隊帶來的貢獻與價值，建立以結果為導向的任職資格制度，使奮斗者獲得合理的回報。

（4）團隊協同作戰。只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續超越，才更容易與他人合作，實現客戶、公司、團隊和個人的共同發展。在團隊合作方面“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，華為堅持目標一致、動作協同、同進同退、充分溝通、絕對服從、超強耐力、永不放棄的團隊協作精神。

這四個方面奠定了華為項目管理“使命必達”的文化基礎，“使命必達”的內涵和外延在不斷發展、與時俱進。

下面是踐行“以項目為中心”的經典成功項目案例。

■ 案例

G項目群堪稱巨無霸項目群，涉及五大模塊的交付，分別是核心網、無線網、傳送網、外線工程（光纜外線）和站點基礎設施，每個模塊就是一個大項目，而且相互制約、錯綜復雜，被稱為華為全球范圍內涉及產品最多、交付規模最大、解決方案最難、實施環境最復雜、合同工期最緊的電信綜合現代化項目群。項目幾乎涉及了公司所有產品線，累計交付萬級的網元，覆蓋該國全境7000多個島嶼。該項目曾被視為一個“不可能完成的任務”。

為應對巨大的項目壓力，幫助客戶實現商業成功，特指派公司的頂級項目管理專家擔任項目群總監，全面貫徹“以項目為中心”理念，帶領項目群團隊精心謀劃和部署，制定并實施了一系列重大舉措，包括：①按超級項目陣型排兵布陣，組建項目核心組，打造鐵打的營盤；②制訂清晰的項目作戰方案，實現從策略到執行、從集成規劃到集成實施的統籌；③與客戶建立分層分級的GME（決策、管理、執行）溝通機制，精細化管理并引導客戶期望和需求；④打造優秀跨文化團隊，持續改善團隊氛圍、激發團隊活力；⑤建立合縱連橫的戰略合作伙伴關系，通過外引內聯將所有資源擰成一股繩；⑥建立“一個目標，一個團隊”（One Goal One Team）機制，例行化團隊目標管理，把階段目標分解為每周小目標，實現周清周結；⑦善用客戶滿意度法則，通過價值交付實現客戶價值和公司價值的雙贏；⑧基于LTC流程進行契約交付和預算執行管理，通過開源節流和業財聯動提升項目盈利；⑨實行項目資源保障機制，提高人均效率，培養項目交付人才。

在踐行以項目為中心的過程中，項目組打贏了“班長的戰爭”，G項目群提前完成了“全網現代化”這一“不可能完成的任務”，交付了大大超越客戶預期的B海島海纜登陸“明星”工程，最終為客戶提供了3G/4G高速寬帶體驗，實現客戶業務連續翻番的驕人業績，成就了客戶商業價值。G項目群為此榮獲2013年度PMI（中國）杰出項目獎。

在G項目群成功交付的基礎上，項目組總結了“333”的項目成功法寶，即3贏原則（贏得項目群利潤、贏得客戶滿意、贏得卓越運營），3條船實踐（領導力（leadership）、責任心（ownership）、同舟共濟（oneship）），3點項目精神（目標不變（target is target）、自信自強（yes we can）、追求結果（make it happen））。G項目群是華為以項目為中心的組織、制度和文化建設的典型代表，并通過實踐的提煉，完善了以項目為中心的體系。該項目的成功交付體現了華為項目管理能力質的飛躍，也為華為項目管理文化的形成奠定了堅實基礎。