1.2.1 建立項目型組織

向“以項目為中心轉變”的根本目的是激發組織活力、改善運作效率、增加項目盈利和提升客戶滿意度。轉變過程中非常關鍵的舉措就是建立項目型組織。以項目為中心的項目型組織相當于提供了一種新的方式，通過授權項目并運用激勵、牽引等手段，營造員工人人進項目、人人想當項目經理的氛圍，避免了組織的官僚化和僵化，保持了組織的靈活性和敏捷性，牽引所在的組織相互協同、以快制慢。

項目型組織是為了順利完成項目（或項目群）目標而建立的工作團隊，確定項目目標，發起項目任命，給予項目授權，進行項目評價，側重于項目團隊成員的發展和激勵。項目型組織的設定和授權，取決于項目形態和定級，華為從項目規模、交付方案復雜度、組織整合復雜度、交付環境、溝通層級等方面進行評分，將項目分為五個等級，并按此進行分類分級管理、授權、監控。

為推進項目型組織的建設，華為成立了由客戶責任人（AR）、解決方案責任人（SR）、交付履行責任人（FR）組成的工作小組，形成了面向客戶的“鐵三角”作戰單元。在助力客戶實現其商業價值的過程中，三種角色分別承擔著各自的職責，既相互獨立又充分協作?？蛻糌熑稳艘S持與客戶的良好關系，要能夠識別客戶的關鍵決策鏈，找到關鍵決策人；解決方案責任人則要具備遴選優秀產品與解決問題的能力，能夠站在客戶的角度去思考如何滿足客戶需求從而幫助客戶取得成功；交付履行責任人就需要更好地按照合同承諾將項目交付到位，并在交付過程中發現和孵化新的機會點?！拌F三角”運作為華為組織變革的分權提供了一種思路：以需求確定目的，以目的驅動資源，一切為前方著想。華為長期堅持的“鐵三角”組織模式以及靈活的調配機制，確保了“鐵三角”牢牢地站立在客戶界面，鑄就了華為特色的前方鐵軍。