誰在影響任正非的思想

任正非一直努力將中國的傳統文化與西方先進的管理思想結合起來，以西方文化提升中國的傳統文化，形成華為獨特的管理體系和企業文化。

通過研究任正非的思想發展歷程，我們發現，中西方分別有兩個人物對他影響最大，一是毛澤東，一是郭士納。

華為創業時期（1988～1995年）發展迅猛，市場拉動作用顯著，由于管理體系不健全，更多的是粗放式管理，這種管理的特點是過多依靠領導者的個人英明，決策過程快，但缺乏充分的論證，浪費顯著。利潤主要來自市場份額的快速增長。進入平穩發展期（1996年至今）后，需要精細的管理，向管理要效益，利潤主要來自管理水平的提高。在華為創業時期，任正非自覺不自覺地將毛澤東思想活用到了華為的管理過程中，奠定了華為的基業；在華為進入穩定發展時期后，IBM前任CEO郭士納則對任正非的管理思想產生了重大影響。

在《華為真相》——書中，筆者對任正非活學活用毛澤東思想進行了專門論述，在本書中，筆者將重點分析郭士納對任正非管理思想的重大影響。

1997年圣誕節前夕，任正非先后訪問了美國休斯公司、IBM公司、貝爾實驗室和惠普公司。IBM副總裁送任正非一本哈佛大學出版的關于大項目管理的書（后來，華為又買了幾百本該書，發給公司干部學習）。在IBM，任正非聽了整整一天管理介紹，詳細了解了IBM的項目從預研到壽命終結的投資評審、綜合管理、結構性項目開發、決策模型、篩選管理、異步開發、部門交叉職能分組、經理角色、資源流程管理、評分模型……。那天，任正非聽得津津有味，認真地做筆記，如同一個謙遜的小學生，從早上一直到傍晚，身體不好的他竟然一點也沒有覺得累。

1997年圣誕節當晚，美國紐約萬家燈火，處處洋溢著喜慶的節日氣氛。訪問美國的任正非一行人卻把自己關在一家小旅館里，就著壁爐開工作會議，仔細消化訪問期間的筆記，整理出了一厚疊簡報。

任正非后來自述“對IBM的管理模型十分欣賞”?？疾旖Y束后，他發現，朗訊也是這么管理的，這些先進的管理方法都源自美國哈佛大學等著名大學的一些管理著述。返回華為后，任正非在高層進行了長達兩天的傳達與研討，印發了100多頁簡報，在華為內部激起了新的改革火花。

他說：

我們只有認真地向這些大公司學習，才會使自己少走彎路，少交學費。IBM是付出數十億美元的代價總結出來的，他們經歷的痛苦是人類的寶貴財富。

任正非去IBM訪問的時候，作為首位非IBM內部晉升的CEO，郭士納已經在IBM的這個位置上工作了4年多。1993年，51歲的郭士納接手的時候，IBM累計虧損高達160億美元，美國媒體稱IBM“一只腳已經邁進了墳墓”。臨危授命的郭士納并不被看好，一是，IBM已經病入膏肓，神醫也難以使之起死回生；二是，對于IT技術，郭士納完全是個門外漢。

郭士納在IBM提出了四項主張：保持技術領先；以客戶的價值觀為導向，按對象組建營銷部門，針對不同行業提供全套解決方案；強化服務，追求客戶滿意度；集中精力在網絡類電子商務產品上發揮IBM的規模優勢。最后一條是針對1992年IBM所面臨著解體為7個公司的情況而說的。規模是優勢，規模優勢的基礎是管理。

一番艱苦卓絕的改革之后，郭士納在IBM創造了一個新的奇跡：1993年，IBM的營業收入是627億美元，當年凈收益是-81億美元，攤薄后每股收益-3.55美元，股東權益回報是-3.52美元，股價（1993年12月31日）跌到了13.98美元；上述數字在1997年分別變成了785億美元、61億美元、3.00美元、29.7美元、51.76美元。郭士納成功地帶領IBM走出了困境。

2002年，郭士納卸任CEO，就任董事長的時候，IBM已經成功完成了轉型，躍進了一個新的發展時期。當然，這些都是后話了。

任正非1997年之所以訪問IBM，郭士納創造的神話和個人魅力顯然是個重要因素。任正非后來曾說起他那次訪問IBM的目的——長期處于勝利狀態的IBM，一度因冗員、官僚主義嚴重導致困難重重。聰明人十分多，主意十分多，產品線又多又長，集中不了投資優勢，又以年度作計劃，反應速度不快。管理的混亂，幾乎令IBM解體。華為會不會盲目樂觀，也導致困難重重呢？這是我們訪美的目的。

經過一天的訪問，任正非對IBM這樣一個龐然大物的管理制度的規范、靈活、響應速度不慢有了新的認識。他自述，IBM的經驗“對我們的成長少走彎路，有了新的啟發。華為的官僚化雖還不重，但是苗頭已經不少。企業縮小規模就會失去競爭力，擴大規模，不能有效管理，又面臨死亡。管理是內部因素，是可以努力的。規模小面對的都是外部因素，是客觀規律，是難以以人的意志為轉移的，它必然抗不住風暴?！?/p>

任正非指出，華為“只有加強管理與服務，在這條不歸路上，才有生存的基礎。這就是華為要走規模化、搞活內部動力機制、加強管理與服務的戰略出發點。在擴張的過程中，管理不善也是非常嚴重的問題，華為一直想了解世界大公司是如何管理的，有幸IBM給了我們真誠的介紹?！?/p>

1997年，任正非53歲，郭士納55歲，任正非帶領的是年銷售額41億元、近6000名員工、快速擴張的IT業后起之秀；郭士納帶領的則是年銷售額600多億美元、269000多名員工的IT業巨頭。與龐大的IBM相比，此時的華為顯然還是一個無足輕重的小公司。任正非堅信，華為有一天也會如IBM般強大，但前提是華為要將IBM的管理精髓成功地移植過來，而這種管理精髓很大程度上來自郭士納。

郭士納在IBM進行了很多革命性變革，顛覆了很多IBM固有的但已經僵化、落伍了的管理規范和企業文化。比如，20世紀60年代創立之后，IBM一直強調員工的福利，其為員工提供的養老金、醫療福利、終身就業的承諾以及優越的教育機會等等，在美國沒有第二家公司可以媲美，這種制度給員工以很強的歸屬感，并使IBM因此獲得了巨大成功。但這種過于強調平等、共享，而不是以績效為導向的分配制度，到了20世紀90年代則成為導致IBM陷入困境的重要因素之一。郭士納以強硬手段廢除了IBM的家長式福利工資制度，建立了以股權和浮動工資為核心的新的薪酬體系。這個改革顯然對任正非觸動很大，任正非此后明確指出，華為的薪酬制度不能導向福利制度，其目的也是希望華為內部一直保持競爭態勢，永遠充滿活力。

郭士納是一個極端低調而固執的人。他在IBM任職的9年里，備受媒體攻擊的一件事就是不與媒體合作。而他的一些競爭對手“一看到電視臺的攝像機或記者手中的采訪本，就會走不動路?！币粋€技術貿易領域報紙的記者甚至公開指責：“當我給比爾·蓋茨打電話時，他會親自接電話；為什么郭士納就不能呢？”

在郭士納看來，他專心于IBM的管理要比向媒體公開發表言論重要，更主要的是，郭士納總是認為，“說得少和做得好，要優于說得好而做得少”，“在媒體面前說得越少越好”。作為一家上市公司的CEO，郭士納不可能不面對媒體，但是，他堅持每年只接受兩家主要媒體的兩次采訪。

郭士納的這種低調作風與任正非極其相似。不過，任正非更為甚之，干脆從不接受媒體的采訪。這一點很難說是受郭士納的影響，因為，自從1988年創業時起，任正非就如此低調，但郭士納的低調作風，肯定強化了任正非的低調原則。

1994年，郭士納在IBM發起了重大變革，對IBM的價值觀進行了重新結構，建立了以客戶為導向的學習型組織。這些新的價值理念包括：從公司自行推出新產品，轉變為根據客戶的要求生產；從按照公司自己的方式行事，轉變為以客戶的方式行事；從道德式管理為主轉變到成功導向型管理；從將決策建立在迷聞和神話的基礎上，轉變為建立在事實和數據的基礎上；從以關系為導向，轉變為以績效和標準為導向；從對人不對事，轉變為對事不對人；從只注重個人價值，轉變為注重我們的價值，即集體主義；從平衡式資金投入，轉變為資金有重點地投入。

1993年，郭士納來到傷痕累累的IBM，看到了在“以技術和產品為主導”的魔棒指揮下，IBM已經嚴重與市場脫節，他在自己的筆記本上寫下了這樣一句話：“這是一件嚴重的事，我必須告訴所有的高級主管，要學會以用戶的需求作為判斷的依據?！本哂袖撹F意志的郭士納，終于在IBM樹立了“以用戶為導向”的企業文化。這種文化，是IBM推出每——個重要決策的最原始依據。顯然，任正非吸取了IBM“以技術和產品為主導”的教訓，華為雖然每年投入巨資進行技術研發，但是，在重視技術開發的同時，任正非也堅決反對盲目的技術領先，他反復強調，技術開發必須從客戶的需求出發，而不能在實驗室中盲目地搞什么領先技術。

研究華為的管理、文化，我們可以清晰地發現，任正非對郭士納的管理思想顯然是贊賞并積極借鑒的。

任正非在華為中構建的管理模式和企業文化，有相當一部分與郭士納1994年在IBM倡導的接近，比如提倡集體主義，對事不對人，業績考核以績效為導向，華為存在的唯一目的是為客戶服務，均帶有明顯的郭士納時代的IBM的烙印。

在IPD（集成開發）動員大會上，任正非指出：“世界上還有非常多好的管理，但是我們不能什么都學，那樣的結果只能是一個白癡。因為這個往這邊管，那個往那邊管，綜合起來就抵消為零。所以我們只向一個顧問學習，只學習IBM?！比A為1998年斥千萬美元請IBM進行流程再造，就是希望能嫁接IBM的管理。在題為《持續提高人均效益，建設高績效企業文化》的發言中，任正非告誡華為的干部們：

我們的一切是為了滿足客戶需要，我們的流程和組織就要圍繞這個目的來建設。管理干部的配置是以能滿足服務和監控所需的基本數量為基礎，過大的配置會造成資源浪費，而且由于責任不清，反而會降低效率。

郭士納顯然對華為也非常感興趣，他在訪華期間，曾專門參觀、考察了華為公司。

郭士納是受命于危難之時，拯救IBM于瀕臨分裂邊緣，并再造了IBM輝煌的管理者。信息產業領域里的企業必須規模化，才能縮短新產品的投入時間，但是，幾萬人的公司又易官僚化，因此，美國在科技管理上的先進也是逼出來的。對于一直有著深深的危機意識，時刻提醒華為人“危機就在眼前”的任正非來說，這樣的管理者更值得尊敬、更具有學習的價值。

越來越多的科技英雄的涌現與消亡，都對推動美國的科技進步做出了貢獻。美國占領了世界60%的電子市場，我們不能不對那些在信息潮流中不斷曇花一現的英雄給予崇高的敬仰。信息潮的變幻莫測，快速的演變，使一批一批的大企業陷入困境，以至消亡；一批批的小企業，成長為擎天大樹，大樹又遭雷劈。不斷地生，不斷地亡，這是信息產業的特點。華為由于幼稚不幸進入了信息產業，后退就是死亡，被逼上了不歸路。創業者及繼承者都在銷蝕健康，為企業生存與發展而頑強奮斗。

縱觀美國信息產業的興亡史，令人膽戰心驚。五百年春秋戰國如果縮到一天內進行，誰是英雄？巨大的信息潮，潮起潮落，隨著網絡技術與處理技術的進步，新陳代謝的速度會越來越快。因此很難再有蓋棺論定的英雄。任何過路的豪杰都會對信息產業的發展給以推動，我們應尊重他們、學習他們、批判地繼承他們。

任正非告誡華為人，只有經過幾死幾生還繼續活著的企業才算是真正的成功，而華為的發展顯然還是太順利了，還不能說是真正的成功。在接下去的篇幅里，筆者將從不同層面和角度解讀任正非的管理思想。