第一章
大象無形
——任正非的經營管理思想

管理是華為的核心競爭力。

華為取得既往成功的關鍵因素，除了技術、人才、資本，更有管理與服務。

——任正非

以往研究華為的文章，大都把技術歸結為華為成功的第——要素。的確，C&C08交換機等技術的重大突破，在華為發展過程中具有轉折性的意義；任正非提出人力資本的增值優于財務資本的增值，承認知識的價值，并切實給予人才以相應的回報，使華為聚集了大批精英。但是，華為取得成功的關鍵因素，除了技術、人才、資本外，更重要的還有管理與服務，沒有管理，技術與人才形不成巨大的合力，沒有服務就找不到努力的方向。

作為一個憂患意識與危機意識極強的企業家，任正非認為企業越是高速成長、越是發展順利，就越容易忽視隱含在背后的管理問題。因此，他將很大的精力放在內部管理水平的提升上。

1994年華為推出的網用C&C08機，迅速占領了國內市場。1995年，華為的年度銷售額達到15億元人民幣，進入了高速發展的階段，人員急劇膨脹，但落后的管理水平，卻成了華為進一步擴張的掣肘。

作為國內比較早接觸管理咨詢概念的企業，1995年，華為聘請了中國人民大學（以下簡稱“人大”）教授包政、黃衛偉、彭健鋒等多人進行人力資源咨詢。1995年底，任正非提出重新構建企業管理系統。1996年，任正非任命華為副總裁胡紅衛籌建華為管理工程部，改造華為管理系統。這是華為管理系統第一次為適應長期發展戰略進行的前瞻性戰略調整。

胡紅衛出任管理工程部第一任總監、華為管理副總裁期間，作為主要的組織人，其主要使命就是按照任正非的要求，組織實施華為管理體系建設，包括工資改革、人力資源管理、ISO9001引進、企業資源管理系統（ERP）的實施，以及參與制訂后來影響深遠的《華為基本法》起草工作等。

市場部高中級干部集體辭職兩年后，華為公司的組織建設與素質有了較大提升，產品設計水平、生產質量、售后服務、行政管理、市場營銷都出現了好氣象。

1998年7月31日，全國國產機用戶協調會召開，華為與26個省市簽訂了共計650萬線的框架訂貨協議，如果加上專網與出口，華為當年交換機的生產超過了800萬線。加上其他多元化的通信產品投入，華為當年產值近100億元。

任正非在中層以上干部參加的會議上激情昂揚地稱：“這是華為人十年臥薪嘗膽、奮發圖強的結果，是我們市場戰略大轉移的結果，是華為隊伍開始成熟的表現。我們真心地祝賀5000名華為員工，你們的高度責任心，使華為的產品走向成熟，你們用心血在澆灌華為的每一個管理環節、每一個成長與進步，也因你們的可持續性貢獻，使公司有了迎接風暴的勇氣。”

歷史給了華為人大好機會，也給了華為人前所未有的困難。

1998年10月26日，時任國家主席的江澤民在美國宣布中國將加入信息技術協定，這意味著中國政府不再給本土電信企業提供任何產業保護措施，中國本土電信制造商要完全憑借自身的實力，參與跨國公司在中國電信市場上的競爭。

作為全世界最發達的國家，美國的電子工業產值占其工業總產值的1/3強，且還在迅速增長。為尋找、占有更大的市場，發達國家精心策劃了全球電信私營化、信息產品零關稅，以長驅直入發展中國家。而此時，中國電子工業企業100強的總和，只及IBM一家公司的1/5。一場狂風巨暴正等待著中國年輕的信息產業。

生存或死亡？這個沉重的話題考驗著沒有國際經驗的中國本土電信企業的管理者。任正非此刻的心情十分焦灼：

（中國電信工業的）幼苗還能否長直，不能不令我擔憂。就像孩子要與狼搏斗沒有母親的幫助一樣。

此時的華為，前有在華盤踞多年、或新近進入的國際通信巨頭的圍截，后有眾多新生的本土企業的追趕。國際巨頭的強大是眾多年輕的華為人不曾感受過的，后來者的生機蓬勃也是華為人所始料不及的。

但是，從小公司演變、發展而來的華為，很多員工身上沾染著的小公司的不良習氣還在不斷地擴散；絕大部分是從學校直接進到華為公司的華為人過于年輕，學生氣息很重，工作還經常從自己的好奇心和興趣出發，沒有轉到“做實”上去。

任正非用詩一樣的語言形容此時的華為人：“幼稚還是我們向日葵般面龐的寫照”。

華為的組織體系隨著市場規模的迅速擴張而急速膨脹。但此時，華為還沒有成型和穩定的管理章法，決策過程更多地表現為個人行為，經常朝令夕改。干部任命也缺乏科學性，表現出很大的隨意性，任命書一度滿天飛。此外，華為創立以來，主要實行的是負責人強勢管理，公司內部尚沒有形成一個目標一致的、具有相當威信的、人人都能獨當一面的企業家群體，也就是說，華為依舊處于創業者個人牽引的階段，沒有形成一個核心領導層。尤其危險的是，沒有形成一個選拔高層干部的有效機制和企業制度，當創業的一代終有一天要失去對企業強有力的領導時，不知道如何產生新的領袖，以及如何保證企業的持續發展能力。

華為的管理遠遠滯后市場的發展，超速發展不斷撕裂著管理的彌合。盡管，此時的華為3G技術取得了突破，一路高歌猛進，一派歌舞升平的繁榮景象，但任正非清楚地認識到，華為管理的脆弱，一定會在高速膨脹中顯現出來，他擔心華為的管理和服務的滯后會導致華為的技術領先功虧——簣：

沒有全球范圍內的巨大服務網絡，沒有推動和支撐這個網絡的規模化的管理體系，就不能獲得足夠利潤來支撐它的存在和快速發展。因此，失去機會窗的原因對華為來說，主要是服務和管理，這是華為的戰略轉折點。

任正非告訴全體員工，華為處在一個超常的發展時期，當前最嚴重的問題不是競爭對手，也不是人才、資金……等問題，最大的敵人就是華為人自己，戰勝自己，是華為取得勝利的關鍵。華為人一定要沖過自己的心理障礙，在管理與服務上狠下功夫，從一點一點的小事做起，“在市場洪流沖擊我們的時候，不做葉公好龍的小人”。

任正非警告華為人：

我們真正戰勝競爭對手的重要因素是管理與服務，并不完全是人才、技術與資金，上述三要素沒有管理形不成力量，沒有服務達不到目標。至少近兩三年，華為生死存亡的問題是管理與服務的進步問題。

后退是沒有出路的，落后只有死路一條。狹路相逢勇者生。唯有針對自身的弱點，毫不遮掩地揭露和改正，才能使我們真正地健康起來，強大到足以參與國際競爭。

問題是如何才能提升管理與服務？