不遷就功臣，結束論功行賞

1996年1月，華為發生了一件震驚整個中國企業界的大事——華為市場部所有正職干部，從市場部總裁到各個區域辦事處主任，所有辦事處主任以上的干部都要提交兩份報告，一份是述職報告，一份為辭職報告，采取競聘方式進行答辯，公司根據其表現、發展潛力和企業發展需要，只批準其中的一份報告。在競聘考核中，包括市場部代總裁毛生江在內的大約30%的干部被替換下來。這就是彪炳華為史冊的市場部集體大辭職。

這是華為市場部的一次重大人事變動，而任正非的用意更加深遠。

當時在華為，作為利潤中心的市場部是最風光的部門，市場部的每一名干部都是在與對手進行殘酷的肉搏、取得驕人的業績后被一級級提拔上來的，也就是說，市場部的干部們今天的職位和優厚待遇都是靠自己真槍實彈地打拼、犧牲了很多個人利益得來的。在很多華為人乃至很多中國人的觀念里，打江山的人就應該坐江山，否則，就是對不起那些立下汗馬功勞的人。在很多華為人看來，沒有市場部員工們的前赴后繼，就沒有華為的后來。更重要的是，很多市場部干部對自己的工作充滿了感情，要突然離開自己為之奮斗多年、傾注了大量心血的崗位，的確難以適應。

任正非很清楚手下弟兄們的感受，但是，他還是要堅決在市場部進行大換血。

創業時期的華為，產品技術含量較低，市場結構單一，銷售主要依靠“土狼”的拼命精神，銷售人員只要不怕吃苦、敢打敢干，就可以做好市場。1995年，華為自主開發的C&C08交換機開始在國內市場上推廣使用，華為的市場地位明顯提升，當年銷售額突破了15億元，標志著華為結束了以代理銷售為主要贏利模式的創業期，進入了以開發、銷售自主產品為主要贏利模式的高速發展階段。華為的銷售模式也必須隨之改變，技術和服務在銷售中的作用越來越突出。創業初期涌現的一批個人英雄，隨著公司業務的轉型，許多已經無法跟上企業快速發展的步伐，企業管理水平低下的問題也逐漸暴露出來，成為制約公司繼續發展的瓶頸。

任正非說：

華為初期的發展，是靠企業家的行為，抓住機會，奮力牽引；而進入發展階段，就必須依靠規范的管理和懂得管理的人才。

毛生江剛進華為時是做產品開發的，不久便擔任了華為拳頭產品C&C08交換機的開發項目經理，參加了第一臺C&C08交換機的開發，之后轉做市場。毛生江第一次商務談判是東北第一臺容量超過兩萬門的交換機項目，正處年前節骨眼上，該單合同金額共1000萬元。完成了，全年銷售任務就超額完成，否則，任務就泡湯，壓力巨大。毛生江想盡一切辦法最終簽了合同，雖然已是精疲力竭，但卻練就了心理承受能力。

此后，毛生江在市場部大展宏圖，取得了令人矚目的業績，并于1995年11月調任市場部代總裁。這時，那場振聾發聵的集體大辭職到來了。那是毛生江一次極其痛苦的抉擇，辭職后意味著可能降職、降薪、地位易換；意味著離開自己熟悉的崗位，從頭做起，從頭學起；也意味著有被淘汰出局的可能。也就是說，這意味著自己在華為將近10年的奮斗很可能一夜之間化為烏有。

華為當時所面臨的是整個中國社會的一個普遍問題：官只能越做越大，工資只能越升越高，免掉或降低職位，都意味著徹底的失敗。

人是一種喜歡安逸的生物，沒有人心甘情愿為自己制造磨難，尤其是自己沒有任何過錯卻需要承擔某種不可預知的苦難的時候。但毛生江無可選擇。對于那個沒有其他選擇的選擇，毛生江至今銘心刻骨。

經過短暫的陣痛后，毛生江沒有退縮，反而以此為動力，激發起新的斗志和豪情。在后來的工作中，他不再是憑著一股熱情、沖動去沖鋒陷陣，而是多了一份沉穩和自信；不再是“單打獨斗”打“游擊”，而是調動團隊資源，游刃有余，實現“集團軍”和“正規軍”的整體作戰；不再是單一的公關型市場思維模式，而是公關、策劃與管理并重的新模式。

2000年1月18日，已經脫胎換骨的毛生江被任命為華為執行副總裁。

毛生江是那次集體大辭職的干部中順利獲得“新生”的人員之一，還有一批干部沒有調整好自己的心態、沒有“與時俱進”而遭到了淘汰。集體辭職讓大家先全部“歸零”，體現了起跑位置的均等；而競聘上崗，則體現了競爭機會的均等，這種看似“激烈”的方式的背后，實際隱含著的是一種“公平”。它充分體現了任正非高超的領導藝術：在順利實現人員更替的同時，最大限度地保留了落選員工的面子，也為華為“干部能上能下”制度的推行打下了良好的思想基礎。

2000年1月，任正非在“集體辭職”4周年紀念講話中，對那次歷史事件給予了高度的評價：

市場部集體大辭職，對構建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠大的。任何一個民族，任何一個組織只要沒有新陳代謝，生命就會停止。如果我們顧全每位功臣的歷史，那么就會葬送公司的前途。如果沒有市場部集體大辭職所帶來對華為公司文化的影響，任何先進的管理，先進的體系在華為都無法生根。

干部的職務能上能下，因為時代在發展，企業在大發展，而個人的能力是有限的，這是組織的需求，個人要理解大局。

市場部集體大辭職宣告華為單純依據“功勞”提拔干部歷史的結束，開創了華為干部自動“禪讓”的先河，更重要的是顛覆了“功臣”可以一勞永逸的傳統觀念。任正非以這種獨特方式讓華為人明白，在華為，功勞只能代表過去的成績和榮譽，公司給了你相應的報酬后，功勞就只是一個符號，如果員工居功自傲，不再努力，結果只能是被華為拋棄。任正非實際上是將華為人置于了一個職業斜坡上——在斜坡上的華為，永遠都不能停止前進，否則只會自己滾落下來。

通過市場部集體大辭職，華為構建起能上能下、充滿競爭氛圍的干部制度。華為管理隊伍職業化、制度化的序幕就此徐徐拉開。

雖然，任正非對有失誤的有功人員從不姑息、遷就，但對離職的員工，尤其是高層管理人員還比較照顧，這讓許多已經離職的高管人員對任正非感激有加。

按照華為的規定，員工在每年1月1日前辭職是沒有上一年的獎金的。但是，當華為副總裁李玉琢在任正非再三挽留下還是決意辭職時，華為將上一年的獎金如數給了李玉琢，甚至比李玉琢應該得到的還要多。李玉琢離開華為后的兩三個月內，任正非還派鄭寶用、孫亞芳、王成三名華為高管到北京看望李玉琢，繼續規勸李玉琢回去。李玉琢離開華為的第二年，華為派人給他送去了一塊金牌——上書“創業精英”。這是李玉琢有生以來得到的第一塊金子。其實，東西并不在于貴重與否，關鍵是讓李玉琢感到了一種無限的榮耀。

離開華為的李玉琢還一直掛念著華為。離開華為后，李玉琢還多次向任正非發傳真，表達自己對公司的建議和見解，關切之情溢于言表。

華為對離職干部、員工的包容、寬厚，讓眾多離職的老華為人刻骨銘心。