推薦序一　成事兒的科學(xué)

萬維鋼

科學(xué)作家

“得到”App《精英日課》專欄作者

這本書講的是怎么做大項目，像那種超級工程、大制作電影、重量級的新產(chǎn)品，以及像舉辦奧運會這樣的大活動。如果你曾經(jīng)主持完成過這樣的大事，那么你可能是被各種大組織爭奪的人才。如果你不打算主持大事，這本書也能促使你思考，因為它講的并不是項目經(jīng)理用的那些技術(shù)細節(jié)，而是做事的哲學(xué)。

成功的項目都是相似的，失敗的項目也都是相似的

我記得小時候電視新聞經(jīng)常播報某某國家重點工程，因為上下特別努力，大干快上，提前多少多少天完工。我當(dāng)時的印象是，如果一個工程不能提前完成，你都不好意思跟人提。我還猜測這些項目做計劃的時候必定特意把工期多做了幾天，這樣才能確保提前完工……

我這個印象其實是大錯特錯，是典型的易得性偏誤。

本書作者傅以斌以前在丹麥領(lǐng)導(dǎo)過大項目，而且很成功。他有感于很多項目做不成，就建了一個大型交通工程項目數(shù)據(jù)庫，發(fā)現(xiàn)從1910年到1988年之間，世界范圍內(nèi)各種工程項目的最初預(yù)算比最終成本平均要低28%，而且10個項目中有9個會超預(yù)算。

他把結(jié)果發(fā)表出來，麥肯錫咨詢公司就聯(lián)系他，說咱們能不能一起研究一下IT項目的超預(yù)算情況。傅以斌原本以為IT項目比較省錢，哪知道超預(yù)算情況更嚴重。于是他索性玩了個大的：把各個領(lǐng)域的項目都囊括進來，什么國防、核能、航天、采礦、汽油、奧運會等都算在內(nèi)，他的數(shù)據(jù)庫涵蓋了20多個領(lǐng)域、136個國家的16 000多個項目，統(tǒng)計結(jié)果是：只有47.9%的項目達到了預(yù)算目標(biāo)，只有8.5%的項目在預(yù)算和完成時間上都達成預(yù)期目標(biāo)，只有0.5%的項目在成本、時間和效益這三項上都達到了預(yù)期目標(biāo)。

也就是說，你要做個大項目，首先它很可能要花費更多的錢；其次它需要的時間會比你想象的更長；再者，就算你花了很多的時間和錢，它帶來的實際好處也很可能沒有達到最初的設(shè)想。

不管你是誰，做大項目都很可能是賠本買賣。傅以斌用統(tǒng)計分析發(fā)現(xiàn)，大項目超預(yù)算的情況并非正態(tài)分布，而是我們常說的冪率分布，也叫“肥尾分布”。

正態(tài)分布是比較安全的。就好像人的身高，大部分案例都在平均值附近，特別矮或特別高的人很少。而冪律分布，卻容易出現(xiàn)極端情況，也就是所謂“黑天鵝”事件，表現(xiàn)在項目中就是容易出現(xiàn)特別離譜的超預(yù)算情況。

比如詹姆斯·韋伯太空望遠鏡，本來預(yù)計12年建成，實際花了19年才建成，最終造價為88億美元，比預(yù)算高出450%。

更有甚者，如果預(yù)算超得太厲害，還能直接拖垮一家大公司。

牛仔褲制造商李維斯想做自己的IT項目，預(yù)算是500萬美元。這個數(shù)字聽起來挺合理，畢竟你弄一個賣牛仔褲的網(wǎng)站能有多費錢？可是最后實際的花費真不是500萬美元，也不是5 000萬美元，而是整整2億美元。好在李維斯沒垮，但是CIO被撤職了。

但也不是所有大項目都是這樣。有些項目就做得很好，比如帝國大廈。

1929年，曾經(jīng)擔(dān)任過紐約州州長的一位大亨——阿爾·史密斯（Al Smith）決心在紐約最繁華的地段建設(shè)一座像鉛筆一樣又高又直的大廈。這是當(dāng)時前所未有的建筑，轟動效應(yīng)是注定的。史密斯設(shè)想大廈應(yīng)該在1931年5月1日這天開業(yè)，而這意味著從第一張草圖到大廈徹底建成只有18個月的時間。

而帝國大廈果然在1931年5月1日這天開業(yè)了，而且還是提前幾周完工的。作為當(dāng)時世界最高的建筑，胡佛總統(tǒng)主持了開業(yè)大典，帝國大廈立即就成了一個地標(biāo)。1933年，電影《金剛》（King Kong）上映，其中有一個場景就是在帝國大廈上。帝國大廈迅速成了全世界的明星，還引發(fā)了后來各國競相建設(shè)超級大廈的風(fēng)潮，可謂是百年大業(yè)。

像這樣的案例其實也不少。胡佛大壩提前兩年建成，而且成本略低于預(yù)算。波音公司只用28個月就完成了747客機的設(shè)計到制造。蘋果公司2001年1月底才招聘了第一個開發(fā)iPod的員工，而當(dāng)年的11月份就已經(jīng)向全球用戶發(fā)貨了。

這些項目又是怎么做成的呢？成功的項目都是相似的，失敗的項目也都是相似的。這里面有規(guī)律。

謀定而后動

傅以斌總結(jié)失敗項目的一般規(guī)律是“快思考，慢行動”。項目剛上馬的時候大家都興高采烈，一旦做起來才發(fā)現(xiàn)遇到各種沒想到的問題，進展很慢；然后因為進展慢，又遇到了更多的問題，這樣不斷拖延。

對比之下，成功的項目則是“慢思考，快行動”。

帝國大廈時間那么緊，前期的設(shè)計可是一絲不茍：在工地正式開工之前，建筑師已經(jīng)把這個大廈需要多少根鋼梁、多少個鉚釘、多少個螺栓，需要的各種土各種建筑材料，大小、形狀、多少，都測算好了。

所以真正開工的時候，大家已經(jīng)知道會發(fā)生什么，流程完全標(biāo)準(zhǔn)化，工人越干越快，整個就好像是一個生產(chǎn)流水線。

這就是計劃的作用。前期想得全面，后期才能迅速行動。但迅速行動本身也很重要，因為中國有句話叫“夜長夢多”。

項目進行過程中，往往會發(fā)生各種事情。可能會出現(xiàn)意外事故，可能當(dāng)?shù)卣咦兞?，可能政治環(huán)境變了，可能經(jīng)濟形勢不允許了……

更何況復(fù)雜的項目中還有“動態(tài)相互依賴”（dynamic dependency）的問題，意思是系統(tǒng)的各個部分是耦合的，牽一發(fā)而動全身，一個地方出問題就是全局問題。

2021年3月，一艘叫“長賜號”的貨船在蘇伊士運河被卡住了，整整6天動不了，后面幾百艘的船都只能干等，結(jié)果對全球貿(mào)易都產(chǎn)生了影響。

像這樣的事情，你再有神機妙算也是不可能避免的……你只有一個辦法，那就是快：趕緊干完，出事兒的概率才能小。

可是中國除了“夜長夢多”之外，還有一句話叫“欲速則不達”。這又是怎么回事呢？

這就引出了傅以斌的關(guān)鍵理論：我們應(yīng)該把項目分成兩個階段。

前期是思考，后期是行動。而前期和后期是不對稱的。

思考這個階段，特別重要，但因為這個階段基本上都是在紙面完成，很便宜，所以時間慢一點、快一點沒關(guān)系。特別是創(chuàng)造性的活動，本來也應(yīng)該多花時間。而一旦進入執(zhí)行階段，你就得快了。這是因為執(zhí)行階段的花費跟思考階段是不可同日而語的。

比如拍電影，前期編寫、打磨劇本，你怎么拖延都不是啥大事?？墒且坏┻M入拍攝階段，明星和臨時演員都已經(jīng)請來了，劇組人吃馬喂，一天花出去的錢是海量的，你稍微遇到點意外拖延幾天就一定超預(yù)算；而你只要拖延，就一定會遇到更多的意外。

所以做大項目要想成功，根本原則就是謀定而后動：謀要慢慢地謀，動要快速地動。正所謂不動如山，侵掠如火。

林肯曾經(jīng)說過，如果他有5分鐘時間去砍倒一棵樹，他會用前3分鐘來磨斧頭。這個意義上的“磨刀不誤砍柴工”說的真不是中學(xué)生應(yīng)該好好復(fù)習(xí)什么的，這是大事成功的秘密。

模塊化：大項目的終極解決思路

道理簡單，為什么人們做不到呢？對于大事來說，如果一個弊端經(jīng)常發(fā)生，很可能不是因為人們不懂得道理，而是有著不得已的理由。

傅以斌說，大事計劃失敗的最根本原因就是匆忙的“承諾”。

當(dāng)初因為沖動，沒想好就領(lǐng)了結(jié)婚證。相處一段時間感覺不太好，可是離婚很麻煩，就對付著繼續(xù)生活。等到生了孩子，離婚就已經(jīng)不是成本問題，而是傷害問題。再過幾年雙方年齡都大了，日子更加只能這樣過下去……

這就是大部分事情走向災(zāi)難的原因。并不是因為人們想要這樣，也不是人們不知道這樣不好，而是因為身處現(xiàn)場別無選擇。傅以斌把這種錯誤稱為“承諾謬誤”（commitment fallacy）。

傅以斌的數(shù)據(jù)庫中大部分項目都超預(yù)算，但其中有5種項目類型，卻普遍完成得很好，可能偶爾超點預(yù)算或是稍微延長點工期，但從來不會出現(xiàn)災(zāi)難性的結(jié)局。這5種項目是太陽能、風(fēng)能、傳統(tǒng)化石燃料的發(fā)電廠、電力傳輸和公路建設(shè)。尤其太陽能和風(fēng)能，最近的發(fā)展勢頭十分強勁，可以跟芯片相提并論，屬于指數(shù)增長。這些項目是怎么回事兒呢？

看來一個項目是否容易辦成，除了管理和計劃方面，項目自身的特點是更為重要的一個因素。這5種項目之所以容易成功，因為它們都有一個關(guān)鍵特點——模塊化（modularity）。模塊化的意思是大東西是由小東西組裝而成的。就好像搭樂高積木，每個積木都很小，搭在一起可以很大很大。

制造業(yè)早就在搞模塊化了，比如現(xiàn)在生產(chǎn)汽車都是把各個模塊化的零部件拼裝而成，效率非常高。但把模塊化用于大的工程項目，則是尚未完全普及。有些簡易房屋的建設(shè)已經(jīng)模塊化了。把墻、房梁什么的都變成標(biāo)準(zhǔn)化的“零件”，先在工廠里都批量制作好，運到施工現(xiàn)場直接組裝就行。

現(xiàn)在的趨勢是把像歌劇院這種高端的、復(fù)雜的、永久性的建筑也給模塊化。可能其中每一塊瓦片都是不一樣的，全是定制，但只要設(shè)計環(huán)節(jié)做得好，每片瓦的樣式都能精確傳遞給工廠，那就可以做到在車間制造，在現(xiàn)場組裝。

模塊化除了制造環(huán)節(jié)可控，成本低之外，還有一個關(guān)鍵好處是重復(fù)。你不是在做一個全新的大東西，你是把一個已經(jīng)做過的小東西重復(fù)制作和安裝N遍。對設(shè)計方和工廠來說，重復(fù)性強就容易迭代和改進，而對工人來說重復(fù)有利于快速學(xué)習(xí)。

這就如同婚禮上常見的那種超級大蛋糕。看著很厲害，有許多層，但這種蛋糕并不難做，因為它是模塊化的：它其實是由很多個小塊各自分開烤，再搭起來完成的。

其實模塊化不一定非得有積木式的那種“模塊”，模塊化本質(zhì)上是一種思想：把大項目分解成小任務(wù)。傅以斌曾經(jīng)參與領(lǐng)導(dǎo)了丹麥援助尼泊爾的一個學(xué)校項目，總共向尼泊爾交付了兩萬間教室。這是個大工程，但因為你總是落實到以單個教室為單位的“模塊”上，它可以不是一個復(fù)雜工程。

項目唯一的復(fù)雜性可能就是尼泊爾的地形不太好，有的地方比較平整寬闊，有的地方是崎嶇山地。傅以斌他們?yōu)榇嗽O(shè)計了三種不同的教室——但只有三種。尼泊爾沒有英國那種能在車間里生產(chǎn)教室的條件，你必須到現(xiàn)場去做，但是你仍然是在做大量的重復(fù)任務(wù)。

更好的是，教室這種東西是造一間就成一間，不用等兩萬間都造好才能用。有時候兩間教室就是一所小學(xué)，建好一所小學(xué)學(xué)生馬上就可以上課。專家過來一趟看看評審沒問題，這邊就算完工了，你就可以去建下一個學(xué)校?？此剖莻€大工程，但因為可以一邊做一邊交付，實則是小工程乘以N。

但并不是所有項目都能這么做。

比如一個公司肯定就不是一個員工乘以N那么簡單：當(dāng)你只有5名員工的時候，你可能都不需要一個專門的會計；可是如果你有500名員工，你不但需要會計，而且需要一個正式的HR部門，它的功能是專門管員工……要是500個人全是工程師，你這個公司肯定亂成一團。世間很多東西都是大了就不一樣。

能隨便乘以N而不會引起平均性能下降的系統(tǒng)叫做“無標(biāo)度”（scale free）系統(tǒng)，這種系統(tǒng)的好處是能任意擴展。而這樣的系統(tǒng)要求個體之間沒有耦合糾纏，做多少個都跟做第一個一樣，那工程做起來當(dāng)然就很容易。而你可以想見，大多數(shù)大項目不是這樣的。

而大項目的終極解決思路就是模塊化。像核電站，現(xiàn)在就有人在探索模塊化問題，也就是不要搞大反應(yīng)堆，而是能不能搞一種可以在工廠里生產(chǎn)出來的小反應(yīng)堆，然后看你需要多少裝機容量，就把若干個小反應(yīng)堆合并在一起做一個核電站……目前還沒有定型的范例，但是這里面有希望。

納西姆·尼古拉斯·塔勒布（Nassim Nicholas Taleb）在《反脆弱》（Antifragile）中反復(fù)說過，只不過他沒叫它為模塊化。塔勒布說大工程都具有脆弱性，容易出現(xiàn)“黑天鵝”，所以你不希望它走極端——對待脆弱的策略就是把它分散開。

用一塊大石頭砸人，一砸就砸死了。但如果你把大石頭分解成很多塊小石頭，每次砸一塊，那就非常安全。一次喝5瓶白酒，你可能就進醫(yī)院了；但每天喝一小杯，那叫陶冶情操。

我們早就知道這個道理。但如果不是傅以斌的這些研究，我們未必能想到這就是從根本上解決大項目難題最重要的道理。

做大事的英雄不是冒險家，而是工匠

傅以斌說的不是個人或者公司的成長，而是項目，而且是單個的大項目。作為個體你可能更愿意代入大事業(yè)中的高光角色，比如建筑設(shè)計師或者演員，你希望揮灑個性施展才華，你希望給世界打上你的烙印，那個烙印最好是獨一無二的。

而傅以斌提醒我們，要把大事做成，更重要的是那些在幕后把人力、物力組織起來，方方面面協(xié)調(diào)好的人，主導(dǎo)他們的是工匠精神。

總結(jié)來說，以冒險家的精神去做大項目是不可取的，更合適的態(tài)度是工匠精神。傅以斌在全書最后列舉了一些指導(dǎo)方針，除了咱們前面講過的，最重要的是關(guān)于人的：

最好請一位大師級的內(nèi)行負責(zé)整個項目，而且這個內(nèi)行最好自帶團隊。

你還得提供很好的后勤保障，特別是工地的安全用品，工人的生活條件都要事無巨細安排得很好。工人用啥有啥，精神愉快，才能保質(zhì)保量地把活干好。因為大項目是很多家公司一起做，有工人，有工程師，有各方供應(yīng)商等，你需要非常善于協(xié)調(diào)各方的關(guān)系。最理想的情況是這些團隊之前已經(jīng)合作過很多次，彼此信任。

有一個領(lǐng)導(dǎo)過累計幾十億美元的IT項目的人告訴傅以斌，在超過一半的時間里，他的工作就像是外交官一樣。他必須得跟各方建立很好的關(guān)系，爭取他們的理解和支持。這些關(guān)系不能等項目干起來才去搞，平時就得積累。他把維護關(guān)系視為項目的風(fēng)險管理，因為出點事兒，如果各方發(fā)生矛盾、互相扯皮，對項目的影響是致命的。

人事之外，項目的總指揮必須有很強的風(fēng)險意識：不能指望遇到危險再去消除危險，得一開始就主動尋找危險。因為能想到的危險太多了，你甚至?xí)?，參加這場比賽并不是為了贏，而只是為了存活：能堅持到底就算是勝利。

除了細節(jié)問題，你還得有大局觀。你得考慮這個項目的真正目的是什么，你還需要跟外面的同類項目進行比較，你需要外部視角。你甚至要考慮到該拒絕就得拒絕：如果一個項目時間緊，任務(wù)重，錢又少，各方面明顯準(zhǔn)備不足，你得學(xué)會說“No”。

歸根結(jié)底，做大項目和在真實世界做任何大事一樣，要求你必須戰(zhàn)勝自己頭腦中的各種偏見，不能閉門造車。

如果你真的能做到這些，能駕馭各種大項目，那可以說就是宰相之才。這個世界非常需要你。

我們看《三國演義》之類的小說，總覺得像關(guān)張、趙云那樣沖鋒陷陣、特別能打的英雄是最酷的，我們想成為那樣的人。然而在真實的戰(zhàn)爭中，你會發(fā)現(xiàn)更多時候主帥考慮的并不是指揮打仗，而是部隊的后勤保障以及各方面的關(guān)系等問題。

做大事的很多關(guān)鍵因素并不是那么具有戲劇性。

希望這本書能加深你對真實世界的認識。