七、績效考核常見熱點問題分析

1.考核成績強制分布法利與弊

強制分布法的來源和價值在于，實施績效考核的企業都把績效考核結果當作調整薪酬和晉升決策的依據，所以績效考核結果的合理分布就顯得比較重要。強制分布法的核心思想，就是通過對考核結果進行修正和調整，從而使考核結果滿足預先設定的等級分布。

很多企業都希望績效考核結果合理適當地拉開距離，現實中績效考核分布的結果卻往往令人失望，要不就是密集分布在高位區，要不就是集中在中間地帶，即形成考核中常見的“趨中效應”。于是，強制分布法就成為很多企業為實現績效考核結果合理分布的常用辦法。

強制分布法對于某些考核者來講是一個不太容易被接受的方法，主要原因在于被考核者的正常評價和考核結果要按照比例進行修正，而不是其最初的考核結果。在他們看來，經過強制分布后的考核結果和數據是失真的。

【典型案例】

某公司又到了年終績效考核的時候，從主管人員到普通員工每個人都忐忑不安，公司采用考核成績強制分布法，每到年底要根據員工的表現，將每個部門的員工劃分為A（優秀）、B（良好）、C（一般）、D（較差）、E（特別差）五個等級，要求各個考核級別的人數分別占總人數的10%、20%、40%、20%、10%。

該公司考核規定：如果員工有一次被排在最后一級，那么工資降一級；如果有兩次排在最后一級，則需要下崗進行培訓；培訓后根據考核的結果再決定是否上崗，如果上崗后再次被排在最后10%，則被強制淘汰。此外，下崗培訓期間，員工只能領取基本生活費。

公司各級經理和員工對這種績效考核方法都很有意見，其中有些職能部門如財務部門每年都為此煞費苦心。該部門是職能部門，大家工作中有明確的績效評價標準，從一定意義上來講都沒有什么錯誤，工作都完成得很好，把誰評為E檔都不合適。去年小孫因家里有事請了幾天假，還有幾次遲到了，但是也沒耽誤工作。財務部經理實在沒辦法只好把小孫報上去，小孫為了財務部的強制離散指標成了考核的“犧牲品”。

【案例分析】

對于財務部門，要求部門經理對員工按照等級進行分類是比較困難的事情，尤其是當他知道處于等級較低者將可能由此降低薪酬或者被降級甚至被淘汰時。對于掌管較少的部門而言，實施強制分布法尤為困難，也不合理。

需要特別注意的是，財務部門的績效考評方案相比其他部門要求則更高，作為財務部門經理必須做好任職資格和崗位說明書，在實踐中要緊密結合崗位職責的要求進行考核，日常工作中財務部經理要注意積累考核證據，考核結果要和績效工資掛鉤，這樣會讓被考核者心服口服。

總之，失真的考核結果無論對于企業還是被考核者都是不客觀的，被考核者無法接受，企業最終也要為這種考核結果造成的后果埋單。

2.和下屬談考核指標的溝通藝術

企業各級領導（經理）和下屬談考核指標，必須做好以下幾點：

（1）必須充分溝通績效考核的目的

各級經理和員工必須對企業績效考核目的達成一致認識，績效考核目的不是為了“整人”“斗爭”，而是為了提升企業管理水平，改進績效，體現企業公正評價員工……這些核心理念的灌輸必須做到位。

（2）要明確績效考核指標相對公平性

考核指標沒有絕對的公平，只有相對的公平。為此部門經理在下發和溝通考核指標時要充分考慮崗位考核的相對公平性，考核標準不能太離譜。

（3）為考核指標下發提供參考依據

考核指標的制定不能拍腦袋，考核指標下發必須有充分的依據，否則即使強行實施，最終考核結果也會流于形式，最終受害的是企業。

例如，銷售任務指標的下發：

·精神鼓勵法：要和各級員工共同描繪公司的美好發展前景，特別是企業實現經營目標和每個人利益的關系，從而讓員工有顧全大局的意識，而不是只照顧好自己的“一畝三分地”，只顧及自己的小目標。

·數據分析法：銷售任務下發必須經過周密有效的市場調查數據作為支撐。必須根據歷年數據分析和通過對競爭對手市場分析來綜合確定。這種基礎的歷史數據分析是最簡單、最實用的方法，計算分析指標使員工更信服，更容易消除疑慮，為員工指明奮斗方向。

·數據對比法：和其他人員的考核指標對比，或和員工前期的指標對比，為員工找出差距和問題，使員工比較容易接受考核指標。

·激將法：對于挑戰性比較高的任務必要時采用激將法，以此來激勵員工的進取心。

……

（4）要給下屬充分的思考時間

讓下屬充分考慮考核指標實現的可能性和挑戰性，及時和下屬溝通任務完成的可能性以及完成任務的相關激勵政策。

當然，績效指標面談過程中可能會遇到一些棘手的問題：

【問題1】員工拒絕當場簽名時該怎么處理？

當員工拒絕當場簽名時，就表明他對下發的績效考核指標（任務書）不認同、有疑義，碰到這種情況不要和員工發脾氣，更不能逼迫員工去簽名，因為即使員工簽了名對于企業也毫無價值。各級經理應該慢慢去說服員工做好思想工作，幫員工分析指導考核指標完成的主要問題出在哪兒，如果他一時不能理解，就需要反復耐心溝通，直到員工愿意簽考核任務書。

【問題2】與員工發生爭議該怎么辦？

在下發考核任務書的過程中，如果各級經理無法提供有效的數據作為依據，特別是考核指標超過員工承受壓力范圍，那么和員工產生爭議是必然的。

為什么會出現爭議？作為各級管理者應該深思：其實爭議主要根源就在于考核任務和指標缺乏說服力、缺乏依據，考核指標沒有明確的目標和清晰的衡量標準。為了避免這種情況的出現，各級經理有必要花足夠的時間和精力，做好考核指標下發的各項準備工作，確?？冃Э己擞欣碛袚?，讓員工感受到公平公正。

績效溝通和面談是一門藝術性和技術性都比較強的工作，沒有固定模式可以遵循，需要個人認真結合經驗不斷思考，持續改進，從而達到目的。

3.定性指標使用過程有何良策

定性指標量化（離散化）看起來很容易，事實上真正評價時并不容易操作，如對一個人工作積極性的評價，有些人表面上看起來不積極是因為本身屬于那種沉穩的性格。積極不積極的標準要看業績，業績做好了自然能反映這個人的積極態度。

俗話說“江山易改，本性難移”，有些定性指標看起來科學，實際上對一個人的評價并不公正，所以選擇定性指標要慎重，要有針對性，并且要容易測量和區分。

定性指標考核事實上可采用兩種方式來體現：

（1）定性指標在年度績效考核任務書中的總權重。除非管理團隊素質提升對于企業管理團隊建設特別重要，為了保證考核的客觀公正性，建立面向業務目標的考核導向，正常情況下，素質評價總權重建議不要超過10%（極限不要超過20%），只作為職業素質的牽引目標和行為文化的改進指南。

（2）定性評價單獨評價，不納入具體考核。一個人的綜合素質是多年積累的結果，素質改善不是通過考核一蹴而就的。

業界比較好的做法是，可以將素質評價的影響置于管理崗位人員的定期評價（年度為宜，和管理干部盤點掛鉤）中，定性評價作為獨立的素質評價直接和職務任免掛鉤，道德是一個員工綜合素質的體現，企業可按照“有德有才破格重用，有德無才培養使用，有才無德限制錄用，無德無才堅決不用”或者“有德有才是精品，有德無才是次品，有才無德是危險品”的總體思路來使用和管理人才。

4.通過年度考核做好人才盤點

人力資源管理比較重要的一項工作是人才盤點，為人才合理使用、薪酬調整及職位調整提供客觀依據。

關于年度考核結果和人才盤點關系如表2-11所示：

表2-11 年度考核與人才盤點關系

根據“有德有才破格重用，有德無才培養使用，有才無德限制錄用，無德無才堅決不用”的指導原則，對于不同考核結果采取的措施如下：

表2-12 不同考核結果對應的年度盤點措施

續表