福特的實踐

同時期的福特直截了當?shù)卣驹谄髽I(yè)的資本主義性質(zhì)上，不斷強化勞資之間雇用和被雇用的關(guān)系，強化彼此之間的交易關(guān)系。

可以說，福特是在企業(yè)層面上，在分工與組織的關(guān)系體系層面上，處理勞資之間對立統(tǒng)一關(guān)系問題的。不過，他使用的只是市場交易法則：誠實守信、對等互利。

比如，1914年，福特與工會簽訂協(xié)議，如果公司完成了當期的產(chǎn)銷量目標，利潤的一半給工會及其全體勞工。這一年他做到了，勞資雙方皆大歡喜。

他非常明確地告訴勞方利潤共享、風險共擔，事實上他支付給工人的工資是最高的。他反對通用公司的工會不管公司收益如何，年年要求漲工資。順便提一句，德魯克也曾經(jīng)明確指出這一點，認為通用公司的工會太強勢，遲早會把通用公司給拖垮。

福特并沒有像泰勒那樣，用科學的方法來調(diào)節(jié)每一個工序勞動者的工作熱情，而是充分挖掘工業(yè)技術(shù)的潛力，經(jīng)過12年的努力，開發(fā)出T型汽車，那是1908年的事情。再經(jīng)過5年的努力，1913年，福特在T型汽車上實現(xiàn)了固定流水生產(chǎn)方式。

換言之，福特依靠機器系統(tǒng)的進步，高效率地創(chuàng)造物質(zhì)財富；并依據(jù)分享理念，在企業(yè)分工一體化的關(guān)系體系上，很好地處理了勞資之間的交易關(guān)系，以及企業(yè)和顧客之間的交易關(guān)系。對顧客而言是降價讓利，對勞方而言就是漲工資、發(fā)獎金。

企業(yè)說到底，就是人與人之間的一種關(guān)系體系，其中包括了勞資之間的分工與組織關(guān)系、各工序勞動者之間的供求關(guān)系，以及企業(yè)與消費者之間的供求關(guān)系。這一系列的關(guān)系如何處理構(gòu)成了企業(yè)頂層設(shè)計的基本內(nèi)涵。企業(yè)必須在這個層面上予以回答，并確立基本原則，不要希望放置在管理層面上予以解決。尤其在資本主義性質(zhì)的企業(yè)中，更不可能依靠管理去解決。

本田宗一郎和藤澤武夫就非常清楚這一點，要想使一個企業(yè)永續(xù)經(jīng)營下去，就必須確立關(guān)乎企業(yè)命運的基本原則。這就是“三喜歡原則”：讓員工喜歡，讓經(jīng)銷商喜歡，讓消費者喜歡。由此確立起來的相互關(guān)系才是企業(yè)的命脈。混淆企業(yè)與管理兩個層面上的命題，是當今企業(yè)管理學混亂而瑣碎的根源。

在管理領(lǐng)域中，福特依據(jù)企業(yè)的資本主義性質(zhì)，實行行政上的專制。他雇用一群打手級的監(jiān)工，監(jiān)督每一個勞工嚴格按照“工序操作指南”的要求，做對、做好、做到位；并且，嚴禁工人之間有私交，嚴禁工作中交頭接耳，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，當即予以處罰或制止。史家稱之為“胡蘿卜加大棒”。

史家這種說法有點問題，準確表達應該是，在企業(yè)層面上，在企業(yè)人與人之間的交易關(guān)系層面上，推行的是互惠互利的交易原則，可以用“胡蘿卜”一詞來形容；在管理層面上，實行的是鐵血政策與紀律，嚴格約束工人服從機器系統(tǒng)的要求及規(guī)范，可以用“大棒”一詞來形容。

綜上所述，管理作為一項職能，支撐的是企業(yè)分工一體化的關(guān)系體系，包括技術(shù)/經(jīng)濟的一體化，以及社會/心理的一體化。

如何在利益相關(guān)者之間構(gòu)建一體化的關(guān)系體系是企業(yè)層面上的事情，是企業(yè)頂層設(shè)計的內(nèi)容，而不是管理職能上的事情。管理只是企業(yè)的一項職能，充其量，只能使企業(yè)內(nèi)在效能或潛力充分發(fā)揮出來。

與此相聯(lián)系，分工與組織是對應關(guān)系，是一件事情的兩個方面，共同構(gòu)成了企業(yè)的實體內(nèi)涵。企業(yè)不是一個組織，管理不是組織的一項職能。