企業的主體

如何調動人的積極性？這是企業內在固有的命題，是由企業創辦者的選擇決定的，由企業的性質決定的。

美國醫療行業首屈一指的企業集團梅奧診所壓根就沒有這樣的命題。就像家庭一樣，個別偷懶的人總是有的，但它不成為家長制管理的元命題。

企業不是一個符號，而是一個實體，一個由分工一體化關系體系構成的實體。這個實體強不強取決于分工與組織強不強，這個實體中的人或方方面面利益主體的共同意識強不強取決于企業的性質。把企業說成是一個組織是不對的，組織不能準確地表達一個企業的內涵。

組織作為一種行為，強調的是如何在分工的基礎上“組織起來”，而且是動態的，用“一體化”這個概念更精準。

組織作為一種狀態，強調的是與“勞動分工”和“勞動組織”的對應關系。超過組織能力的勞動分工是沒有功效的，隱含分工缺陷的勞動組織是不能彌補的。分工與組織兩者相輔相成、相互制約、相互作用，唯有企業的頂層設計才能形成兩者之間相互強化的作用機制。

無論組織行為還是組織狀態，都不足以表達一個企業的真實內涵。相反，分工與組織都是企業實現創造價值目標的手段或工具，分工與組織的行為或狀態表達的只是企業使用這些工具或手段的程度。

泰勒的科學管理并沒有觸及企業的頂層設計，只是延續了機械工程師或效率工程師未盡的工作而已，即導入了經濟學的思想，導入了經濟人的假設，成功地把“人”這個生產要素整合到了機器系統之中，在技術/經濟層面上，實現了分工之后的一體化。

應該指出，泰勒的方法極具經濟學特征，把勞動過程中人與人之間的關系轉換為工序與工序之間物與物的關系，就像市場上的供應者和需求者之間的關系一樣，人與人之間的勞動互換關系轉變為商品之間的交換關系。換言之，泰勒的科學管理與宏觀經濟學一脈相承，理應稱之為微觀經濟學。