04 華為的ISC管理是在什么背景下引入的

治企，任正非講究用文火，和風細雨式地加以改良，避免暴風驟雨式的改革引起劇變。

華為自成立以來30多年都沒有停止變革，但不是激進主義，而是改良主義，不等到事情問題成堆時，才去力挽狂瀾式地進行變革，不搞大起大落。任正非崇尚通過系統的價值觀統領團隊，通過系統的制度治企、管企。在管理改進過程中，華為強調改進企業中最短板的那一塊，建立以流程和時效為主導的管理體系，既重視研發、營銷，又重視理貨系統、出納系統、中央收發系統和訂單系統等系統。華為嘗試建立更加均衡的企業價值體系，強調提升企業的整體核心競爭力——ISC 管理能力。ISC變革的實現流程如下。

一是問題發現。在華為進行ISC變革前，企業內部已感受到企業供應鏈在支撐企業業務拓展上越來越困難，企業及時齊套發貨率已低至20%～30%，而且存貨周轉率也僅為一年兩次。采購和計劃環節矛盾重重，計劃質量不高，采購方式單一，不能滿足企業需求。這會導致大量訂單發生更改，很多訂單交付不及時，經常出現發錯貨現象，甚至有一段時間還無奈地成立華為“發正確的貨小組”，由一位副總裁擔任組長，開展企業內部流程優化，研發一系列IT工具，建立相關管理制度。然而，這些都僅僅只是淺層次的變革，并未涉及業務模式和流程的系統變革。

二是問題診斷。1999年，華為的高層管理者組成變革指導委員會，由制造、采購、計劃和市場等部門的負責人擔任各小組組長或副組長，并邀請IBM的全球供應鏈專家一起全面開啟華為ISC變革項目。變革指導委員會通過訪談和調查，深入挖掘華為供應鏈存在的問題，并總結和提煉為78個問題，歸結在流程、IT系統和組織這3個領域。例如，在流程方面，生產和交付的能力不匹配、供應產品的質量難以保障、信息不對稱影響按時交付；在IT系統方面，各信息系統形成數據孤島，難以跟蹤訂單的進展；在組織方面，部門之間缺乏溝通、合作效率低下等。總體結論：目前華為供應鏈的管理水平與國際先進企業相比，存在較大差距，如華為的訂單及時交貨率僅為50%，而國際電信設備制造商的均值為94%以上；華為的庫存周轉率為3.6次/年，而國際平均水平為9.4次/年；華為的訂單履行周期為25天，而國際平均水平為10天。

三是變革目標。變革指導委員會和IBM的管理專家共同設計了華為ISC管理模型，并設定了3個核心目標：①建立以客戶為中心的華為ISC；②建立成本最低的華為ISC；③提高華為供應鏈的靈活性和快速反應能力。華為最終確定從流程、IT系統和組織3個方面進行系統變革。

什么是好的供應鏈？華為認為好的供應鏈應該包括4個方面：質量好、速度快、成本低、CSR（Corporate Social Responsibility，企業社會責任）/供應連續性好，這也形成華為的核心競爭力，保障客戶滿意、企業盈利，其模型如圖1.4所示。

四是變革歷程。通過診斷問題及建立變革目標，華為提出了一系列ISC變革方法：在流程方面，從業務流程切入，通過業務來驅動變革；在組織變革方面，破除變革的阻力；在IT系統方面，以預測和計劃作為龍頭，帶動其他環節的變革行為；在變革范圍方面，從國內開始，逐步擴展到海外，由內向外，分批進行變革。

華為ISC 先后經歷了ISC 變革前、ISC 建設期、全球供應鏈（Global Supply Chain, GSC）建設和多產業供應鏈等時期，讓華為供應鏈管理能力不斷提升。華為ISC的歷程如圖1.5所示。

五是變革成效。通過ISC變革，華為的訂單運作周期、生產方式、生產計劃、柔性生產和及時交付率等關鍵供應鏈指標均發生了巨大變化，企業供應鏈管理能力得到極大提升。可以說，華為ISC有效地支撐了華為年銷售收入的增長——從2000年的220億元增長至2020年的8914億元。

在華為供應鏈的全環節、全流程、全渠道、系統化的發展上，如在設計（規劃）、采購（供應）、生產（運營）、銷售（新零售）、服務（交付）、數字化（信息流）、金融（資金流）上，不斷增強企業的核心競爭力，從容面對更加復雜的國際競爭。華為供應鏈管理起到關鍵核心的“管理基座”作用，也是華為的任正非時代留給后人的“治企寶典”和“管理遺產”，同時為中國企業勇敢地走向國際“打開一扇門”。

華為ISC變革前后的對比如表1.1所示。

有些企業在技術方面看似并不比華為差，卻為何沒有真正地發展起來或者基業長青，就是因為管理差距，“產品可以買到，但企業管理是買不來的”。