03 支撐華為崛起的兩個(gè)供應(yīng)鏈管理法寶

華為的成功源于居安思危，以客戶為中心，而不是以技術(shù)為中心。1998年，國際巨頭IBM的年銷售收入為900億美元，當(dāng)時(shí)華為的年銷售收入為89億元人民幣。當(dāng)時(shí)，任正非提出向IBM學(xué)習(xí)，21年之后，在2019年《財(cái)富》世界500強(qiáng)榜單發(fā)布時(shí)，華為位列第61，IBM位列第114，“徒弟超過師父”，青出于藍(lán)而勝于藍(lán)。

支撐華為真正崛起的是與國際接軌，以及華為中國式供應(yīng)鏈管理的理念、體系、方法、工具的使用，其核心是兩個(gè)供應(yīng)鏈管理法寶：IPD和ISC。IPD和ISC是華為斥資超過20億元，聘請200多位IBM的管理專家，歷時(shí)4年多，將IBM的成功經(jīng)驗(yàn)結(jié)合華為所處行業(yè)的特點(diǎn)，為華為量身定制出的企業(yè)流程和管理方法。這也是華為最具價(jià)值的管理內(nèi)容。

一、法寶一：IPD

IPD是保障華為技術(shù)優(yōu)勢的核心流程，華為對IPD的定義是基于市場和客戶需求驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)品研發(fā)流程體系。IPD流程的核心強(qiáng)調(diào)來自市場、經(jīng)貿(mào)、研發(fā)、采購、制造、服務(wù)等方面的相關(guān)人員組成跨部門協(xié)作團(tuán)隊(duì)，共同管理產(chǎn)品的整個(gè)研發(fā)過程，即產(chǎn)品從市場調(diào)研、需求分析、立項(xiàng)預(yù)研、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、研發(fā)、中間實(shí)驗(yàn)、生產(chǎn)制造、銷售、安裝、服務(wù)培訓(xùn)到信息反饋的全流程和全生命周期的產(chǎn)品研發(fā)管理。每個(gè)項(xiàng)目和產(chǎn)品線管理者都對供應(yīng)鏈需求和供應(yīng)鏈效益負(fù)責(zé)，避免了原來研發(fā)部門只追求技術(shù)卻對產(chǎn)品市場認(rèn)知不足的現(xiàn)象，也避免了市場部門只關(guān)注銷售卻不顧產(chǎn)品供應(yīng)鏈未來戰(zhàn)略的短視現(xiàn)象，及時(shí)將市場信息反饋給研發(fā)部門，更好、更快地滿足供應(yīng)鏈需求。

IPD 實(shí)現(xiàn)了機(jī)會(huì)到商業(yè)的有效變現(xiàn)，使企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)過程中更加關(guān)注客戶的真實(shí)需求，提升了對企業(yè)市場的反應(yīng)速度，縮短了相關(guān)產(chǎn)品的研發(fā)周期，減少了報(bào)廢項(xiàng)目和降低了研發(fā)成本，提高了新研發(fā)產(chǎn)品的穩(wěn)定性、可服務(wù)性和可生產(chǎn)性。

華為的核心產(chǎn)品C&C08數(shù)字程控交換機(jī)幫助華為實(shí)現(xiàn)百億元產(chǎn)值，后期研發(fā)的軟交換、接入網(wǎng)、NGN、GSM、GPRS、3G、CDMA等產(chǎn)品均受益于IPD流程的固化和推廣。華為各IPD項(xiàng)目組的骨干也陸續(xù)被提拔為華為的中高層人員。華為十分注重研發(fā)供應(yīng)鏈建設(shè)，如1998年推出的SDH/DWDM產(chǎn)品線讓華為成為亞太地區(qū)最大的光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品供應(yīng)商。在該產(chǎn)品線推出前，項(xiàng)目組長黃耀旭是華為數(shù)千名研發(fā)工程師中的一員；在該產(chǎn)品推出后，他立即被提升為高級副總裁，可見華為用人不拘一格，看重業(yè)績和能力。這種情況在華為很常見，智能網(wǎng)項(xiàng)目組長張來發(fā)在中國移動(dòng)“神州行”項(xiàng)目和泰國電信WIN項(xiàng)目成功運(yùn)作后也被提拔為高級副總裁；無線產(chǎn)品ETS-450奠定了華為今天的無線產(chǎn)品龍頭地位，項(xiàng)目組長陳朝暉也被任命為高級副總裁和產(chǎn)品線總裁。

華為于1998年引入IPD，當(dāng)時(shí)的年銷售收入為89億元，至2019年推出IPD10.0版本時(shí)，年銷售收入達(dá)到8588億元，可以說IPD研發(fā)對華為的業(yè)績提升功不可沒。隨著IPD管理的逐年升級，IPD現(xiàn)已成為華為產(chǎn)品供應(yīng)鏈打造的“核武器”，使華為的新產(chǎn)品研發(fā)更有效率、速度更快，也為華為后面吸納國際優(yōu)秀管理方法并實(shí)現(xiàn)中國化的變革提供了信心和決心。

華為管理者普遍認(rèn)可IPD 變革是華為發(fā)展歷史上的一個(gè)里程碑性質(zhì)的變革項(xiàng)目，也是華為提升產(chǎn)品研發(fā)供應(yīng)鏈效率的重要項(xiàng)目。

二、法寶二：ISC

ISC 是決定華為競爭力的關(guān)鍵流程，對華為的改造更加徹底。IBM 的管理專家經(jīng)過調(diào)研和論證認(rèn)為華為的核心競爭力是技術(shù)研發(fā)供應(yīng)鏈和銷售供應(yīng)鏈，即研發(fā)+銷售，并認(rèn)為應(yīng)把這兩個(gè)核心競爭力進(jìn)一步加強(qiáng)，其他非核心內(nèi)容可以外包。

在流程再造的過程中，華為按照IBM管理專家的建議，將生產(chǎn)部門、計(jì)劃部門、采購部門、發(fā)貨部門、倉儲部門、物流部門合并，組成新的供應(yīng)鏈管理部門，由華為的高級副總裁直接管理。供應(yīng)鏈管理部門負(fù)責(zé)將華為的生產(chǎn)、發(fā)貨、物流、包裝及庫存管理等環(huán)節(jié)通過招標(biāo)外包給其他企業(yè)，而供應(yīng)鏈管理部門則變?yōu)橛?jì)劃、認(rèn)證和管理部門。這樣一來，華為通過發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，降低了成本、提升了華為供應(yīng)鏈的競爭力；通過供應(yīng)鏈管理實(shí)現(xiàn)降低成本、減少庫存，提高供貨質(zhì)量、資金周轉(zhuǎn)率、供貨速度和工程質(zhì)量的目的。

目前，華為已實(shí)現(xiàn)零庫存和一周交貨的超強(qiáng)反應(yīng)能力。華為在1998年完成了ISO 9000流程認(rèn)證。在IBM的管理專家進(jìn)駐華為之前，華為已經(jīng)開展了一系列流程變革，讓企業(yè)的運(yùn)營更加流程化、規(guī)范化和國際化。ISC項(xiàng)目要求將企業(yè)運(yùn)作的每個(gè)環(huán)節(jié)都作為供應(yīng)鏈管理中的一部分，對企業(yè)內(nèi)部、外部合作伙伴都需要進(jìn)行有效管理，提高企業(yè)整體供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率和經(jīng)濟(jì)效益。

從2000年以后，華為開始逐步將生產(chǎn)部門、培訓(xùn)部門，以及工程安裝、維護(hù)、調(diào)試、軟件研發(fā)等眾多環(huán)節(jié)外包出去，從而達(dá)到節(jié)省成本、減少庫存的目的，以便集中力量在技術(shù)研發(fā)和市場拓展上。當(dāng)前，華為約有48%的員工在從事技術(shù)研發(fā)工作，以便保證華為的技術(shù)領(lǐng)先；有38%的員工從事國內(nèi)外銷售及服務(wù)工作，以便保證華為的市場競爭力。從事這兩項(xiàng)工作的人數(shù)合計(jì)占到華為總?cè)藬?shù)的86%，社會(huì)上傳聞華為由“設(shè)計(jì)院+營銷團(tuán)隊(duì)”組成，也是基于此原因。

在深圳，已有上百家企業(yè)成為華為的分包商或者供應(yīng)商，為華為提供外包服務(wù)，成為華為核心競爭力的重要部分。這正印證了“企業(yè)之間的競爭是企業(yè)供應(yīng)鏈之間的競爭”這句話，只有建立、發(fā)展、維護(hù)和管理好屬于本企業(yè)具有競爭力的供應(yīng)鏈，才能讓企業(yè)真正立于不敗之地。另外，華為供應(yīng)鏈國產(chǎn)化也是華為搶占國際市場的有力武器，華為產(chǎn)品在國際市場上長驅(qū)直入、所向披靡。所以，ISO 9000、IPD、ISC等供應(yīng)鏈管理流程的優(yōu)化，以及華為企業(yè)文化和組織架構(gòu)的升級落地，保證和推動(dòng)了華為的快速成長。

華為供應(yīng)鏈流程管理可以有效防止企業(yè)內(nèi)“山頭”的產(chǎn)生，企業(yè)的戰(zhàn)斗力來自流程和體系，而非個(gè)體，這些流程的創(chuàng)立卻要靠華為的能人來推行。

本書主要介紹與供應(yīng)鏈管理相關(guān)的IPD、ISC、華為供應(yīng)鏈管理各環(huán)節(jié)的核心知識等內(nèi)容。為保證重大變革的順利實(shí)施，華為設(shè)立了變革指導(dǎo)委員會(huì)、變革項(xiàng)目管理辦公室及變革項(xiàng)目組3個(gè)層級的變革組織機(jī)構(gòu)。華為的每項(xiàng)變革形成的新制度、新組織慣例，最終都會(huì)通過IT系統(tǒng)落地執(zhí)行。華為的歷次重大管理變革包括《華為基本法》、IPD、ISC、IFS（Inergrated Financial Services，集成財(cái)經(jīng)服務(wù)）、輪值CEO（Chief Executive Officer，首席執(zhí)行官）制度等，如圖1.3所示。