組建三人核心小組
由CEO、CHRO和CFO組成的三人核心小組，能夠把企業經營的兩大資源（資金和人才）打通，能夠更好地幫助領導者從頂層設計的角度，思考人才對業績結果的影響。
在前面講到的信達公司的案例中，扎菲諾組建了G3。通過正式的季度研討及平時的日常溝通，在做重大決策、戰略運營及未來規劃時，他們會思考如何確保人才及資源配置對戰略目標的有效支撐。在分析過往經營業績時，他們會追根溯源，思考業績好壞背后的根本原因。在規劃未來的業務發展時，他們會從人的角度出發，思考組織是否具備達成新目標、發展新業務所必備的核心能力和人才基礎。要做到這些，他們三個人必須對相關人員有充分的了解，才能判斷預測其可能達成的業績結果。G3的討論結合了財務和人力，是分析企業經營狀況更為全面的視角。在外部環境快速變化的時代，企業需要持續調整，變中求勝，G3這樣的全面視角更顯得彌足珍貴。
此外，G3還能讓你看到企業經營的本源，真正從“因”出發。也就是說，大多數企業的思考邏輯通常是先定戰略目標，再看經營結果（其中很多是以財務數據的形式體現），最后再討論組織人才。其實，經營結果都是人做出來的，人才是真正的“因”。從這個意義上講，組織人才不應作為單獨的議題討論，而應是發展戰略及業務運營的基礎。G3正是這樣的研討機制，讓你把組織人才、戰略運營及業績結果有機地結合到了一起。
總之，G3應成為當今組織人才管理系統的核心，成為領導者的好幫手。
再看看印度的塔塔通信公司（Tata Communications）。該公司CEO維諾德·庫瑪（Vinod Kumar）與G3的淵源可謂無心插柳。故事要從2012年的一個短期項目說起。當時，塔塔通信的主營業務是為大公司提供通信、計算及內部協同平臺系統等基礎服務。由于市場競爭及新技術的應用，基礎服務的收費標準在2012年出現了大幅下滑。庫瑪心里很清楚，要想扭轉頹勢，公司必須盡快進行業務轉型，推出新的更高價值的增值服務。公司當時并不具備做新業務的能力，要想實現業務轉型，只能從外部招聘更為高端的專業人才，而且還得快速到位。但問題是，招募這些專業人才意味著成本上升，這在主營業務收入大幅下滑、贏利狀況已然非常吃緊的形勢下，的確是艱難的抉擇。而且要是處理不好，財務和人力肯定會打架。
為此，庫瑪把時任CHRO阿德什·戈雅爾（Aadesh Goyal）和CFO桑杰·布維嘉（Sanjay Baweja）請到了一起，共同探討如何解決這個問題。經過多次討論，三個人終于找到了破局之道：其一，精簡現有團隊，例如裁撤冗余崗位，按業務量優化人員配置，這樣就節省出了7%的人力成本；其二，定向招募發展新業務需要的技術、營銷及銷售人才。
經過這件事，庫瑪發現CEO—CHRO—CFO的三人討論機制非常有效，于是決定正式組建G3，讓這個頂層的三人核心小組負責思考公司的長遠發展目標，比如，如何持續優化成本結構，如何打造持續提升的企業文化。為此，在G3的基礎上，他們還組建了跨部門的工作小組，鼓勵員工報名，共同參與。后來有500多人以兼職的形式參與其中，大家的創意遠超出三個人的想象。僅成本優化這一項，就可為公司節省1億多美元。
G3在塔塔通信公司，已從最初一個臨時性的工作機制轉變為CEO推動業務轉型、組織變革的有力抓手。
G3的成功還讓庫瑪發現了CHRO身上的巨大潛力。通過與CEO和CFO的緊密合作，CHRO的業務分析能力有了很大的提升，能很好地把組織人才和業務經營結合起來。于是，庫瑪決定給CHRO加擔子，讓他主管業務，全面負責向銀行提供支付解決方案的創新業務。如果成功，這將會是一個新的業務增長點。
真正重視組織人才
G3要想真正發揮作用，CEO、CFO及CHRO三人之間必須坦誠相待，相互支持。艾德·布林曾領導泰科公司[1]扭虧為盈，之后加入杜邦公司擔任CEO。談到G3，他說：“三人之間必須有話直說，尤其是那些不好聽的話。CHRO和CFO必須有勇氣告訴CEO，與CEO私交甚好的某位高管其實并非該崗位的最佳人選。”Veritiv公司[2]在G3的基礎上，還邀請了公司法務負責人加入。該公司董事長兼CEO瑪麗·拉辛格（Mary Laschinger）說：“公司財務、法務及人力負責人的視角更為客觀，人力資源的確跟其他職能一樣重要。”
除此之外，你還必須真正重視組織人力工作，必須像重視資金那樣重視人才，必須像重視財務職能那樣重視人力職能，要像重視CFO那樣重視CHRO。對CFO的高度重視，源于20世紀80年代，當時嚴峻的競爭環境及頻發的重組并購催生了“超級CFO”的概念。從此之后，CFO就成了企業高管班子的核心成員，受邀參與各項關鍵決策的制定。讓CHRO成為G3的一員，也同樣有劃時代的意義。這是對人力資源工作重視的真正體現，是把人力資源作為重大決策關鍵要素的機制保障。
長期以來，很多專家學者都在呼吁，企業應當高度重視人力資源職能。如果你真的相信，歸根結底為企業創造價值的是人，你就會理解為什么相較以往，人力資源工作在新時代的重要性有增無減。當今世界，外部環境快速變化，組織人才需要持續調整提升，企業才有可能立于不敗，變中求勝。你需要定期思考、不斷審視：公司關鍵崗位的人，對不對、行不行？面對市場新趨勢，需要把握新機會時，派上的是不是最優秀的人？面向未來，哪些人有潛力成為接班人？哪些公司正在挖你的人，這對未來行業格局而言意味著什么？推動業務發展時，哪些人沒有全力以赴？分析經營結果時，在特別優異或特別糟糕的結果背后，根本原因是什么？在多大程度上，與其直接負責人相關？
業務問題的背后，都是人的問題。因此把CHRO納入核心小組，不是選擇，而是必需。
怡安集團也組建了G3。該公司CEO格雷格·凱斯認為：“企業經營中，把人用好與把資金用好同樣重要。我們三個人會在一起共同探討，共同決策。業務發展和組織人才不是割裂的，光做好資金配置還不夠，還要思考有沒有合適的人。比如，關鍵崗位上的人對不對？人才培養的重點是什么？面對收購機會，組織中有沒有合適的人去研究推動？將來完成收購后，誰來負責整合及運營？在這些重大的戰略議題上，G3的運作機制絕不是CFO和CHRO提建議，然后由CEO一人拍板。CEO、CHRO和CFO是一個整體，都是G3的一分子，彼此間要真正地做到共同探討，共同決策。”
當然要成為G3的一員，CHRO必須對業務經營、企業全貌有深刻的理解。因此，越來越多的企業在選擇CHRO時，未必會選傳統人力資源業務中級別最高的，而是會更青睞那些懂業務、有一線業務管理經驗的人。CHRO絕不能把時間和精力全都花在人事行政、薪酬福利及規章制度等傳統的人力資源工作上。今天的CHRO必須懂業務經營，懂組織人才，懂如何通過人才的調整推動公司業務的成長；而且還能真正成為G3的一員，與CEO和CFO一起，共同思考企業未來的發展戰略及組織人才布局。上述對CHRO的要求，以及CHRO時間和精力的分配，絕非我們一廂情愿地異想天開。事實上，在我們訪談過的業界優秀的CHRO中，已然有人開始這么做了。他們花在傳統人力資源工作上的時間和精力通常不到30%。艾倫·穆拉利是福特汽車公司前任CEO，現任谷歌公司董事。他對CHRO的要求可謂一語中的：“CHRO首先必須是極好的業務領導人；如果還能更進一步，CHRO應該是業務戰略方面的高手。”
人力、財務緊密合作
正如我們在書中反復強調的那樣，企業經營最重要的資源無非兩項：一是資金，二是人才。要想企業蓬勃發展，兩大資源都要管好。通過G3，CEO可以著力培養CHRO和CFO，讓他們相互學習、相互補位，成為領導者的左膀右臂。相比單槍匹馬地干，CHRO和CFO協同作戰時，他們的視角會更加全面，得出的解決方案也會更加合理，能更好地確保企業的資源配置和組織人才高度契合。
最近麥格勞—希爾公司扭虧為盈，就是CHRO和CFO協同作戰的經典案例，其效果的確讓人驚嘆不已。10年前，該公司陷入了低谷。一方面，其麾下的標準普爾評級業務受到了監管部門的嚴格審查，因為大家認為評級機構也是2008年次貸危機的推手之一；另一方面，教育出版業務舉步維艱。資本市場認為，該公司不同業務之間缺乏有機協同，公司股價從鼎盛時期的每股70美元跌到了每股17美元。
面對困境，該公司CEO特里·麥格勞知道，必須大刀闊斧地推進變革。于是2010年他招募了兩位人才加入公司，他們是CHRO約翰·貝利斯福特和CFO杰克·卡拉漢。雖說他們兩人都曾在百事公司任職多年，但之前并不認識，好在這并未影響他們迅速形成一個強有力的戰斗團隊。他們深刻理解在艱難時刻CEO對他們的期許，即充分利用他們的外部視角，全面審視公司的經營狀況，發現創造價值的新方法，找到未來發展的新路徑。用約翰的話說，這是一個“尋寶探險的歷程”。
說干就干，兩人加入麥格勞—希爾后就立即投入了工作。他們首先從成本入手。通過對標行業中的其他企業，他們發現公司結構臃腫，成本過高，亟待改造。比如，后臺IT（信息技術）支持部門就有1400多人，中層管理者人浮于事，有些經理只管一兩名下屬。貝利斯福特說：“過去公司像個大家庭，似乎一旦加入，就可以一輩子在這里干下去。這在過去也許適用，但今天還這么做，就會影響企業的競爭力，很難吸引、留住業界的頂級人才。”總之，公司在成本優化方面潛力巨大。
CFO和CHRO合作緊密，溝通密切。他們平時經常一起喝咖啡，每月也會抽時間一起吃兩三次晚餐。這樣的溝通頻率和溝通方式，讓他們既可以更放松地就一些戰略意義重大的關鍵議題暢所欲言，也可以持續探討、逐步深入。比如，公司整體架構和業務布局，究竟是保持現狀，還是把缺乏內在聯系的業務分拆剝離。經過5個月的認真分析和深入討論，他們認為最好的選擇是把公司業務一分為二，把評級業務獨立出去，將其他業務放在一起。貝利斯福特說：“董事會討論上述議題時，我們倆也負責主持，引導大家深入思考什么樣的整體架構和業務布局最有利于公司的長遠發展。”
現在他們倆要開始雙線作戰，一是要完成業務分拆，二是要持續優化成本。公司每年總成本高達20億美元，其中一半以上是人力成本，而且透明度極低，很難進行有效分析。貝利斯福特說：“比如財務部門的成本就很難統計，人員職級不統一，隸屬部門也不太清晰。”卡拉漢補充道：“要想分析業務實際經營狀況，把成本收入按業務細分，難度極大。”為此，兩人首先啟動了一些基礎性的工作，先從財務和人力部門入手，統一數據口徑，提高數據質量。在夯實數據基礎后，他們開始推動分析思考：薪酬激勵是否真正與業務結果掛鉤？要想提升贏利水平，哪些人需要調整？把經營結果和組織人才放在一起分析，讓兩人對公司存在的問題有了更為深刻的洞見。他們發現，公司利潤率最低的業務中，管理層級太多，薪酬激勵政策很不合理，完全超出了業務可承受的范圍。找到了根本問題，解決方案也就呼之欲出了。
除了削減成本，兩人還在思考如何加強組織建設，更好地支撐業務戰略的落地。比如，原來公司不同業務各自為政，缺乏協同，沒有形成合力。現在要推動組織轉型，通過建立強大且統一的平臺，促進各業務協調有機地快速成長。
麥格勞—希爾公司可謂CEO、CHRO和CFO緊密合作的經典案例。G3可以有效地幫助CEO，領導企業在困境中尋求突破。要想確保G3的有效性，CEO必須真的像重視CFO那樣重視CHRO，必須營造開誠布公、直面問題的溝通氛圍，必須通過定期開會及日常溝通等多種方式保持溝通頻率。當G3機制已經形成，CHRO和CFO逐漸進入角色后，他們就不會介意別人對他們各自負責的領域（人力及財務）發表意見，而且他們也敢于對CEO直言不諱。比如在麥格勞—希爾公司，CHRO和CFO就曾在是否出售公司旗下教育業務及杰迪保爾商務咨詢業務這樣戰略意義重大、情感因素交織的關鍵決策上，與CEO據理力爭。貝利斯福特說，通常在公司是否該出售某個重要業務的問題上，人力部門的負責人都不敢插話。他自己之所以敢在這些傳統人力資源的禁地參與探討、主動提問、大膽諫言，原因之一就是“自己與CFO的緊密合作”。卡拉漢補充說：“如果財務和人力部門的負責人缺乏溝通、各自為政，他們就無法為公司創造新的價值。”
人力與財務緊密合作，成效如何呢？下面的幾個數據就是最好的明證。貝利斯福特和卡拉漢加入麥格勞—希爾時，公司總收入為62億美元，分拆剝離后僅為32億美元。5年之后，公司收入增長了近60%，達到51億美元。起初，公司市值跌到了90億美元，現在公司市值增至原來的4倍多，接近400億美元。這樣的緊密合作機制，在特里·麥格勞于2013年退休，道格·彼得森接任CEO后，繼續發揚光大。