識別培養2%的關鍵人才

推動人才管理變革，組建G3是領導者的重要抓手。但光有G3的頂層推動還不夠，還要贏得組織中關鍵人才的支持。

偌大的企業這么多人，究竟哪些算關鍵人才呢？在我們看來，人才管理可以遵循2%法則，即組織無論多大，其中極少部分（比如2%）的關鍵人物會對組織整體效能產生巨大影響。這里的2%并非絕對，是個概數。其核心思想在于，組織中極少部分的關鍵人才會對組織整體產生巨大影響。有時這個比例可能是2%，有時可能是5%，在有些過萬人的大型企業中，也許只有0.5%~1%，甚至更少。通常不論企業多大，這樣的關鍵人才也不會超過200個，在絕大多數企業中大約會在幾十人的數量級。

正是因為他們為數不多但影響巨大，所以G3的首要任務就是抓住關鍵人才，識人、用人、培養人。識人就是，要能精準識別，把他們從組織的茫茫人海中找出來；用人就是，要把他們放到合適的崗位上，讓他們創造巨大價值，推動企業加速成長；培養人就是，你要親自關注他們，對他們的能力及發展需求了如指掌，為他們創造個性化的職業發展機會，幫助他們持續提升、快速成長。

當然，我們不是說組織中其他人不重要，不需要培養提升，而是本書會聚焦在那些為數不多但影響巨大的關鍵人才上。原因有三：第一，泛泛地講如何培養、激勵員工的書，市面上已經有很多。第二，本書的初衷是幫助企業領導者在當今時代推動組織人才管理變革。要想完成這一重大轉型，靠領導者一個人，或者靠三人小組，還不夠。如果能贏得關鍵人才的理解支持及投入，成功的概率會大幅提升。泰科公司的艾德·布林、IBM著名前掌門人郭士納、蘋果公司的喬布斯，都是這方面的高手。在公司陷入困境時，他們抓住了組織中的關鍵人物，不僅找得準，還用得好、育得精，最終帶領公司扭轉頹勢，開啟了新篇章。第三，也是最重要的一條，我們認為公司的未來方向及發展戰略無論做得多好，最終結果都是人做出來的，是建立在組織人才基礎之上的。如何找到、用好、培養好這些關鍵人才，關乎組織未來命運，意義重大。

說到這里，一個問題呼之欲出：究竟誰算關鍵人才呢？

這個問題不簡單，因為關鍵人才絕不是論資排輩，按級別高低算的。關鍵人才也許級別沒那么高，但他們發揮的作用非常關鍵，他們身上的潛力非常可觀，比如核心設計師、技術專家、銷售大牛、善于影響他人形成共識的人、善于推動跨部門溝通協同的人、假以時日有可能成長為下一代核心班子成員的人。比如，喬納森·伊夫就是蘋果公司產品設計的靈魂人物，心血管專家史蒂芬·尼桑就是克利夫蘭醫療集團彰顯專業實力的金字招牌。又比如，UPS公司負責路線優化軟件的技術大神，他們會根據實時路況指導送貨司機調整路線，比如躲開擁堵路段，少等幾個紅燈。這樣的路線優化哪怕再提高一丁點兒，放在UPS的體量上，每年都能節省數百萬小時的人工和上億美元的燃油成本。再比如，醫院里重要科室的頭牌醫生當然是關鍵人才；但與此同時，那些級別低三級，負責與政府社保及商業保險談判的人也至關重要。他們負責談判的折扣條款稍有改善，就會對醫院整體贏利狀況產生重大的影響。

準確識別關鍵人才絕非易事。麥肯錫的一項研究表明，70%左右的高管在這個方面都有閃失。有些關鍵人才可能相當不起眼，但他們在組織中起到了疏通潤滑的作用，確保了信息交流的通暢、工作目標的達成。他們中有些是組織里的老人，新人會向他們討教如何推動跨部門項目的順利推進；還有些是專注于某個領域的專家，比如數據分析、系統架構方面的頂級專家；還有些是極富領導魅力，能夠為大家創造良好工作環境的人。在推動變革時，他們可以成為你的好幫手，幫你溝通傳達，幫你激發組織，幫你落地執行。麥肯錫在服務某醫藥企業時發現，當CEO決定啟動變革、開始宣傳時，需要4.5步正式的組織流程才能觸達每位員工，而由關鍵人才構成的非正式流程只需2.3步。這說明，充分借助關鍵人才，至少能讓組織行動更加迅速。

從上面這些例子中，你會發現準確識別關鍵人才，找到為公司真正創造價值的人，還真不容易。要想準確識別關鍵人才，必須知道去哪里找。有個方法推薦給你，即在G3研討時，要重點關注企業運營中的重要決策節點，并深入挖掘這些重要決策是在組織的哪個層面做的，是由哪些人做的，其中誰發揮了關鍵作用，即他的判斷可能會對經營結果產生重大的影響。要注意，發揮關鍵作用的人未必是級別最高的。這些決策質量如何，是否在創造價值？

幾年前，黑石集團的前運營合伙人桑迪·奧格曾幫助該基金投資的一家企業做了關鍵人才的梳理。黑石對這家被投企業寄予了厚望，希望在投資期內其EBITDA（息稅折舊及攤銷前利潤）可以從6億美元增長為10億美元，估值水平可以從8倍EBITDA提升至10倍。這家被投企業有12000名員工，其中哪些是達成增長目標的關鍵人才呢？經過系統梳理，奧格最終鎖定了37個關鍵崗位，其中一個崗位憑借一己之力，就能對EBITDA貢獻6000萬美元。如果按10倍估值算，這個崗位能對公司整體價值產生6億美元的影響。一旦鎖定了關鍵崗位，下一步工作就要跟該公司的CEO一起，確保在這些崗位的關鍵人才都是精兵強將，都能使命必達。說到底，經營業績都是人做出來的。黑石基金要想投資成功，還得追根溯源，在人的問題上下功夫。事實證明，這樣下功夫是非常值得的，投資回報率相當可觀。毋庸置疑，這是一個聚焦關鍵人才、創造巨大價值的絕佳案例。

那么一次找到關鍵人才，是否就能一勞永逸了呢？其實不然。對于關鍵人才，必須定期審視，確保他們能與時俱進，持續提升成長。強生公司對此就非常重視。該公司CHRO彼得·法索羅會定期分析公司級的50位關鍵人才，思考他們名列其中究竟是因為位高權重，還是真的能帶領公司開創未來。他說：“現在需要為未來做準備，我們需要著力培養那些能在新的數字時代帶領公司持續向前的人。”

正是因為著眼未來，他還會持續思考公司需要建立哪些新的核心能力。這些新的能力，哪些應當內部培養，哪些需要外部招募？梳理內部關鍵人才，能讓你很快發現公司在必要核心能力上的短板，這樣招聘工作就能更加有的放矢。從這個意義上說，對于關鍵人才的梳理不應僅限于組織內部，還需要擴展視野，放眼外部。在組織人才方面做得非常好的公司，都會定期跟進外部人才的整體狀況，甚至跳出特定的行業領域跨界搜尋。如果你也這么做，也許你會在外部人才中找到企業未來的關鍵人物。