第一章 頂層設計的三個抓手

第一個抓手是三人核心小組，用以打通企業的資金和人才資源，更好地幫助領導者思考人才對業績結果的影響。第二個抓手是關鍵人才。識別、任用并培養關鍵人才，可以幫助企業順利完成轉型，求勝于未知。第三個抓手是智能技術。將人才管理建立在基于數據的數字化系統之上，這樣你對組織人才的了解與洞察才會遠超以往。

信達公司是美國保險經紀及風險管理行業的巨頭。2015年4月，該公司時任CEO彼得·扎菲諾（Peter Zaffino）做了一個貌似稀松平常、實則意義重大的創舉：邀請公司時任CFO考特尼·雷姆庫勒（Courtney Leimkuhler）及CHRO瑪麗·埃利奧特（Mary Elliott）一起研究企業當前的經營狀況。

也許你會問，這算什么創舉呢？和很多公司一樣，信達過去的公司研討會不是這樣的。扎菲諾會定期跟CHRO一起討論組織人才，也會定期跟CFO分析財務數據，討論經營狀況。但把CFO和CHRO請到一起，與他們共同討論，這樣的會議形式在公司最高管理層還是首創。我們將這種由CEO、CFO和CHRO三人組成的小組，稱為三人核心小組（以下簡稱G3）。

扎菲諾說：“第一次開會，我們討論了15分鐘，成果就非常豐碩。”當時他們在白板上畫了個2×2的矩陣圖：左右兩端分別代表經營結果（CFO的專長）、組織人才（CHRO的專長），上下兩端分別代表哪些地方做得很好、哪些地方存在問題。方法雖然簡單，但當大家把經營結果和組織人才結合起來分析時，很多重要的洞見就自然涌現出來。比如，公司在成本控制、產品差異化方面做得不錯，但在組織協同方面還有待提高，有些業務之間沒有形成合力，有些業務部門顯得沖勁不足，有待深挖潛力。

在這次討論中，G3對CHRO原本計劃推出的銷售激勵方案進行了修訂，以便與公司整體業務目標更加協調一致，鼓勵團隊不僅要關注短期目標，也要兼顧未來發展。此外，他們還意識到，在業務轉型的大背景下，地區公司負責人的轉型進展有些滯后。雖然之前也知道這個情況，但對此缺乏足夠的重視。當他們把業務目標和人才情況對照起來進行分析時，問題立刻凸顯出來，而且的確影響很大。于是三個人當即決定，必須馬上解決這個問題。

雷姆庫勒說：“當你意識到哪些組織調整對經營業績至關重要時，你就知道該如何取舍了。”而且把討論規模控制在三個人的小范圍內也很有道理，這樣更有利于開誠布公地深入探討核心問題。相比之下，“把10位高管都請來，則顯得沒有太大的必要”。

G3第一次會議結束之后，扎菲諾決定堅持下去，每季度定期召開三人小組會，而且他們三個人平時也經常溝通探討。這樣的交流，讓CFO和CHRO對公司業務及組織狀況都有了更為全面深刻的理解。2017年夏天，扎菲諾離開信達，到AIG（美國國際集團）上任。回想起G3，他說：“盡管當時我們在企業經營管理方面已經做得不錯了，但G3給了我們一個審視自己的獨特視角，而且無須冗長的會議、繁復的材料，過程簡潔，還能直擊要害。”

扎菲諾開創的由CEO、CFO和CHRO組成的三人小組，是當今領導層推動組織人才管理工作突破變革的重要抓手。因為說到底，在企業經營中，領導層能調用的最重要的資源無非兩項：一是資金，二是人才。而且業績結果都是人做出來的，也就是說財務數據是“果”，組織人才是“因”。在分析經營狀況時，把組織和人的因素納入進來，才是真正的追本溯源，才能發現根本問題。

在這一章中，我們將深入探討企業領導推動組織人才管理變革的三大抓手：一是組建G3，二是識別、培養關鍵人才，三是充分借助智能技術。關于組建G3，你需要思考組建G3的初衷是什么；如何保證G3的有效性；怎樣才能真正做到像重視資金那樣重視人才，像重視CFO那樣重視CHRO，像用資金管理那樣認真嚴謹的態度來管理人才。關于識別培養關鍵人才，需要遵循“2%法則”，將那些為數不多但對組織整體影響巨大的人列入名單，對他們給予足夠的重視。在數字化時代，領導者也需要充分借助智能技術，對內對外發掘人才，不斷提高組織人才管理的精準性及有效性。有了這些抓手，一把手才能有力推動組織人才管理變革。