開篇：運營之輪

第一節 規劃與執行的鴻溝是什么

古語說得好：“靡不有初，鮮克有終。”

企業領導者往往都有宏大的目標，也非常愿意堅持，但為什么企業的執行情況與年初的規劃仍然相差巨大？規劃與執行的鴻溝到底是什么？

外部環境當然是不可抗拒的客觀原因，但如果僅僅歸因于外的話，對企業的改善毫無益處，所以我將焦點放在內部。

多年的企業管理經歷令我發現，規劃與執行的鴻溝，不在于規劃的人細不細致，也不在于執行的人重不重視，而是在于從規劃到執行的過程中，是否形成了強有力的運營之輪在推動企業前行。如果沒有不斷轉動的運營之輪，而只靠個人的權威和力量，企業仍然會出現停滯不前、動作變形、效果打折等不利局面，也就難以跨越鴻溝。

從規劃到執行，貫穿始終是運營。從想到到做到，堅持運營有長效。

貨如輪轉遠遠不夠，要讓企業的運營也如輪轉，而且要像一顆星球一樣，不僅圍繞著市場和客戶“公轉”，也要形成“自轉”，這樣才能周而復始、生生不息。

這里所說的運營，與電商企業常說的客戶運營、社群運營、產品運營不同，也與教科書中偏重生產交付的供應鏈管理不同，而是一個更大的概念，泛指企業整體的經營管理活動，涵蓋從規劃到執行的全過程，更接近邁克爾·特雷西和弗雷德·威斯瑪所提出的卓越運營、貼近顧客、產品領先這三種戰略之一的卓越運營概念。

很多客戶問我，為什么美的執行力很強？不少人會說主要是靠人，因為美的能找到很多優秀的人。然而實際情況并非如此，不是因為美的人和別人有什么本質上的不同，而是美的能通過運營之輪的高速旋轉，讓組織里的人堅決執行、項目快速落地。所以即使美的人員流動很大，但企業仍然保持了很強的執行力。

我們從貨物效率、資金效率、流程效率、信息效率這四個方面來看一下美的整體運營的表現。

● 貨物效率

我用存貨周轉率來衡量這一方面，根據國資委2021年發布的《企業績效評價標準值》，2020年家電制造行業存貨周轉率平均值為4.1次，良好值為5.3次，格力和海爾這一數據分別為4.78次、5.11次，美的為6.7次。

2022年前三季度，由于受到新冠疫情等因素持續影響，三巨頭的存貨周轉率都有所下降，分別為格力2.64次、海爾3.25次，美的5.01次，美的下降幅度最小且依然領先。

● 資金效率

我選取現金周期來衡量這一方面，現金周期的數據越小，說明資金效率越高。根據2022年三季報，美的現金周期為-1.5天，海爾為22.39天，格力為41.54天。美的的數據呈負數，資金運營效率更優。

● 流程效率

流程主要有業務流程和管理流程。業務流程的效率很大一部分體現在前面提到的存貨周轉率，此處不再重復。我們來看管理流程的效率，以單節點審批為例，美的從原來的考核24小時完成流程節點的審批，到后來的12小時、8小時、4小時，最嚴格考核要求在2小時內完成每一個節點審批。美的流程效率之高，讓一些互聯網大企業都覺得驚訝。

● 信息效率

這里主要指獲取數據的效率。例如要召開10月的經營分析會，很多企業到11月中下旬才能整理完10月的數據資料。可以想一下：這個月都快過完了，才開上個月的經營分析會，意義還有多大呢？這都是信息效率過低導致的。

美的10年前就做到了本月初開上個月的經營分析會。隨著這幾年數字化落地，美的已經做到了各類經營數據的實時獲取。

美的能實現卓越運營，不是一兩年之功，也不是靠突破一兩個點，而是通過長期實踐、優化、升級再不斷循環后，這個運營之輪才越轉越快。令人興奮的是，美的運營之輪形成時間雖長，但并不復雜，相反其底層的管理邏輯非常簡單，易于理解和操作。