員工股權激勵是設計的長期需要

股權架構中一個非常重要的組成部分就是員工股權激勵，它是實現創始人／團隊發展的長期的、必要的制度安排。但現實中大多數企業從創立開始就從未進行過相關專業設計，都是創始人／團隊在為員工畫大餅，希望讓員工能憑空升騰出動力，這是不現實的。優秀的員工股權激勵制度能夠使企業核心管理者和員工通過努力工作和貢獻獲得部分股權，既能夠擴大經濟收益面，且有機會參加企業決策，加強與企業的關聯性。我們將股權激勵對員工和企業的重要意義概括為三點：①吸引和留住人才；②將企業和員工綁定為利益共同體，促進共同發展；③解決股東和高管、高管和員工之間的潛在問題。

X公司是一家小家電研發銷售企業，由夫妻二人共同創立，后來為了攻克技術難關，又引入了第三個合伙人。近幾年由于家電創新風潮到來，公司得到了高速發展。但三位聯合創始人卻在當下良好的發展形勢下看到了深層次的危機：現在同類企業都進入了風口期，只要產品過關的，發展態勢都不錯，整個行業人才流動非常大，無論是創業者還是就業者，大家都在追逐更高的收益，那么如何能留住企業研發和銷售團隊的優秀人才？用什么抵御其他企業的強力挖角？經過反復磋商，并聽取了專家的建議后，X公司決定實施股權激勵計劃。因為尚未講述股權激勵的具體形式，因此我們暫不對X公司的股權激勵條款進行剖析，而是從整體方面進行解釋。

X公司的股權激勵可以分為三個部分：

1．挑選激勵對象

股權激勵不是“見者有份”，而應設定門檻，進得來的才有機會。X公司從人力資本附加值、不可替代程度、員工的歷史貢獻三個角度挑選激勵對象。這是非常重要的三項標準：一方面體現了公平，讓選中者更加珍惜獲得激勵的機會，讓未被選中者看清努力的方向；另一方面保證了團隊內部的穩定性，享受獎勵和日常工作沒有沖突。

2．選擇激勵方式

X公司沒有設定某一種固定的股權激勵方式，而是根據激勵對象的類型和工作性質，設定激勵模式。激勵對象自行選擇激勵方式，最大限度地提升了員工的響應度。例如，對忠誠度高且工作能力強的員工，可匹配實股激勵方式，給予充分認可；對于經濟條件一般無法出資的激勵對象，可匹配期權激勵方式，給予充分理解。

3．確定激勵條件

X公司引入了股權激勵考核機制，將激勵對象的考核成績分為四個等級，A級、B級、C級、D級，分別對應優秀、良好、及格、不及格。獲得A級的激勵對象不僅能獲得企業的股權，還可以提升當月績效為原績效的1.5倍；獲得B級的激勵對象在獲得企業股權的同時，還可提升當月績效為原績效的1.2倍；獲得C級的激勵對象只能獲得企業的股權，不能提升績效；獲得D級的激勵對象將被取消企業股權激勵資格。也就是說，在被選為激勵對象后，仍要通過考核才有資格享受股權激勵。這種形式不僅督促了被選中的激勵對象，也可激勵未被選中的員工發力追趕。因為X公司有規定，未被股權激勵計劃選中的員工也會進行績效評定，其中的名列前茅者有機會頂替被選中但獲評D級的激勵對象。