第2章　用全新的合作形式做從未做過的事情
制訂“水星”計劃

The best way to predict the future is to invent it.

—ALAN KAY

“預測未來的最好方式就是創造未來。”

——艾倫·凱，美國計算機科學家

想要將人類安全送入太空，需要具有卓越的領導能力，并投入大量時間。蘇聯和美國先后發射人造衛星，標志著一個嶄新的宇航時代開始了。那么接下來的一個關鍵問題是，距離人類進入太空還有多遠？在蘇聯“斯普特尼克1號”衛星發射后不久，著名的美國空軍飛行員、時任NACA主席詹姆斯·杜立特（James Doolittle）便要求麻省理工學院工程學院的副院長蓋福德·斯蒂弗（Guyford Stever）成立并領導NACA空間技術特別委員會，評估航天技術的未來發展需求。這個委員會由許多一流的航天專家組成，包括馮·布勞恩、德賴登、亞伯拉罕·西爾弗斯坦（Abraham Silverstein）、吉爾魯斯和倫道夫·洛夫萊斯（Randolph Lovelace）博士。這些專家日后都因為在“水星”計劃中發揮了重要作用而聞名于世。他們在形成的報告中將首批任務的重點放在“竭盡所能，早日將人類送入太空并安全帶回地球”上，為美國載人航天工程的實施奠定了基礎。格倫南在1959年1月制訂了“水星”載人航天計劃，并指定吉爾魯斯作為“水星”計劃的項目總監。

此時，吉爾魯斯已經領導新成立的太空任務組幾個月了。當吉爾魯斯被問到為何給他的團隊取“太空任務組”這個名字時，他說：“我們需要一個好名字，我不喜歡我的團隊聽起來像一個龐大的組織。我們是一個任務組，雖然有一個巨大的任務要完成，但我的團隊只是一個專家小組。”吉爾魯斯組建了一個杰出的團隊來執行這項偉大的計劃，在計劃實施之前，他和他的團隊必須首先搞清楚將人類送上太空的基礎條件是什么。“水星”計劃的實施需要能夠進行載人發射的運載火箭或者運載飛行器、載人飛船、執行任務的宇航員，以及某種形式的太空飛行控制中心，其中大部分在彼時尚不存在。他們必須從零開始創造。

太空任務組由一群杰出的NACA工程師組成，其中包括喬治·洛（George Low）和馬克西姆·費格特（Maxime Faget）。這個技術專家小組的成立，開啟了一段通過十年通力合作，最終把人類送上月球的佳話。喬治·洛是一個富有遠見的人，他積極地推動NASA制定大膽的目標，并以此塑造了NASA的未來。吉爾魯斯很快就認識到喬治·洛的能力，他說：“喬治·洛擅長處理所有的事情，他是一流的工程師，同時也是一流的科學家，他能很好地處理人際關系，也善于處理經濟問題，他非常好相處……他是一個理想的領導者和很棒的朋友，為我們提供了很大的幫助，特別是在缺乏人手的時候，他一個人抵得上十個人。”太空任務組的成員都非常努力，他們投入了大量時間，做了非常多的工作。他們的報告促成了“水星”計劃的制訂，一期計劃是用三年時間將第一個美國人送上太空。當這份小組調查報告發布時，格倫南的態度代表了當時的主流情緒：“快去干吧！”

吉爾魯斯希望喬治·洛能夠擔任太空任務組副總工程師，作為負責航天器設計的總工程師費格特的助手，負責設計“水星”飛船。可惜的是，喬治·洛被調離了太空任務組，因為西爾弗斯坦也認識到喬治·洛的潛力，他邀請喬治·洛前往位于華盛頓的NASA總部，協助制訂NASA的長期計劃。

事實證明，西爾弗斯坦對喬治·洛的這一邀請至關重要。為了支持NASA 1960年度的預算提案，喬治·洛在美國參議院科學空間技術委員會出席作證。在委員會主席林登·約翰遜（Lyndon Johnson）的面前，喬治·洛談到了通過投資太空探索推進未來技術發展的重要性：“盡管‘水星’計劃已經構建了一個實施載人航天探測計劃的合理的行動路線，但它只是第一步，我們已經在研究更先進的系統……我們要發展將多人送入太空并實現在軌駐留1天以上的能力，然后我們就能夠在未來一系列的載人空間實驗室中進行科學試驗。與此同時，我們也將努力飛到離地球更遠的地方，也許是月球附近，也許是更進一步實現載人登月的目標。但如果想要實現后者，我們得有比當前水平強大20倍的運載火箭。”

作為一個極富遠見的人，喬治·洛認為將人類送上月球是一個遠超“水星”計劃的宏大目標，這足以大大推動新技術的發展，在需要為載人航天飛行付出巨大成本和承擔極大風險的情況下，通過實現這樣一個目標，可以達到美國國家利益的最大化。雖然日后大名鼎鼎的“阿波羅”登月壯舉世人皆知，但在飛向月球之前，NASA的團隊首先需要搞清楚如何才能夠使人類在太空中生活和工作，而這些經驗和教訓將來自“水星”計劃的實施。

建立互信環境，激勵團隊發揮最佳水平

吉爾魯斯的當務之急是確保太空任務組盡快完成所有亟待完成的任務。他清楚地知道他的團隊被寄予厚望，他們被期望在蘇聯之前首先將人類送上太空并完好無損地返回。為了準備“水星”計劃，最初僅由35名成員組成的太空任務組迅速擴大，到1961年底最終擁有了大約750人。太空任務組的最初成員包括曾在阿弗羅飛機制造公司共事的、來自加拿大的詹姆斯·錢柏林（James Chamberlin）、歐文·梅納德和特庫因·羅伯茨（Tecwyn Roberts），以及曾在NACA共事的美國人克里斯托弗·克拉夫特（Christopher Kraft）、格林·倫尼（Glynn Lunney）、尤金·克蘭茲和其他專家。

“我印象中的吉爾魯斯從來不會直接告訴別人應該做什么事情，或者如何做一件事情。他只是和他們談得足夠久，讓他們自然地認為吉爾魯斯的想法與他們不謀而合，然后他們就能夠按照吉爾魯斯的期望去做了。”

——肯尼思·克萊因克內希特（Kenneth Kleinknecht）

“水星”計劃的工作日程是吉爾魯斯的同事們所經歷過的最緊張的安排。天性安靜的吉爾魯斯并沒有把自己的想法強加給團隊，相反，他會提出一些探究型的問題，促使團隊成員從不同的角度思考。他創造了一個彼此信任的環境，能夠激勵團隊發揮最佳水平。作為吉爾魯斯的團隊成員之一，杜安·卡特森（Duane Catterson）將他描述為“一個鼓舞人心的領導者、一位紳士、一個心懷坦蕩的人，他能讓人立即產生敬意，因為他對專業領域無所不知、對正在進行的工作了如指掌，并且還非常善于激發周圍人的信心”。只有將吉爾魯斯所具備的所有領導技能，與團隊成員各自的技術專長相結合，才能將人類送入太空。

但具有諷刺意味的是，這群從前的NACA工程師面臨的第一個重大挑戰是如何提出“水星”飛船的技術需求。這個過程中，一份需求建議書看似普通實則十分重要，這是政府合同招標的一個規定動作。克拉夫特說：“我們這輩子都沒有寫過需求建議書。”吉爾魯斯讓他成為核心團隊的一員，他的第一項任務就是為“水星”計劃制訂一個實施計劃。

“我們對把人類送入太空這件事一無所知，”克拉夫特說，“不知道這件事應該投入多少錢或者可能會花費多少錢。我們只不過是工程師，不是商業專家，我們擅長完成自己手頭的工作，而不懂如何管理團隊。”克拉夫特面臨制定標準的挑戰，比如制訂飛行計劃、時間節點、管理流程、任務規則、通信網絡和應急管理的標準。在這個過程中，他開始學習項目管理。除了學習如何撰寫需求建議書外，克拉夫特還要負責挑選合適的航空航天承包商。克拉夫特說，蘭利研究中心將自己看作“自力更生的航空專家”，當他們需要什么東西時，就通過征用、購買的方式獲得，或者干脆自己建造出來。然而這種做法已經不再適合新的時代了。

建立靈活的組織，快速反應、快速適應

現代商業領導者會經常談到組織靈活性，這是一種在快速變化、形勢不明朗的環境中，通過快速反應、適應環境和改變自身來獲得成功的能力。這種靈活性在人類航天活動起步期也是至關重要的。“水星”計劃團隊的使命是“將美國人送入環繞地球的軌道”，但是想要實現這一目標存在諸多挑戰。他們知道如何設計一艘載人飛船，但對于將人類送入太空并安全返回地球需要什么樣的組織和基礎設施，仍然不甚明朗。吉爾魯斯讓NASA的其他人員展開了激烈的辯論，這極大地吸引了公眾和媒體的注意力，但實際上，吉爾魯斯才是真正的幕后推手。克拉夫特說：“他靜靜地坐在一邊，邊傾聽，邊學習，只偶爾發表簡短的意見或者小聲地評論，甚至沒有多少人注意到他在那里。”在吉爾魯斯的領導下，“水星”計劃團隊在短短3年內就解決了這些問題。到1961年年初，“水星”計劃的進展十分順利，看起來已經完全準備好將第一位宇航員送入太空了。

新年伊始，一股冷空氣從北美洲五大湖區南下來到華盛頓特區，在新當選的總統肯尼迪就職典禮的前一天造成了巨大的暴風雪，它被稱為“肯尼迪就職典禮暴風雪”。而與此同時，變革之風也吹進了NASA，格倫南離開NASA回到了凱斯理工學院，詹姆斯·韋伯（James Webb）成為新任局長。新上任的肯尼迪總統任命來自麻省理工學院的杰羅姆·威斯納（Jerome Wiesner）為科學咨詢委員會主席。走馬上任的威斯納決定對美國正在進行的載人航天計劃啟動調查程序。彼時，第一位進入太空的美國宇航員人選已經確定，他完成了全部訓練并為首次飛行做好了準備。但啟動調查程序這個災難性的管理決策延誤了時機，最終讓蘇聯搶占了歷史先機，蘇聯宇航員尤里·加加林于1961年4月12日首次代表人類進入太空。

吉爾魯斯回憶起威斯納負責的科學咨詢委員會時說：“他們來調查我們，認為我們這么快就準備進行載人飛船發射是個壞主意，他要求我們必須確保美國在做正確的事情。這個情況糟透了，我們本可以在蘇聯之前讓謝潑德飛上太空的。”盡管詹姆斯·韋伯曾經試圖說服白宮不要因為調查而影響“水星”計劃的進度，但科學咨詢委員會的調查工作還是得到了總統的批準。

“我非常感謝吉爾魯斯讓我完成美國歷史上第一次載人航天飛行，但他從來沒有告訴過我他為什么會選擇我。多年來我也問過他幾次，他總是說：‘我想，你只是在正確的時間遇到了正確的人吧。’”

——艾倫·謝潑德

萬分可惜的是，由于調查造成的進度延遲影響了謝潑德的升空日期，尤里·加加林在1961年4月12日成為第一個進入太空的人。而謝潑德在1961年5月5日升空，成為美國載人航天飛行第一人。謝潑德乘坐的“自由7號”載人航天飛行任務的完成鼓舞了所有美國人。盡管許多人以為美國的載人航天飛行任務已經“夭折”了，但事實上，面對任務的成功，人們的積極反應超乎想象：民眾用盛大的紙帶游行來慶祝任務的成功，各大報刊在全美范圍內的報紙頭版進行報道。雖然美國的載人航天飛行落后于蘇聯的，但NASA還沒有被淘汰出局。

工程師思維

　不斷地提問，明確每一件事為什么需要完成，以及如何完成。

　如果你知道該做什么，就著手去做。如果你還不知道該做什么，就通過分析已有的最佳數據、咨詢值得信賴的專家，盡可能地做出最佳決定。

　組織的靈活性建立在創新精神、團隊合作、決斷力、技能和知識之上，需要通過培養各項能力來建立多元能力。