企業(yè)發(fā)展的主導資源是人力資源，知識經濟時代已經開始廣泛地進行提升企業(yè)組織效率的組織形式探索，包括有機組織、學習型組織、團隊組織、網(wǎng)絡組織等等。這些組織付諸實驗的一個共有特點就是對傳統(tǒng)金字塔式的科層等級結構組織的否定，都強調要發(fā)揮人的主觀能動性和創(chuàng)造性，嘗試超越彼得·圣吉的學習型組織、超越學習型組織——系統(tǒng)中和組織。

一、金字塔式的科層等級結構組織的終結

金字塔式的科層等級結構組織，曾經是企業(yè)普遍采取的一種組織形式，受到廣泛的推崇。但隨著企業(yè)發(fā)展的主導資源的變化，這種組織形式的效率越來越下降。進入新經濟時代之后，企業(yè)發(fā)展不再主要靠資本而是靠人，企業(yè)發(fā)展的主導資源不再主要是資本這一資源，而主要是人力資源，即具有智力和體力雙重能力的勞動者。在知識經濟時代，靠錢賺錢越來越難，知識信息和聰明才智結合才能賺大錢。作為知識信息和聰明才智載體的人，不再是工廠設備的附屬物而是發(fā)掘客戶需求，并創(chuàng)造性地為客戶需求提供滿足的能動主體。而金字塔式的科層等級結構組織，把人變成微不足道的螺絲釘和齒輪，讓人在企業(yè)組織中只能被動地接受上司主管的安排，無法使其聰明才干直接貢獻于企業(yè)的發(fā)展。這種扼殺人的主觀能動性和創(chuàng)造性的組織形式因為其低效率而不再適用了。

企業(yè)發(fā)展的主導資源是人力資源，若人力資源得不到充分合理的利用，就必然只能是低效率。所以，進入20世紀80年代之后，人們開始廣泛地進行提升企業(yè)組織效率的組織形式探索，包括有機組織、學習型組織、團隊組織、網(wǎng)絡組織等等，并且各種形式的組織都被付諸實驗。

這些組織的一個共有特點就是對傳統(tǒng)金字塔式的科層等級結構組織的否定，都強調要發(fā)揮人的主觀能動性和創(chuàng)造性，使之在他的崗位上能夠更充分地發(fā)揮其潛能，使他的聰明才智變成企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實，最大限度地發(fā)掘人的潛能，因此成了組織形式新探索的標準。也正是這一標準，使對傳統(tǒng)金字塔式的科層等級結構組織直接否定的新的組織形式探索大同小異。

在現(xiàn)實中，有機組織、學習型組織、團隊組織、網(wǎng)絡組織這幾類組織并沒有明顯的差距。因為他們要達成的目標是一致的，所以在措施上也就有其共同的特點。其內容概括起來有以下12個方面：

（1）員工擁有了更多的自主權，組織結構變得更扁平，員工在企業(yè)決策過程享有更多的權力，至少其參與程度提升了。

（2）員工個人承擔的責任也相應增加了，所受的控制減少了，但由于不再由他人控制其行為，其行為責任就要由自己全部承擔，至少是大部分承擔。

（3）員工之間的合作意識增強了，很難再有單槍匹馬打天下的英雄，更多的是團隊集體行動，成員個人相互之間構成了一種依存關系，彼此之間不得不相互配合。

（4）人與人之間的相互尊重和相互信任也增加了。因為沒有相互尊重和相互信任，團隊成員個人之間的合作也就無法進行。

（5）相互之間的溝通和理解加深了。員工之間的信息、情感、價值交流可以從橫的、縱的兩個方面來溝通實施，信息傳遞的渠道不再是單一的直線形式。

（6）每個人所承擔的責任，主導部分更明確，但又增加了相互支持、相互協(xié)調的新職責——對團隊目標業(yè)績實現(xiàn)的成員個人責任，使每個人的責任都趨于無邊界。

（7）績效考核不再單純是上司對下屬的評價，而變成一種多方參與的綜合性管理活動，員工個人自己對自己的績效評價成了績效考核中最重要的一個環(huán)節(jié)。

（8）個人從組織所獲得的利益和滿足，一方面向多樣化方向發(fā)展，另一方面又使它與團隊整體利益緊密地聯(lián)系起來了。

（9）上司對下屬的權力大大降低和削弱，任何一個上司對下屬的約束只能根據(jù)既定的規(guī)則或慣例，不能隨心所欲。

（10）上司和下屬的界線不再像金字塔式的等級組織那樣僵死，而是形成了教練與隊員之間的依存合作關系。

（11）組織成員在組織內部和外部的流動變得簡單方便了。個人和組織之間的關系由原來的個人對組織的單向依存，轉化為組織和個人之間的相互依存。

（12）驅動人們行為的動機，更多的來自于企業(yè)組織所提供的多種多樣的激勵，而不再僅僅靠經濟利益的扣減懲罰。

二、無邊界組織

無邊界組織是相對于有邊界組織而言的。有邊界組織要保留邊界，是為了保證組織的穩(wěn)定與秩序。但無邊界組織也需要穩(wěn)定和程序，所以它決不是要完全否定企業(yè)組織必有的控制手段，包括工作分工、崗位定責、權力劃分等等的設定，只是不能把它們僵死化。

無邊界組織是通用電器前董事長韋爾奇首創(chuàng)的一個概念。他強調企業(yè)組織應該將各個職能部門之間的障礙全部消除，工程、生產、營銷以及其他部門之間能夠自由溝通，工作及工作程序和進程完全透明。羅恩·阿什克納斯在他與人合著的《無邊界組織：打破組織結構的鎖鏈》一書中對四種邊界進行了分析界定。

（1）就縱向關系而言，各個層次及各種頭銜人員之間的界限已經打破，垂直上下之間的界限不再僵硬難破，而變得具有彈性和可滲透性。從而有助于更快、更好地決策和行動，也有利于組織方便地從各層次人員那里獲得知識信息和創(chuàng)新靈感。

（2）就橫向關系而言，各職能部門不再有自己獨立的山頭，通過提高水平間的相互滲透，有關領地管轄的爭執(zhí)被探討怎樣才能最大限度地滿足客戶需求所替代。

（2）就企業(yè)與外部供應商、客戶的關系而言，已由通過談判、爭吵、高壓技巧、封鎖信息，甚至相互拼斗方式的生意人之間——“我們”與“他們”的關系，轉化為一種共創(chuàng)、共享、互利、雙贏的價值鏈關系，彼此之間結成為一個戰(zhàn)壕的戰(zhàn)友。高效的創(chuàng)新方式一經發(fā)現(xiàn)，就可以很快被引入整個產品或服務企業(yè)聯(lián)合價值鏈中來，為大家所共享。直接無償投資支持供應商和經銷商，也開始成為一種高效的經營方式。企業(yè)聯(lián)盟不僅是一種戰(zhàn)略，而且成了一種價值觀念。

（4）地點、文化和市場的邊界也開始被打破。源自于強調國民自尊心、文化差異、市場特殊性的觀念，往往將創(chuàng)新和效益的觀念孤立起來，并導致總部與工廠、銷售市場之間的分離和矛盾。這已不再適應全球化統(tǒng)一市場的企業(yè)經營和發(fā)展，相互之間變得更加寬容。人才、資金、材料供給已全面向本地化方向發(fā)展推進。將跨國企業(yè)定義為某國某地的企業(yè)已不再有任何意義。在何處經營，在何處納稅，也就是何處的“公民”。

羅伯特·史雷特曾就無邊界組織的界定作了更細致的描繪，從速度、彈性、整合程度和創(chuàng)新四個方面，對四種關系進行了分析。他認為無邊界組織具有以下16個特征。參見羅伯特·史雷特的《通用商戰(zhàn)實錄》，北京，機械工業(yè)出版社，2000年6月版，第86頁。

（1）縱向關系的速度特征為：大多數(shù)決策由那些最接近客戶的人現(xiàn)場作出，不過這些決策一般只奏效數(shù)小時而不是數(shù)星期、數(shù)月。

（2）縱向關系的彈性特征為：各級管理者不但肩負日常的一線管理責任，而且承擔有更為廣泛的戰(zhàn)略責任。

（3）縱向關系的整合程度特征為：關鍵性問題由多層次的團隊共同解決，其成員的努力不再受組織中的級別限制。

（4）縱向關系的創(chuàng)新特征為：針對要解決的問題，經常通過跨層次的頭腦風暴法來發(fā)掘新主意、新思路，并現(xiàn)場決策，不再來回往返地申報審批。

（5）橫向關系的速度特征為：新產品或服務以越來越快的速度推向市場，一發(fā)掘出客戶價值就以最快的速度呈獻給客戶。

（6）橫向關系的彈性特征為：各種資源的占有已打破單位、部門塊塊分割，能夠根據(jù)需要快速、經常、無阻礙地在專家和操作部門之間流轉。

（7）橫向關系的整合程度特征為：日常工作可通過流水作業(yè)的團隊予以解決，非常規(guī)性工作由從相應單位、部門抽調力量構成項目組來處理。

（8）橫向關系的創(chuàng)新特征為：經常舉辦由感興趣的人自主參加的跨單位、跨部門，甚至是跨企業(yè)的專題研討會、報告會，或問題攻關小組活動，以橫向團隊的形式自發(fā)地去探索新主意、新思路、新技術和新方法。

（9）企業(yè)伙伴關系的速度特征為：對于客戶和合作伙伴的要求與投訴能預先采取措施，并適時答復。強調與客戶的關系往往也是一種合作伙伴關系。

（10）企業(yè)伙伴關系的彈性特征為：戰(zhàn)略資源和重要人才可以在企業(yè)伙伴之間流動，甚至無償?shù)亍敖杞o”客戶和供應商使用。

（11）企業(yè)伙伴關系的整合程度特征為：供應商、客戶經理在設計企業(yè)運行和戰(zhàn)略選擇的團隊中居于核心地位，并發(fā)揮主導作用。

（12）企業(yè)伙伴關系的創(chuàng)新特征為：能從供應商、客戶那里經常獲得大量的新產品和新工藝的建議與思路。

（13）空間區(qū)域關系的速度特征為：最好的經驗得以在與自己企業(yè)結成企業(yè)聯(lián)盟關系的范圍內傳播，甚至直接是跨地區(qū)、跨國界地傳播。

（14）空間區(qū)域關系的彈性特征為：企業(yè)領導者包括企業(yè)下屬區(qū)域公司領導者，定期參與在不同地區(qū)、不同國家組織的區(qū)域業(yè)務營運會議及決策。

（15）空間區(qū)域關系的整合程度特征為：在企業(yè)聯(lián)盟內部的各國業(yè)務之間共享標準的產品平臺，以統(tǒng)一行動和分享經驗。

（16）空間區(qū)域關系的創(chuàng)新特征為：新產品的建議能放到其母國以外的環(huán)境里去評價其適應性。

這里的無邊界強調的是為了共同的目標，組織內外的任何單位、部門、崗位員工個人、外部合作伙伴，既要有自己所專的職責，但又不能僅僅限于對所專的職責承擔責任，而是要向所能承擔的職責轉化。就像失去雙臂的人用腳趾握筆寫字一樣，使主要承擔支撐身軀走路的腳，也要行使手的功能。如果人的組織之間有絕對不可超越的邊界，寫字只能用手，那么失去雙臂的人也就永遠不能寫字了。

球隊就是一個嚴格意義上的無邊界組織。球隊的目標就是阻止對方球隊進球而使自己多進球。在這個目標的統(tǒng)領下，上場的11個隊員盡管有守門員、前鋒、中鋒、后衛(wèi)的分工，但這種分工又不是絕對的。比如射門，并不是只有前鋒才射門，即使是后衛(wèi)，只要有恰當?shù)臋C會照樣可以射門，不一定非要把球傳給前鋒。甚至在某些情況下，前鋒被對方球員纏住，把球傳給他，還是一個非常錯誤的行為。每個人都要盯住進球和機會，并利用這種機會進球。場外的教練和替補隊員，不僅要時刻關注場上隊員的戰(zhàn)斗，而且要隨時提供指導和服務。在這里，各自的職責只是相對的，指引他們行動的僅僅是目標而不是職責，更不是上司。

有邊界組織可以說是對傳統(tǒng)金字塔式的科層等級結構組織重要特征的一個界定。在這種組織中，任何單位和部門的職責界限都是清楚明了而且僵硬的，是絕對不能僭越的。這種組織之所以會保留這種僵硬的邊界，又完全是為了保證組織的穩(wěn)定與秩序。并且為了加強這種穩(wěn)定和秩序，還形成了一系列控制手段，一旦發(fā)現(xiàn)有誰的行為表現(xiàn)超越邊界，就有來自各方面的強制力量把他逼回到邊界圈定的框框之內。

企業(yè)維持這種僵硬的邊界，是企業(yè)發(fā)展主導資源為資本時的普遍選擇。在這種狀況下，資本是企業(yè)的最高權力代表，員工僅僅是它實現(xiàn)增殖的一個工具。資本家作為人格化的資本，更多的是關注怎么樣把員工控制住，使之不越雷池半步。這時的組織不得不用僵化的邊界約束來控制員工的行為。

無邊界組織強調各個單位、部門和崗位，在履行自己所專的相應職責的基礎上，還要對整個組織目標的實現(xiàn)承擔不同程度的職責，包括協(xié)助支持其他單位、部門和崗位履行他們感到存在有困難的職責，甚至當其他單位、部門和崗位不能及時有效地承擔職責時，直接頂上，以保證組織目標的實現(xiàn)。無邊界組織的出現(xiàn)與發(fā)展，是伴隨企業(yè)發(fā)展主導資源的變化而發(fā)生的一種企業(yè)組織形式變化，它是人力資源成為企業(yè)主導資源之后，必須作出的一種選擇。企業(yè)的各個單位、部門和崗位在企業(yè)的發(fā)展上有共同的目標，正是這種共同的目標使這種無邊界組織能夠帶來充分高的效率。人力資源成為企業(yè)發(fā)展的主導資源之后，企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展的關系就直接形成了一種相互依存的關聯(lián)關系，都需要通過對方的發(fā)展來實現(xiàn)自身的發(fā)展。這就使通過僵死的邊界實施的控制成為多余，并且還難以取得所向往的效果。

在無邊界組織的建設中，通用電器公司強調的一個關鍵點是，要大公司像小公司一樣運作。因為小公司發(fā)展為大公司之后，官僚主義就會泛濫起來，每個人都只是按照等級科層組織所限定的職責活動，并不關注企業(yè)的整體目標。每個人都只是為了履行自己的職責而履行職責，不知道這種職責所服務的最終目標是什么，因而也就不會根據(jù)所服務的最終目標靈活地調整自己的職責的履行方式和履行內容。一個企業(yè)組織如果處于這樣一種狀態(tài)，企業(yè)的效益就必然會大幅度地降低，使之無法靈活地協(xié)調內部關系以適應外部環(huán)境的變化。從而使企業(yè)變成一個行動遲緩、生命力低下的龐然大物，一旦遇到外部環(huán)境的快速變化，就只能坐以待斃。

無邊界組織又決不是要完全否定企業(yè)組織必有的控制手段。因為只要是一個組織，其穩(wěn)定和秩序就是其存在的前提。所以，也就有必要借助于一定的控制手段來保證這種穩(wěn)定和秩序。無邊界組織強調的是在保證這種穩(wěn)定和秩序的前提下，突破彼此之間的種種界限，以增強企業(yè)組織的靈活性和適應性。這就像作為有機體的人一樣，手能夠正常地完成它的目標功能作用，如握筆寫字等，就沒有必要讓腳趾來代行其功能。如果一個四肢健全的人，他想表現(xiàn)出他的特技功能來，不用手寫字，而用腳寫字，其前提仍然不能改變——腳先作為腳發(fā)揮作用，然后再行使手的部分功能，腳履行它支撐身軀走路的功能是前提。否則，非要讓手腳顛倒，用手倒立行走，用腳寫字，這除了招人笑話之外，并不能獲得任何價值滿足。但是，如果只能在爬的情況下才能獲得速度和效益，手承擔腳的功能卻也是必要的。

三、超越彼得·圣吉的學習型組織

學習型組織的概念應該說是彼得·圣吉博士1990年首次出版的《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》一書把它炒熱并普及開來的，并且曾經如日中天，風靡全球?？山┠陙黹_始偃旗息鼓了，盡管還不是被唾棄，但關注推崇的人越來越少了。為什么會如此？對于這一問題有必要進行如下討論。1好多人說沒有讀懂彼得·圣吉的《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》