1把組織架構，等同于單位、部門的設置

組織架構的目的，是明確界定企業組織內部不同成員之間的相互關系。但它首先得通過單位、部門和崗位的設置來實現，以通過單位、部門和崗位相互之間關系的界定來界定不同成員之間的相互關系。但這遠遠不夠。其原因有三個：

（1）必須通過這種單位、部門和崗位的設置，把達成企業發展目標的事務工作都分派給具體的崗位員工個人，保證不漏項。

（2）對于任何一項工作，必須明確界定內容方向、數量要求、質量要求，以及完成的時間、地點要求。

（3）建立統一的行事規范，即健全完善組織管理制度，以統一協調不同單位、部門和崗位的行動。

所以，企業組織架構遠不等同于單位、部門和崗位的設置。跟在別人屁股后面跑，照搬他人單位、部門和崗位的設置，別人把部改作中心，也推而效之。別人把主管企業運營的副總改為營運總監，在自己單位也撤銷副總崗位，設置運營總監，這是不會有效果的。各個單位都有自己的實際，其所包含的相互關系可能完全不一樣。他人的模式不一定與你企業組織內部實際和外部環境實際相吻合。

2沒有條件的組織扁平化

企業組織扁平化，現在成了一種時髦。通過扁平化減少管理層次，可以起到提升組織運行效率、減少浪費的作用。尤其是恰當的扁平化能明顯改善企業組織成員的相互關系，提升企業組織凝聚力。但并不是任何性質企業的組織結構都是越扁平越好。

是否應該扁平化，應扁平化到什么程度？這要充分考慮企業的實際。

一是組織結構扁平化的首要條件，是溝通手段實現了多元化。即手機短信、電子信箱、局域網絡等等已成為廣泛有效的溝通渠道。充分溝通是保證組織運行效率的基本條件。溝通不充分，不免會造成混亂而降低效率，尤其是當下屬所承擔的工作遠沒有成為他自己的愛好時。

二是企業組織內部行事方式標準化程度充分高。即通過企業組織運行過程的流程梳理優化分析，健全、完善、細化了企業組織運行過程的管控標準，使每一個崗位員工勿需上司主管的指令和監督，就知道自己該做什么、做多少、做到什么程度、工作所服務的企業價值目標是什么，并且明白如果達不到標準要求，自己要承擔什么樣的責任。

如果這兩個條件不具備，那么這種扁平化就很可能造成企業組織運行的失控。組織結構過于扁平化，減少了必要的中間控制層次，加大了管理跨度，控制的力度也就不免降低而導致組織運行過程失控而使企業發展目標落空，甚至使企業陷入困境而崩潰解體。

反過來說，要提升企業組織的運行效率，也就必須創造條件，實現溝通交流渠道的多元化，健全、完善、細化企業組織運行過程的標準，以在此基礎上實現組織結構扁平化。

3崗位任職條件剛性化

通過組織架構明確每一個崗位的職責，因而也就必須明確每一個崗位的任職條件。這似乎是順理成章的事，但這卻往往造成了崗位任職條件的剛性化。強行規定，只有達到什么樣的學歷、有什么樣的特別經歷的人，才能進入某一崗位，承擔某一職責。

在這里往往忽視了一個最基本的事實，人是發展變化的，人的能力是不斷發展提升的，尤其相對于青年人。學歷不等于能力，經歷也不等于能力。已經獲得的學位，僅僅說明他所擁有了某種學識。有過某種成功的經歷，也只能說明他可能具備某種經驗。

前不久，著名數學家丘成桐院士在接受采訪中說：“北京大學從海外引進的人才，大部分是假人才。”這一觀點一下廣泛引起了社會的關注。社會上開始討論“海歸造假”和造“假海歸”的問題。這既不是一個“海歸造假”的問題，也不是一個造“假海歸”的問題，而是北京大學錄用人才的標準有問題。“海歸造假”和造“假海歸”都是他們重學歷、輕能力、重過去、輕潛力的標準帶來的。

因此，企業要提升組織競爭力，也就必須通過崗位流程工作標準的確定，緊盯崗位所承擔事務工作項對崗位員工的主觀要求，包括知識結構、技能經驗、心理狀態和體能狀態要求，在崗位任職條件上減少剛性，增加彈性而又絲毫不影響其工作的完成。

4崗位職責剛性化

一個崗位必須確定其必須履行的職責，這是應該的、理所當然的。但是，對于崗位職責的內容遠不是越明確越好。應該既有明確的剛性內容，以說明一個員工在這個崗位上至少得保證做好、做到位的事務工作項。同時也還必須有彈性的職責界定，以說明除了必須把剛性職責履行好之外，還必須根據企業組織運行的實際需要，承擔更多力所能及的工作。

在現實中，很多企業的組織架構、崗位職責剛性太大，大得幾乎沒有任何彈性。從而導致崗位員工都只是為了履行職責而履行職責，不關心職責的履行與企業組織的存在和發展的關系，各自“只掃門前雪，不管他人瓦上霜”。形成了牢不可破的雇傭思想，老板給我這點錢是對應于所必須履行的職責的，我也就只做崗位職責所規定的事。甚至連做這些事的目標作用是什么也不關心，降低了員工工作的主動性和積極性。

這還不是崗位職責剛性化的最大危害。它的最大危害是使企業組織失去了團隊合作精神和團隊活力。崗位員工都只顧自己職責的履行，對于需要人做但尚未有人做的事，也就不會有人做了。同一單位、部門，有人因某種原因履職發生困難，這些被固定到特定崗位的工作也就沒有人做了。企業團隊精神，在這種剛性職責界定面前也就變得軟弱無力了。

沒有團隊精神的企業組織，也就成了一個不是烏合之眾的烏合之眾。這種性質的企業組織一旦發展遇到困難、發生危機就只能樹倒猢猻散。如果是這樣，可口可樂公司前任總裁所說的“只要人還在”的這個假設也就永遠不可能成立了。

四、堅持組織架構管理的六個原則

保持組織資源和信息流動的有序性是組織架構的核心目標，其關鍵又是嚴守能動性優先原理，因此也就必須堅持系統思考、經營人才、彈性約定、相對穩定、溝通通暢、平衡差距等六個原則。

1系統思考

企業組織本身就是一個系統，企業組織架構也就必須系統思考。這里要求的系統思考主要包括三個方面的要求：

（1）對于企業組織單位、部門和崗位的設置，必須建立在對企業組織運行過程的系統分析基礎上，以保證對達成企業發展目標的事務工作的模塊分割系統清晰、銜接吻合，避免條條塊塊擠壓、工作重疊、邊界不清。

（2）必須把達成企業發展目標的事務工作按照系統模塊進行組合，分配到相應的單位、部門和崗位，讓每一個人都明確自己僅僅是這個企業組織的一個分子，保證都站在企業組織整體的角度上思考問題、承擔工作，以避免山頭主義。

（3）對于每一個單位、部門和崗位及其所界定的職責和權力，必須從達成企業發展目標的系統模塊的功能作用中分解出來，以防止把自己凌駕于其他單位、部門和崗位之上的事件發生。

2經營人才

在任何時候，企業的發展都得靠人。那么企業組織架構也就必須具有經營人才的功能，強化經營人才的作用。

（1）把有能力的人經營進來，讓更多的賢達智士匯集到企業組織之中來。

（2）把小人物經營成大人物，使企業組織具有成就人才、造就人才的作用。這一要求與前節所講的崗位任職條件剛性和崗位責任剛性兩個偏頗是相對應的。只有消除了這兩個偏頗，才能達到經營人才的目的。

（3）把無所事事、只想從組織發展中攫取個人利益，不為組織發展作努力和貢獻的人從組織中擠出去，不為這類人留下任何存在的空間。

3彈性約定

世界著名管理學家彼得斯有一個觀念，他認為小公司最有活力。其原因是，小公司的工作標準包括任職條件約定和崗位職責約束，具有充分大的彈性。通用電氣公司的前任CEO韋爾奇，曾提出過一個無邊界組織概念。無邊界組織也不是要模糊企業組織單位、部門和崗位相互之間的責任關系，而是要讓企業組織單位、部門和崗位在職責界定上具有彈性，以增加單位、部門和崗位服務于企業組織整體的意識與責任心。在企業組織架構過程中，對于任何一個方面的約定，也都必須考慮到是否要保留一定彈性的問題，以通過為員工個人的發展留下空間，為組織的成長留下空間來發掘員工個人的潛力，鞏固和提升組織團隊合作精神。

4相對穩定

這就是要求企業組織架構所作的約定，從總體上看必須保持相對的穩定，不能頻繁地更改變動，任何約定如果不具有必須的穩定性，其約定也就失去了約定的作用。如果讓在這些單位、部門工作的員工感到沒有穩定的約定為自己的工作確定方向、限制行為方式，也就不免讓人不知所從。那么，這也就必然會導致企業組織凝聚力的下降。更甚的是單位、部門的設立和撤消過于隨便，會使員工的主體地位受到沖擊，讓人感到自己是被人任意拿來拿去的一個棋子。這就不免降低他們對企業組織的歸屬感。而要滿足這一原則要求，保證組織架構的一定彈性也是關鍵。

5溝通通暢

溝通通暢是保證企業組織運行效率的基本條件。在組織架構上，必須為這種溝通搭建確定有效的渠道，并把溝通管理作為一項重要職責，確定為履職標準要求。否則，“天地不交”，左右不連，不能實現信息、情感的溝通交流，企業組織成員的意志目標不能統一起來，再無法保證行動協調、情感融和，企業組織也就不可能有活力可言，更不可能有組織競爭力可言。

6平衡差距

在系統思考的六大規定性之中，有一個規定性叫做“和諧有序觀念”。和諧有序則是以一定差距的存在為前提的。沒有差距也就成了無序的熵的狀態。一灘死水必然發臭。而要水流起來，必須形成高低之差、壓力之差。水的流動是以這種落差和壓力差的存在為條件的。但在企業組織內部，這種差別決不是越大越好。這種差別只有維持在人們能容忍的限度內，這種差別才能成為負熵構成秩序。如果這種差別超越了人們所能容忍的限度，就不免會因為這種差別而離散人心，瓦解企業組織的凝聚力。這就會像洪水形成洪峰漫過堤岸而泛濫成災一樣。平衡差距也就是保持差距，但又不能讓差距過大。