d原材料逆向“牽引”，即由下一道工序的操作牽引上一道工序的操作，即不存在存貨積壓，又能保證正常生產；

e在生產組織管理方面，應減少直接管理，加強研究和疏導，調動和發揮員工的積極性和創造性。

58.什么是領先者戰略

大多數行業都有一個或幾個企業處于市場領導者的地位，他們在產品市場上占有最大的市場占有率，而且在價格變化、新產品的市場投放、銷售區域、促銷強度等方面在該行業中起領導作用。這些市場上的領先者不斷受到其他企業的挑戰，為了保持領先地位有三種領先者戰略可供選擇：

一、擴大總需求。

這主要表現在尋求現有產品的新用戶、新用途以及更多的使用量。

1.新用戶

每類產品總有其吸引購買者的潛力，但他們或者因為根本不知道有這類產品，或者因為其價格不合理而拒購。一個制造商能在三個群體中尋找新用戶。采取市場擴展戰略、新市場戰略或地理擴展戰略。

2.新用途

市場可以通過發現和推廣產品的新用途而擴大。例如，美國人平均每星期有三個早晨吃早餐麥片。如果麥片制造廠商能說服人們在一天的其他時間吃麥片，便可獲利。因此，某些麥片商提倡把麥片作為快餐，以增加它們的使用頻率。

杜邦公司的尼龍提供了一個新用途擴大市場的典型故事。每當尼龍變成了一個成熟階段的產品時，某些新用途又被發現了。尼龍最初是用為降落傘的合成纖維；然后，它作為男女襯衫的主要原料；再后，它又用于制作汽車輪胎、沙發椅套和地毯。

3.更多的使用

第三個市場擴散戰略是說服人們在各使用場合更多的使用該產品。如果一個麥片制造商說服消費者吃滿滿一碗麥片而不是半碗，總銷售量將會增加。寶潔公司勸告用戶說，海飛絲洗發精洗頭的效果，每次使用兩份比一份更佳。

如香水企業可設法說服不用香水的婦女使用香水（市場滲透戰略）；說服男士使用香水（市場開發戰略）；向其他國家推銷香水（地理擴展戰略）。雀巢公司所采取的是地理擴展，它總是力圖成為進入市場的第一家食品公司。為了進入中國市場，雀巢先后進行了長達10年的談判。

二、保護市場份額

在努力擴大市場規模的同時，處于統治地位的公司還必須時刻注意保護自己的現行業務不受敵手侵犯。例如：可口可樂公司必須經常的提防百事可樂；柯達必須提防富士；通用汽車必須提防福特。

市場領先者為保護它的地盤能做些什么呢？最為建設性的回答是不斷創新。領先者應拒絕滿足現狀，并應成為本行業新產品構思、顧客服務、分銷效益和成本降低方面的先驅。它需要不斷增加競爭效益和對顧客的價值。領先者可采用“軍事上的進攻原則”：指揮員要掌握主動，確定進度額和利用敵方的弱點。一個最好的防御方法就是發動一場最有效的進攻。

處于統治地位的公司，即使它不開展攻勢，至少必須對各條戰線保持警惕和不放棄任一暴露者的側翼。它必須使它的成本下降，它的價格必須與顧客從品牌上所看到的價值一致。領先者必須“堵住漏洞”，以防進攻者侵入。例如，一個消費包裝商品的領先者應生產具有多種規格和形式的品牌商品，以滿足各種消費者的愛好和盡可能多地占有供不應求的經銷商的貨架空間。

三、擴大市場占有率

一般來講，市場占有率和企業的盈利能力之間存在一種正相關的線性關系。盈利能力隨市場占有率的增加而增加。但是在到達一定限度以后，盲目追求市場占有率的進一步增加，會導致成本的上升以及來自政府、法律方面的限制。因此，企業提高市場占有率時應考慮以下三個因素：

1.引起反壟斷活動的可能性。許多國家有反壟斷法，當企業的市場占有率超過一定限度時，就有可能受到指控和制裁。

2.為提高市場占有率所付出的成本。當市場占有率已達到一定水平時，再要求進一步的提高就要付出很大代價，結果可能得不償失。美國的另一項研究表明，企業的最佳市場占率是50％。

3.有些市場營銷手段對提高市場占有率很有效，卻不一定能增加收益。只有在以下兩種情況下市場占有率同收益率成正比：一是單位成本隨市場占有率的提高而不變；二是在提供優質產品時，銷售價格的提高大大超過為提高質量所投入的成本。

59.什么是追隨者戰略

一、追隨者的概念

在市場上地位僅次于領先者，市場占有率比領先者小的企業稱為優勝企業。優勝企業分為兩種：一種是挑戰型企業，即積極向市場上的領先者和其他競爭對手發起進攻，以獲得更大市場份額的企業；另一種是跟隨型企業，即滿足于現有的市場地位，只是隨著領先者的戰略變化，做出相應的調整。挑戰型企業和跟隨型企業都會采取跟隨者戰略，但是內涵不同。

挑戰型企業的跟隨戰略是一種主動的戰略，其目的在于爭取更大的市場份額；而挑戰型企業小心謹慎，避免使用進攻性方式使顧客脫離領導型企業，因為這種方式很容易導致領導型企業的報復性措施。挑戰性企業往往使用不至于引起領導型企業報復的集中和差異化方法。而跟隨型企業的跟隨戰略則是一種被動的戰略，它滿足于現有的市場占有率和利潤水平，因而沒有緊迫的戰略性問題，只是隨領先者的變化而變化，以保持自身現有的地位。

二、追隨者的總體追隨戰略

1.緊密追隨

緊密追隨者在盡可能多的細分市場和營銷組合領域中模仿領導者，但是它不會發動任何進攻而只是期望能夠分享市場領導者的投資，直接沖突不會發生。有些追隨者甚至可能被說成是寄生者，他們在刺激市場方方面很少有主動的動作，而是靠緊密追隨領導者而獲利。

2.有距離追隨

有距離的追隨者會從領導者那里模仿一些事物，但是這種模仿往往是帶有差異性的模仿，如在包裝、廣告、定價等處有所不同。只要有距離的追隨者沒有積極的進攻領導者，領導者十分歡迎這種追隨者，樂意讓給他們一些市場份額，以便自己免遭市場的指責。

3.有選擇的追隨

這種跟隨者在某些方面緊跟領先者，而在另一些方面又自行其是。也就是說，它不是盲目跟隨，而是擇優跟隨，在跟隨的同時還要發揮自己的獨創性，但不進行直接的競爭。這類跟隨者之中有些可能發展成為挑戰者。

60.什么是防御者戰略

每個公司都容易受到競爭者進攻。進攻來自兩類競爭者--本產業的新進人者和試圖改變自己地位的原有競爭者。如果一個公司為獲取競爭優勢持續投資，改善自己的相對成本地位和別具一格的形象，那么，挑戰者就很難成功。然而，即使有了充滿活力的進攻戰略，防御戰略仍扮演重要角色。對公司來說，讓挑戰者按照公司自己選擇的競爭方式向公司發起進攻是更困難的。

防御戰略旨在降低進攻的可能性，把進攻引向威脅更小的方面或者減少進攻的強度。防御戰略本質上不是增加公司的競爭優勢而是使它更持久。幾乎所有有效的防御戰略都需要投資-一公司應放棄某些短期盈利以提高持續能力。最成功的競爭戰略應把進攻和防御兩個方面結合起來。

企業比較有效的防御戰略有：

1.提高結構性的障礙，封鎖挑戰者進攻的路線。

2.增加可預料的報復威脅，關鍵在于嚴厲程度，企業的歷史，特別過去對挑戰者的瓜強烈地影響著企業在報復方面的聲譽。企業必須謹慎地利用自己在實際或潛在競爭者心目中的形象。

3.側翼防御。側翼防御就是對企業的一些比較薄弱的領域或市場建立防御陣地，以防對手的進攻和挑戰，或者以其作為企業反擊對手的基地。這種側翼防御戰略如果運用不當，可能會耗費企業的資源，并會使對手乘虛而入。

4.以攻為守的防御。這是一種積極的防御戰略。這種防御戰略又有兩種方式，一種是先發制人的防御，另一種是反擊式防御。先發制人的防御是在對手發動攻擊之前，就主動向對手發動進攻。采用這種戰略可以使企業用比較小的付出來保護自己的市場地位。先發制人的防御有時并不一定要付諸行動，而是針對對手的可能行動而預先發出信號和警告，使對手不敢冒然采取行動。反擊式防御則是當企業受到對手的攻擊時向對方作出的反擊。反擊式防御使企業在面臨競爭挑戰時不會陷入被動。但要注意到的是，在進行反擊時必須對對手的進攻行動進行分析，尋找對手的弱點，確定反擊的有利時機。有時還必須分析對對手的攻擊作出反應付出的代價是否比遷就對手的攻擊付出的代價要少。特別是當對手發動價格變動時，作為市場的領導者如果要作出價格反應，就必須在一個大的市場中相應的降價，這就可能會使企業遭受更大的損失。

IBM在這方面是專家，它每隔不久就推出新系列的大型計算機，其價格和性能同既有的產品相比都占有明顯優勢。競爭對手總是在想方設法迎頭趕上，而移動的目標總比靜止的目標難以擊中。

61.什么是拾遺補缺戰略

一、拾遺補缺戰略的概念

為了在大企業的夾縫中求得生存和發展，中小企業應特別關注那些被大企業所忽略的細分市場，力求在這些小市場上通過專業化經營來獲取最大的收益，即采用市場補缺戰略。這種戰略可以充分發揮中小企業靈活和適應性強的優勢，拾遺補缺。

這種“拾遺補缺”尋夾縫、走冷門戰略，比較適合于那些弱小的或者剛剛興辦的小企業。這種戰略具有較大的過渡性和可塑性，對于小廠積累資金、逐漸擴大規模能產生巨大的作用。但必須充分認識到，采用這種策略，會給企業的生產經營帶來不穩定性。由于企業需要及時地變更產品和經營方式，在管理上就很不方便，經營的風險也較大。因此，為了確保這種戰略的有效性，中小企業應當及時、準確抓住市場信息，密切關注市場的走勢，根據市場的變化，適時地實施戰略轉移，以保長遠的經營優勢。

二、拾遺補缺戰略的適用范圍

1.市場規模較小.對大企業來說生產價值不大的產品;

2.大企業認為信譽風險大的產品:

3.屬于多品種、小批量生產方式的產品:

4.小批量特殊專用產品。

三、有效的拾遺補缺戰略

1.成為市場上的某類專家

a最終用戶專家；

b成為垂直水準專家；

c成為顧客規模專家。企業可集中力量向小型、中型或大型客戶銷售，許多市場拾遺補缺者專門服務于購買量小的顧客，因為這些顧客往往被大企業忽略；

d成為特定顧客專家。企業把銷售對象限定為一個或幾個主要的顧客；

e成為地理區域專家。企業售點集中于某個地方、地區或世界某區域的需求；

f成為產品或產品線專家。即只生產一種產品或產品線；

g成為產品特性專家。企業專門生產某種型號的產品；

h成為服務專家。企業提供一種或幾種其他企業所沒有的優異服務；

i銷售渠道專家。這種企業只為一種銷售渠道服務。

2.緊抓補缺市場

a創造補缺市場。隨著經濟的發展和消費水平的提高，市場逐漸細分成不同的部分，中小企業要把自己有限的資源與能力集中在某個細分市場上，努力開發出專業化程度很高的新產品，從而創造出更多需要這種專業化產品的市場需求者。

b擴大補缺市場。中小企業在開發出特定的專業化產品，獲得特定細分市場的競爭優勢，形成自己的經營特色之后，還要進一步提高產品組合的深度，努力增加新的產品項目，提高在細分市場上的市場占有率和市場忠誠度。