3月1日上市公司戰略不清會是巨大隱患

早期的上市公司大多戰略不清晰，企業規模不大，業務架構也不盡合理。一方面存在這樣的先天不足，另一方面股民對投資回報要求的壓力，迫使早期的上市公司為每年的利潤奔命。市場好的時候，利潤尚可；假如市場連續幾年出現嚴峻形勢，企業不能積極調整就會陷進困境。

——2001年，王石在接受本書作者采訪時如是說

背景分析

2001年的萬科，已經得益于房地產市場的回暖。作為專注住宅開發的行業龍頭，其執行近10年的企業戰略逐漸顯露巨大的威力。

2010年，萬科維持近30年來蒸蒸日上的局面，以10816億元的銷售額規模成為全國第一個年銷售額超過千億的房地產公司。與此形成鮮明對比的是，深圳以及上海最早進行股份制改革的相當多企業普遍呈現老態、疲態，屢屢成為并購重組的主要對象。

回顧這一段“城頭變幻大王旗，各領風騷沒幾年”的上市公司歲月，王石還是比較清醒和理智的：“早期上市的一批公司，包括萬科在內，有很大的局限性。以萬科為例，進行股份制改革的動力是擺脫上級公司的行政干預，為了稀釋上級公司的控股比例，最好的方法是到社會上募股。至于怎么運用募股籌集到的資金，想得并不是很清楚。”顯然，與前期萬科想法一致的上市公司很多。不過，萬科很快意識到，沒有清晰的戰略，不進行業務聚焦，企業是沒有前途的。所以，萬科專注從事房地產行業，連續9年做減法。

直到今天，王石還是很喜歡跟企業和社會公眾人士講“萬科的教訓”。他承認，萬科在上市的頭5年里，走了多元化的道路，投資帶有一定的盲目性。等意識到的時候，要作調整已經很不容易了。

行動指南

公司賺點小錢容易，但是要有長遠發展，則需要有清晰的戰略，更需要有持之以恒的執行。

3月4日制定發展戰略要客觀

萬科初期不求捷徑，不追求超常規發展，現在回頭一看反倒是真正的捷徑了。比如很多企業在制定5年、10年發展戰略時，往往是簡單的數據遞進占據主導，敢于挑戰事物的客觀發展規律，俗話說來就是不信邪，而萬科在制定發展戰略時首先卻是對客觀規律的畏懼，所以表現出來的多為提出和思考問題，不輕易用數據去指揮發展。

——2001年，王石在接受本書作者采訪時如是說

背景分析

1984年至1987年，萬科股份制改革前計劃經濟占據主導地位，當時傳遞信息的主要方式就是集中開會，因為信息不對稱的原因，那時領導的講話有絕對的號召力。大多數人占有的信息資源十分有限，王石作為公司最大的領導，占有最多的信息資源，如若不聽他的講話自然會帶來不可估量的損失。到1988年萬科進行股份制改革時，對信息披露的要求提高了，萬科加大了對自身信息化的建設，建立了一系列的制度。一直到現在，萬科都是深圳、上海兩個證券市場上信息披露最充分的公司之一。而從1990年開始實施的聯席會議，成為萬科總部和子公司信息溝通的基本方式。每周一，各分公司辦公室主任或部門經理都要到總部開會，向總部辦公室匯報工作情況。而到2001年，《萬科》周刊創辦網站后，王石自己做版主的“王石Online”論壇吸引了眾多關心萬科和王石的朋友，王石也是經常深更半夜在論壇上灌水。從萬科員工到萬科業主，可以隨時和王石對話，共享信息。萬科還在網站上開設了專門的“投訴萬科”站點，所有客戶有任何問題都可以在第一時間投訴，而萬科在總部和分公司都有專門的人員負責解決客戶的投訴。

有著各種各樣的信息匯總和分析，正是萬科能夠制訂比其他企業更為務實的戰略、少走彎路的關鍵。

行動指南

企業的決策最忌拍腦袋、一時興奮?！皬娜罕娭衼?，到群眾中去”以及“實事求是”這些工作方法，是中國企業什么時候都需要的。

3月5日專業化的調整越早越有利

萬科在1993年至1997年的5年時間里進行了專業化的調整，付出了相當的代價。一些犯同樣錯誤的公司現在才開始進行調整，就有些為時過晚了，有不少成為資產重組的目標。

從20世紀90年代中期開始，萬科開始從多元化向專業化進行調整：以房地產業為主業，以住宅為核心，以調整業務、盤活存量為目標。事后證明，這種大調整帶來了翻天覆地的變化，因為定位于專業化的房地產發展，萬科從此開始在我國房地產企業中處于領先地位。此外，萬科不僅僅從多元化向專業化進行大轉變，而且還在專業市場中進行再次細分，選擇了以開發城市中、高檔民居為主，從而改變了過去公寓、別墅、商場、寫字樓等什么都干的做法。

——1998年，王石在接受本書作者采訪時如是說

背景分析

1984年成立的萬科以做貿易起家，在隨后的七八年里，涉足的行業五花八門。按照王石的說法，除了國防部和宣傳部的開支之外，其他項目的開支在萬科的財務報告中都能找到。公司草創時候，生意為大。各人漫天撒網，遍地捕魚，為的是多開發贏利機會。這個初衷很好，可是事與愿違。由于多方投資、資源分散、業務結構不合理，即使有再好的管理體制、再高的工作效率，利潤的回報率還是十分有限。因此，王石才會痛下決心，割肉斷腕，不管賺錢與否，把非主營業務一一剔除。

這么多年來，太多新興企業的失敗例子告訴我們，如果沒有王石追求建立現代企業制度的努力和強勢應變的領導能力，好一點的結局就是王石和部分萬科高層賺了一大筆錢上岸作鳥獸散，公司從此黯淡；而更可能的就是像那些與萬科同時上市的深圳公司一樣，陷入投資誤區，經營顧此失彼，最后轉入困境，重組都是常事，極端一點的，連公司都給除牌了。

3月6日進入市場時先取高端

1991年6月至8月，我們對上海的房地產市場進行考察，發現上海別墅奇缺，與上海這樣一個特大型城市的地位極不相稱。經過分析論證，萬科高層領導確定以潛力大、回報高的別墅為突破口，借此打開上海市場。當時上海市的土地招標對外商優先，萬科志在必得，便聯合香港仲盛公司繞道香港投標，但是萬科地產要先墊付對方投標要出的750萬美元，以后再以合作公司的名義貸款沖還。萬科地產調往上海三個人，就開始了整個項目的經營操作，全部業務的技術人員都由深圳地產分階段派出人員。

——1994年，王石在接受本書作者采訪時如是說

背景分析

進入20世紀90年代以后，深圳企業不僅調整了產業結構，而且開始了跨地域發展，上海正是深資企業所要爭奪的重要市場。1991年8月，上海市土管局推出古北新區第24號地塊進行國際招標時，王石再次飛赴上海，小心翼翼地詢問：特區的企業有資格參與嗎？得到土管局一位處長的肯定答復和細心指引。這位官員誠懇的態度和熱情的眼光給特區來的投資者留下了難以忘懷的印象。上海在對外開放的同時，也打開了對內開放的大門。

就在這一年，萬科聯合仲盛公司以高價中標取得“西郊花園”的開發權，在此基礎上組建了上海萬盛房地產有限公司?！拔鹘蓟▓@”是萬科房地產業務跨地域發展的第一個項目，也是新中國成立后上海新建的第一個大型高檔別墅區?！拔鹘蓟▓@”的地價為1500萬美元，萬科僅以400萬美元投入就啟動了該項目，其余資金就靠抵押貸款和預售房款來支持。通過少量資金啟動項目，再以當地資金滾動發展，這成為萬科以后開發物業的重要法寶。1992年3月，“西郊花園”開始發售，同時設立深圳和上海兩個銷售點，結果連廣告都沒有做，銷售成績就很不錯，別墅第一年就賣完了。深圳方面，只有后來成為萬科地產副總的一個女職員在賣別墅，結果就賣出去27套，每套售價約40萬美元?！拔鹘蓟▓@”88幢別墅于1993年6月基本完工交付使用?！拔鹘蓟▓@”項目的成功，使萬科進軍上海市場的信心大增，為萬科跨地域開發房地產項目積累了經驗。

行動指南

進入一個陌生市場的時候，要善于分析形勢，發現市場缺口。如果條件成熟，就盡量爭取高端切入，這樣能夠積累品牌勢能，起到業務后續開發時事半功倍的作用。

3月7日10億元規模之前勿多元化

企業做到10個億的時候，你再往上做就非常困難了。你會發現你的資源本身就不多，人力資源、資本資源，實際上你本身就只有這么點兒資源，又被分到十幾個行業當中去。絕對不能一味追求大規模，因為如果一味追求大規模又不能做到，再砍掉，規模不是反而越來越小了嗎？

我們慢慢發現，房地產市場在中國剛剛起步，市場非常大，而且能夠維持比較長的增長時間。其次，市場很大，沒有壟斷，我們就選擇了房地產。我們曾經選擇做錄像機，但是已經有9個國家定點的廠，每年進口的指標都分給這9家，所以根本行不通。已經確定房地產后，萬科開始做減法。因為資源集中了，雖然調整時期恰好是房地產非常不景氣的時候，1992年、1993年因為宏觀調控，很多人不做房地產，但到了1998年房地產真正熱起來的時候，萬科情況很好。

——1999年，王石在接受本書作者采訪時如是說

背景分析

在中國企業界，一度有過專業化還是多元化的爭論。不少企業家津津樂道自己的公司業務廣泛，“東方不亮西方亮”。從產品多元化到市場多元化甚至再到資本的多元化，讓很多企業獲得了規模化的快速發展，也將很多企業拖進了泥濘的沼澤地從而難以自拔。

管理大師德魯克曾說，一個企業的多元化經營范圍越廣，協調活動和可能因此造成的決策延誤就越多。伴隨多元化產生的管理環節的增加、管理通道的不暢、管理信息的不對稱等都可能導致企業管理決策的扭曲或管理效率的降低，從而增加企業管理成本。尤其是企業在經營行業特點、關鍵成功因素不同的多種業務時，這方面的矛盾就會更為突出。

所以，王石回憶起萬科創業頭十年驚心動魄的多種經營的經歷之后，他仍然保持比較清醒的頭腦，從來沒有過分的樂觀，覺得自己做什么都可以。20世紀90年代末，他就多次很謹慎地說：房地產本身的產品也是種類很多的，寫字樓、住宅、商場、廠房，有很多品種，我們只做住宅。雖然我們做得很單一，但是正因為很簡單，產品選擇就非常重要。

行動指南

多元化是韋爾奇的拿手好戲，但是中國企業家，最好不要輕易嘗試——尤其是年營業額在10億元之下的時候。

3月8日要重視競爭對手對你的看法

1992年對于公司的革命意義在今后幾年中將持續不斷地體現出來。在這一年中，公司做出了兩項戰略決策：一是將房地產業務作為核心業務發展，并推動該項業務的跨地域投資；二是發行B股，引進國際資本和管理經驗，建立一個開放的組織架構。雖然1993年國家即進行宏觀調控，控制基建規模，賣方市場也向買方市場轉化，但在3年中，公司的業務結構趨于明朗，房地產業務成功確立為核心業務，1995年上半年房地產部門的營業收入和利潤分別比上年同期增長了49%和43%，外地業務占公司利潤的比重已上升到70%，說明了公司主動變化、調整自己適應市場的努力已初見成效。

——1997年，王石在接受本書作者采訪時如是說

背景分析

“萬科的競爭實力在哪兒呢？它的貿易沒有國優拳頭產品，股權投資本身無法形成競爭優勢，工業產品中沒有全國名牌，文化經營沒有形成規模效益，真正有點優勢的是它的物業管理，而物業管理本身是不賺錢的，單獨形不成經營氣候。能夠形成行業競爭優勢的只有萬科的房地產?！?

這是挑戰萬科的君安證券在1994年3月30日刊登于報紙廣告中的鄭重其事的“審判”。然后，他們提出倡議：改組公司的產業結構，收縮工業、貿易和股權投資業務，保留已在業內具有較高聲譽的文化經營業務，重點發展大中城市住宅開發和寫字樓出租等房地產業務。

這些未必很準確的判斷，印證了王石當時模糊的擔憂，這場爭戰再次提醒王石和萬科：轉型已是迫在眉睫。于是，也就有了萬科后來長達9年的調整期?，F在想來，9年對于很多企業來說，已經是一個生命周期了。要堅持這么長時間的調整，可能當時王石自己也沒想到。不過，熟悉他的人也能夠理解，對于這個意志堅定的人來說，除非他沒有想清楚，沒有下決心，否則他一旦深思熟慮決定要做一件事情，即使是10年、8年，也不會輕易動搖。

行動指南

最了解你的人，可能恰恰就是你的競爭對手。來自競爭對手的意見，哪怕未必準確、未必客觀，企業家都需要高度重視，找出其中的有價值之處，促使企業自身轉變提高。

3月11日零售業看上去很美，做起來很難

百貨零售業絕非一個暴利行業，萬佳的成功，是因為自1991年起，萬佳就在不停地交學費，積累經驗。到了1994年后慢慢走上成功之路，絕非僥幸。最重要的是，因為母公司是較為成熟的上市公司，萬科包括資金、人才以及其他看不到的大量資源的支持，才使得萬佳能夠健步如飛，而這是其他對手難以“克隆”的優勢。

在20世紀90年代，每一年，一方面是一些大型商場在緊鑼密鼓地開張，爭奪零售市場的份額；另一方面，也有些前一年才開張的大型商場在悄悄關閉。由于經營大型零售業一次性投入成本較大，且管理極具專業性，故屬經營風險較高的行業之一。一般來說，新介入的零售商的生命周期很難超過3年。

——2001年，王石在出售了萬佳百貨零售業務之后發出的感慨

背景分析

王石在很多場合介紹萬佳成功經驗的時候，都很清醒地提到，做零售業，對投資者是要求很高的。

零售業是一個管理難度非常大的行業，行業經營的成功率實際上并不高。根據國外的統計，零售企業開業第一年的破產率為35%，開業5年后的破產率為92%，可以說是沙里淘金。在中國，由于破產情況沒有正?；偌由掀髽I拆東墻補西墻的做法，所以難以感覺到零售業類似程度的破產率，但相信實際狀況并不比國外好。由于社會普遍對零售業的經營管理難度缺乏足夠認識，零售業經營出現一個前赴后繼的現象：一邊有一大批草率進入的經營者陷入經營失敗的泥潭之中難以自拔，另一邊又有一大批新的經營者不斷躊躇滿志地開辦新的商店。