毛大慶

優(yōu)客工場和優(yōu)享創(chuàng)智5L際創(chuàng)始人、董事長

奈飛是一家頗具傳奇色彩的公司，它與Facebook、亞馬遜、谷歌并稱“美股四劍客”。相較于其他三家公司，中國讀者對奈飛的了解較少，印象最深的可能是它出品的《紙牌屋》（House of Cards），還有它購買了《白夜追兇》的海外發(fā)行權(quán)。其實早在2009年，奈飛就成了硅谷公司競相效仿的榜樣，一份《奈飛文化集》PPT在硅谷被瘋傳，閱讀和下載數(shù)量超過1500萬次。

可惜的是，這份被Facebook首席運營官謝麗爾·桑德伯格（Sherly Sandberg）稱為“硅谷最重要的文件”的PPT，只給出了奈飛文化的架構(gòu)，而且隨著時間的變化，不斷有新的內(nèi)容和思想補充進來。如果想真正了解奈飛文化的精髓，甚至將之為己所用，我們需要一個了解奈飛文化演變歷程的內(nèi)部人士，讓他結(jié)合奈飛文化建設(shè)過程中的真實故事，來與我們分享如何在自己的企業(yè)中實踐和推廣奈飛文化。作為這份PPT的主要撰寫者，帕蒂·麥考德自然是不二人選。

麥考德在奈飛工作了整整14年，參與了奈飛創(chuàng)始高管團隊的組建，曾任奈飛首席人才官。她的種種做法在外界看來不僅顛覆，甚至有些瘋狂，卻和奈飛水乳相融，創(chuàng)造出驚人的效果。例如：推動奈飛取消了休假制度、報銷制度和差旅制度，甚至還在公司內(nèi)部建立了一家獵頭機構(gòu)。她在最新推出的《奈飛文化手冊》中與讀者分享了奈飛文化的精髓，以及如何打造屬于每一家企業(yè)自己的“奈飛文化”。

不顛覆，無創(chuàng)新

當(dāng)下，很多管理者花費大量時間思考如何創(chuàng)新，甚至顛覆現(xiàn)有的技術(shù)和產(chǎn)品，以便在激烈的市場競爭中斬獲一席之地。但可惜的是，他們很少思考如何對自己的企業(yè)文化進行顛覆和創(chuàng)新，這也使得一直致力于對企業(yè)文化進行顛覆和創(chuàng)新的奈飛管理者們，成了其中的異類。

對奈飛而言，企業(yè)文化的重要性再怎么強調(diào)也不為過。文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)業(yè)務(wù)、流程、所在領(lǐng)域等之外的核心內(nèi)容。如果說是創(chuàng)新幫助奈飛在業(yè)務(wù)上戰(zhàn)勝百視達公司，是內(nèi)容幫奈飛在最近的一屆艾美獎提名中打敗HBO公司，那么企業(yè)文化就是幫助奈飛打造出極具創(chuàng)新能力與內(nèi)容生產(chǎn)能力的高績效團隊、推動公司指數(shù)級發(fā)展、在市值上超越迪士尼的最終力量。

事實上，奈飛很早就發(fā)現(xiàn)，那套20世紀(jì)建立起來的企業(yè)文化體系已經(jīng)無法適應(yīng)自身成長的需求。它主動對舊的文化系統(tǒng)進行顛覆和創(chuàng)新，并不斷推動新系統(tǒng)的進化，打造出適合當(dāng)下奈飛風(fēng)格的全新文化體系。而且在奈飛的帶動下，越來越多的企業(yè)管理者們開始注意到企業(yè)文化的重要性，思考如何學(xué)習(xí)奈飛打造適合自己公司的文化體系。對于他們來說，《奈飛文化手冊》的出現(xiàn)可謂恰逢其時。

自由、責(zé)任與紀(jì)律

奈飛的企業(yè)文化主要是由“自由”與“責(zé)任”這兩個關(guān)鍵詞構(gòu)成的。我之前認為：“現(xiàn)代企業(yè)文化的核心就是要靠制度管人，而不是靠人管人。”但奈飛在這個基礎(chǔ)上又進化了一步，它提出，現(xiàn)代企業(yè)文化的核心還是人管人，但這個管人的人不是企業(yè)的管理者，而是員工自己。“自由”與“責(zé)任”的核心就是要將權(quán)力還給員工，讓他們能夠在自由的環(huán)境中充分施展自己的能力，履行自己的責(zé)任。

有這樣的洞察，源于2001年奈飛經(jīng)歷的一次危機。當(dāng)年，互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破滅將奈飛逼入破產(chǎn)的邊緣，公司不得不裁掉三分之一的員工。然而，在此之后公司卻發(fā)現(xiàn)，裁掉很多中層管理者不僅沒有讓公司的業(yè)務(wù)受到影響，還讓每個人的行動速度都比原來更快了。公司的管理層開始思考，也許取消那些不必要的政策和流程，把權(quán)力還給員工，他們還可以變得更快，完成更多工作。在這個想法的推動下，帕蒂·麥考德開始了一系列的嘗試。其中，奈飛取消休假制度的事情被媒體廣為報道。

奈飛告訴員工，他們可以在自己認為適當(dāng)?shù)臅r候休假，只需要和他們的經(jīng)理商量即可。后來公司發(fā)現(xiàn)，大家還是只會在夏天休一兩周假、在節(jié)假日休息幾天、在孩子參加比賽的日子休息一下，就跟取消這項制度之前一樣。通過這次嘗試，奈飛相信，公司可以放心地把權(quán)力交還給員工，因為他們會對自己的時間負責(zé)。

當(dāng)然，自由并不意味著放任，奈飛也非常強調(diào)紀(jì)律的重要性，因為那是保證公司正常運轉(zhuǎn)的重要防線。有了紀(jì)律，全體員工才能夠步伐整齊地往前走，有了紀(jì)律，才能讓自由與責(zé)任發(fā)揮出最大的價值。

奮斗的文化才能吸引人才

剛開始創(chuàng)業(yè)的時候，我問過公司的員工：“你們?yōu)槭裁吹竭@家公司來？”我印象特別深刻的一個答案是：“有意思，好玩兒”。這是對的，如果一個公司沒意思、不好玩兒，那也就不用辦了。但是他所說的有意思、好玩兒，必須通過奮斗才能得來。

那么，企業(yè)應(yīng)該如何吸引員工來一起奮斗呢？對于這個問題，奈飛同樣給出了一個特別的答案：人們最希望從工作中得到的東西，是加入到讓他們信任和欽佩的同事團隊中，大家一起專注于完成一項偉大的任務(wù)，所以如果企業(yè)能夠為員工提供這樣的機會，那么他們就會更愿意加入到企業(yè)中來。

作為企業(yè)的管理者，你可以詢問員工：你是不是每天迫不及待地想去上班，晚上也不想回家，雖然工作又難又辛苦，但每天都會和自己說：“天吶，太難了，但我又太想做這件事了？”如果你的企業(yè)能夠讓員工產(chǎn)生這樣的感覺，就證明你已經(jīng)成功營造了一個奮斗的文化氛圍，這必然能夠吸引更多的人才加入進來，為了實現(xiàn)偉大的目標(biāo)而共同奮斗。

歸根結(jié)底，文化就是有關(guān)員工如何工作的一種戰(zhàn)略。如果加入企業(yè)的員工相信這種戰(zhàn)略，就會幫助企業(yè)進行更深入的思考，并做出各種嘗試。想要更好地應(yīng)對當(dāng)前變幻莫測的市場和業(yè)務(wù)，光靠管理層是遠遠不夠的，我們希望激發(fā)所有員工來思考，來嘗試！這就是企業(yè)管理者最希望達到的狀態(tài)，也是每一位員工在工作中享受快樂和體現(xiàn)價值的重要標(biāo)準(zhǔn)。

閱讀《奈飛文化手冊》，不僅讓我對企業(yè)文化有了更多的思考，也激勵我去做出更多新的嘗試，希望你也能在閱讀中有所收獲。