管理者的兩項基本工作：業務戰略+組織能力

關鍵詞：扎堆效應、雇主名片、四個思考點、人才優先

前面我們說過，企業決策層是人才戰略的天花板。在企業的人才戰略中，管理者至少可以實現三點作用：

?方向：根據市場思考自身業務戰略定位，為人才戰略提供作戰方向；

?協同：制定本組織的人才戰略，并從權力與資源角度協同執行；

?示范：提升自身及團隊的能力，讓優秀的人吸引更優秀的人。

人才的作用是對戰略形成支撐，而作為戰略決策者的管理者一旦沒想清楚本組織的業務戰略，人才戰略就是無根之木；如果管理團隊沒有任何人才意識，直接將人才戰略工作丟給人力資源部門，對人才戰略置身事外，人才戰略的推動將舉步維艱。同時，優秀人才的扎堆效應在任何組織當中都很明顯：深圳、杭州能吸引人才，和馬化騰、馬云有很大的關系，這樣級別的人才能吸引更多的人才前往——管理者本身能力的強弱、對人才的態度，就是一張巨大的“雇主名片”。

讓我們來思考一個問題：當一個老板拿到一個新項目，或進入一個新的業務領域之后，他的腦海中想到的是什么？這個問題我問過很多創業者及企業高管，有人用典型的“人、財、物”來回答，有人回答“內外部資源”。而我的答案是如下四個：

1.戰略方向對不對、有沒有偏差。這決定了做這件事的意義，如果方向錯了，那么速度越快，破壞性越大。如果你的公司戰略是“去南極找北極熊，去北極找企鵝”，那么你的執行效率越高，只會讓你在錯誤的道路上漸行漸遠。我們過去講的“南轅北轍”，指的就是這個場景。

除此之外，企業還要經常做“戰略自省”，即要定期做復盤，檢討上一個階段的決策是否有執行偏差，下一個階段怎么走。有句話說“我們走得太遠，以至于忘了為什么出發”，指的就是這個場景。國內有三家企業在復盤角度走在了前端，分別是聯想、華為和萬達，這三家企業都有軍人般的執行力和強大的復盤意識。拿任正非的話來說，叫“避免組織重復發明”；拿王健林的話來說，叫“學習經驗、避免犯錯”。重復摸索、犯錯都意味著高昂的學習成本，有效的戰略自省可以降低這種戰略成本。

2.業務指標定多少、如何落地。有沒有對應的業務目標，什么時候現金流回正，如何測算1—3年的業務發展，有沒有指標落地及達成的思路，這都決定了企業的可持續發展。企業管理最可怕的情況就是“頭懸梁、錐刺股，但就是不敢出門去”——戰略規劃得頭頭是道，但缺乏目標的執行力，這就會帶來一種“PPT文化”。

某大型商業管理企業A公司，過去一直做線下商業管理，近些年考慮轉型線上O2O（線上到線下）商業模式。他們花重金從一家電商公司挖獵了一位高管，但由于該高管過去一直以規劃性工作為主，缺乏落地的執行意識，同時A公司又特別崇尚“PPT文化”，結果該高管忙了1年，每次在高管大會上匯報O2O的戰略規劃都頭頭是道，但一直拿不出落地的思路。1年過后，該高管拿著幾百萬元的年薪到另一家公司“做PPT”去了，A公司的O2O戰略卻舉步維艱。“PPT文化”正在毒害著很多中國企業，我想這就像企業管理界的“心靈雞湯”，在華而不實的歧途上一路狂奔。“一流的戰略+二流的執行力”，遠不如“二流的戰略+一流的執行力”成功概率大。

3.有沒有人（數量）。要考慮在該業務領域內有沒有合適的人才支撐你的戰略及業務目標達成，人的數量是多少，人從哪里來。企業選定了“賽道”，下一步就是要找尋賽道上的“選手”：有沒有足夠的人來支撐1—3年甚至更長的業務成長，面向未來要儲備多少數量的人才。用人之際而無人，就像關羽上戰場之前發現青龍偃月刀被人偷了，只能赤膊上陣，戰斗力大減，甚至有可能“陣亡”。

4.人好不好用（質量）。組織能力建設的重心是人的質量問題，團隊人數就是再多，但如果人員的作戰能力低下，那作為將軍的你依然“無人可用”。2019年年初，劉強東怒斥管理團隊“人浮于事”“拉幫結伙”，淘汰部分不合格高管，并將人力資源負責人調整為公司一手培養的管理培訓生。“東哥的咆哮”應該是對企業產生“大公司病”之后造成的“人不好用”的情況的一種反思性調整。

人多不代表組織能力就強。人多不僅會面臨管理幅度、管理半徑增加帶來的復雜性風險，同時還會帶來“文化稀釋”之后的“戰略末端失效”現象，造成組織的“失控”。一個管理者的高明之處，是在資源有限的情況下，去指揮團隊獲得勝利，而不應該盲目地把成敗歸結于人多人少。我把上述四個思考點做了整理，如表1-7。

表1-7 公司內部管理的四個思考點

管理者在思考人才戰略的時候，首先要關注其本質——戰略。人才戰略和業務戰略都是一種戰略，是一體兩翼的關系。而任何戰略的共性特征，都是“立足現在，放眼未來”。通俗點說，就是“吃著碗里的，看著鍋里的”。企業除了當下要生存，還要考慮未來如何活得好的問題。

在這個觀點中，“人才”的要素處在企業管理的前端。由于戰略制定和執行落地的主體就是人，如果你沒有把這一項搞對，那么在其他兩項上，無論花多大精力，都好似讓一個羸弱的人狂吃人參，根本不受補。從“人才優先”的角度來說，人才是最應該先行的業務。對人才的思考，應該是一種戰略性、前瞻性的思考。人才戰略管理是過程管理，而非結果管理。

從人類社會的實際發展歷程看，勇于創新的人才總是先行發展，帶動后繼者的發展，推動整個組織的目標落地。企業要想成功，管理者必須做到“左手業務戰略”“右手組織能力”。企業的“人才優先”戰略是否做到了，不是一句口號，而要成為一種現實。我認為它的標志是：

1.建通道：在企業的發展機制上，優秀的管理、專業技術人才有明確的引進、發展與培養通道，并建立了傳幫帶機制，推動知識及技能的傳承；

2.高回報：在人才的經濟收益上，優秀的管理、專業技術人才處于較高定位，且強調中長期激勵、與企業共同發展；

3.躍龍門：在企業的文化價值觀里，明確提出了對人才的尊重、求賢若渴的態度，并建立了內部的榜樣機制，新人有成長為優秀人才的強烈動機。