從整體到細節：破解人才戰略內涵的五大問題

關鍵詞：天花板、忠誠度=情懷×制度、五個流、立足現在與放眼未來

前文中對企業的人才戰略下了定義：企業管理者通過戰略性的人才規劃及前瞻性的管理，確保組織能力與工作流程能夠在適當的地點、適當的時機可持續地提供適當的人才，以滿足短期及長期的商業目標。從整體上看，這里面有一個重要的前置條件：企業決策層（即管理團隊）是人才戰略的天花板（圖1-2）。

圖1-2 企業決策層是人才戰略的天花板

人才戰略是否能夠緊貼公司戰略、是否有組織維度的精力投放，主要的制約因素在決策層。如果決策層在制定公司戰略的時候僅僅依靠市場判斷、完全不考慮人才因素，將會直接導致人才戰略對公司戰略的支撐不力。比如，看好一個市場，有財力支持（風投/銀行）、有資源支持（研發優勢），但在現有人才的數量（夠不夠）和質量（好不好）角度沒有充分思考，那么對應的市場策略、產品線策略、競品策略將很難開展成功，甚至會被擁有優勢兵力的競爭對手在戰場上“吊打”。如果我們把人力資源團隊執行人才戰略的專業性稱為“藍天之下”，那么“管理者承諾”就在“藍天之上”。

要從細節上破解人才戰略的內涵，有五大問題值得我們關注。

問題1.“組織能力與工作流程”

組織能力與工作流程，是人才戰略中軟硬結合的兩大抓手，在能力和機制兩個角度共同為人才戰略護航。

通俗來說，組織能力就是支撐戰略的軟實力，是組織開展工作的能力。如果組織以高周轉為導向，那么組織能力就必須突出“效率”與“速度”；如果組織以高品質為導向，那么組織能力就必須突出“研發”“質量”與“工匠精神”。2019年上半年，我在和一家航空公司交流的時候，他們寫在培訓室里的那段話讓我印象深刻：我們是以追求客戶滿意度為導向的公司，我們的管理干部要做到——將復雜的問題簡單化、簡單的問題流程化、流程的問題客戶化。這顯然是一種以客戶為導向的組織能力要求。

組織能力還涉及組織當中人的數量與質量問題。在大煉鋼鐵時代，我們曾提出“人多力量大”，但顯然還有一點“打鐵還需自身硬”，人才的質量才是決定組織能力強弱的關鍵，純粹的數量堆砌或者是“只招不管”容易帶來“人浮于事”或“烏合之眾”。在群體組織中，人多并不必然得出“1+1＞2”的結果，德國科學家瑞格爾曼曾做過一個“拉繩實驗”：參與測試者被分成四組，每組人數分別為一人、二人、三人和八人。瑞格爾曼要求各組用盡全力拉繩，同時用靈敏的測力器分別測量拉力。測量的結果有些出乎人們的意料：二人組的拉力只為單獨拉繩時二人拉力總和的95%；三人組的拉力只為單獨拉繩時三人拉力總和的85%；而八人組的拉力則降到單獨拉繩時八人拉力總和的49%。人越多，需要協調的精力越大，這種內部協調所耗費的精力，經常被我們稱為“內耗”。

從國家“人才強國”戰略的主要含義來說：一是著眼加大人才資源的開發力度，全面提高人才的基本素質，將人口大國轉變為人才強國，通過提高人才的競爭能力，增強國家的綜合國力和國際競爭力。二是著眼創新體制機制，做到廣納賢才，為我所用，通過提高政策制度對人才的吸引力和凝聚力，增強國家的綜合國力和國際競爭力。可見，首先就是關注人才的質量、開發高品質的人才，其次是引進高質量的人才、激勵高品質的人才。人才的數量是基礎，質量是決勝要素。

工作流程是組織中的硬性要素，它包含組織運營的一系列決策過程、協同機制。我們從商業運營的視角，可以將組織內的工作流程劃分為“五個流”（表1-5）。

表1-5 組織工作流程的“五個流”

在人才戰略中，激勵、考核、薪酬、文化等管理制度都需要上述工作流程的支持，由上至下決策、相關部門推動執行，從機制層面保障人才戰略的成功。舉例來說，有的公司人流、資金流、物流、信息流都很通暢，但由于結構臃腫，導致商流很慢，很簡單的事情要等待很多領導層層審批，這就帶來“簡單的問題復雜化”，會影響公司的執行效率；有的公司其他流程都很順暢，但資金流出了問題，“一分錢難倒英雄漢”，戰略也很難落地；還有的公司人流出了問題，導致項目落地了，沒有合適的人來擔綱運營或團隊人手不足，造成“項目等人”的現象。凡此種種，都是流程對組織戰略落地的影響。

問題2.“適當的地點、適當的時機”

我們做任何人才戰略都必須密聯業務戰略，而業務戰略是必須考慮地點和時機的。商場如戰場，所謂“天時、地利、人和”指的就是這個道理。我們的業務要進入什么區域，是國內還是國外，是進入一線城市還是二、三線城市，抑或是四、五線城市？我們的產品策略是什么，是多元化產品還是單一產品，是高品質產品還是高性價比產品？時機上我們怎么選擇，是現在進入市場還是明年，我們此刻是優先發展新的產品線還是采取對競爭對手的跟隨策略？不同的地點、時機所需要的人才數量、能力是不一樣的。

舉幾個人才戰略當中的典型場景。同樣的薪酬與職位，你能夠在長沙招到一個人，但不一定能在深圳招到。你在繁華地段設立的公司不一定需要考慮交通成本，但在城市郊區設立的公司就很可能需要安排大巴接送員工。異地人才的招聘可能會帶來津貼、探親等成本，但如果你的公司要出去開疆拓土，那么這種成本又是必需的。如果你是初創型的公司，那么你需要的管理人員就是“泥腿子”型，不僅要“上得廳堂、下得廚房”，甚至還要“自帶資源”；如果你是個很成熟的老牌企業，那么你需要的管理人員則是“善于授權”、擅長“標準化管理”及“強執行力”的。不同的地點、時機對人才的選、用、育、留都會帶來影響，在對企業戰略的地點、時機進行分析的基礎上，采取合適的人才戰略是非常有必要的。

問題3.“可持續地”

劇作家、評論家蕭伯納在談到第二次世界大戰對人類影響的時候曾經說過：“不是因為或者說不僅僅是因為這場戰爭給我們這些成年人帶來了災難、痛苦、不幸和麻煩，它最讓我憎恨的是當一顆炸彈投下來的時候，那些幼小的圣靈過早地離開了這個世界，誰能說這里頭沒有一個牛頓，沒有一個莎士比亞，沒有一個愛因斯坦，也許他們之中也有一個托爾斯泰，一個蕭伯納。”戰爭除了對一個國家當下帶來傷害之外，更長遠的傷害來自大量生命的消亡，它斬斷了一個國家面向未來的人才梯隊，這是一個國家的希望。

人才戰略當中的“可持續地”指的就是組織從多個渠道（來源），以人才梯隊（不斷檔）的方式，內外結合地打造人才，使當下與未來的人才不斷檔。

招聘、培養、借用、保留等人才戰略的關鍵策略，都是為了從內外部、長短期給組織可持續地提供人才，很多企業實施的人才梯隊、干部培養、人才盤點、繼任計劃等人才項目，也是為了避免“人才荒”，確保人才供應鏈跟得上業務的速度。形象地說，人才是最應該先行的戰略，一定要提前布局。對于公司實施任何戰略來說，“資源”永遠是戰略投資的先決條件，而人才就是一種戰略性資源。拿中國著名企業家柳傳志先生的話來說，企業管理有三個關鍵詞——搭班子、定戰略、帶隊伍。為什么把搭班子放在最前面？如果沒有志向統一的班子、沒有關鍵人才，企業戰略部署得再好，項目都“吃”不下來。

2018年我曾和福建一家服裝制造企業交流，他們公司規模不大，人力資源部只有2個人，還都是剛畢業沒多久的小姑娘，所以平時的主要精力就放在把工資發到位，做一些基礎的人事工作上面。當我問他們老板公司的外部人才是怎么引進的時候，這位老板回答：我們在福建定點對標柒牌、才子男裝這類頭部企業，他們把人才招進來，我們正好缺這類人才的話，就加價20%—30%把他們挖走。

問及原因，他說：作為我們這類后端企業，業務規模、企業品牌都不如頭部企業，那些企業有專業的招聘團隊，可能要面試7—8個人才能招一個人進來；而如果通過獵頭招人，可能也要花20%左右的獵頭費用，我們直接加價20%—30%把人挖過來，既省了錢又省了時間，而且他們還幫我們“精挑細選”了人才，我們還能順便通過這些人才學學他們的企業管理方式和文化，這個成本我覺得花得超值。

我接著問他，那如果人才不是為了錢怎么辦？他說：那我們也可以給職位，如在那邊是財務經理，到我們這里就給財務總監；那邊是財務總監，到我們這里就給財務副總，總能想辦法撬動他們的人才。我一打聽才知道，這家公司有好幾個“財務總監”。

像這家企業的做法，就是典型的“跟隨型人才戰略”——當一個企業的人才戰略不夠清晰的時候（不知道人從哪里來、人怎么培養等），那么前端企業、競爭對手就是最好的“跟隨”對象，可以快速借助對方打造自己的人才梯隊。但我們前面講過：所有外購資源必須盡快轉化為內部的組織能力，要小心“人走茶涼”。

問題4.“提供適當的人才”

只確保人才的數量是不夠的，龐大而無序的作戰單元會帶來組織的“虛胖”。要確保人才的質量，就需要一套人才標準。對一個企業來說，崗位說明書（JD）、素質模型、勝任力都可以稱為人才標準。華為、華潤等企業在很多年前就開始做干部崗位勝任力的評估和建設，確保“人崗匹配”，這是一種很有前瞻性的建設思路。同樣地，“情人眼里出西施”，不同發展階段、不同類型的企業，對優秀人才的標準是不一樣的，沒有一種教科書式的理論可以隨意回答我們自己企業的人才標準。本企業的人才標準一定是和我們的企業文化、管理團隊的用人風格、未來的業務戰略挑戰相連接的。另一家企業的優秀人才，空降到本企業不一定合適，這就是人才標準與企業的“適配度”問題。關于這一點，感興趣的讀者可以在本書的“人才標準：為組織人才畫像，規避組織評價的風險”一章中找到更多的答案。

我曾在微信朋友圈看到這么一則新聞，說是某企業想花100萬元外招一位高管，其主要崗位職責就是將華為的全套人力資源管控體系復制到本企業，這是一個不可能完成的任務。除了100萬元能不能招得到合適的專家級高管之外（事實上很困難），這里面還忽略了一個關鍵的問題，就是華為從1987年成立后不斷累積的管理體系、企業文化，以及高管團隊自身的管理風格能否通過復制在本企業落地。“獨木難成林”，專業的不等于合適的，不去思考自身企業當前階段合適的人才標準，而寄希望于空降兵的快速復制，無異于癡人說夢。

問題5.“短期與長期的商業目標”

滿足“短期與長期的商業目標”，意味著我們需要“立足現在、放眼未來”地布局人才戰略。在企業當下和未來的商業目標下，我們的人才數量與質量情況如何？我們的人才是否滿足現有的編制需求，現時的人才是否合適？未來我們可能進入哪些新的領域，有哪些新的產品線，需要提前準備哪些人才，提升哪些人才的能力？同時，是否要通過防范性的制度設計，來杜絕人才的流失，留住關鍵崗位人才？

一句話，人才戰略產生的問題，是過程性的，要求先投入，做防范性制度設計，解決的是未來的問題。從“立足現在、放眼未來”的視角來看待人才戰略的兩大工作方向——“人的數量與質量問題”，大家可以參考如表1-6所示的思考邏輯。

表1-6 立足現在、放眼未來地思考人才戰略