領導力要回答的四個根本問題

作為領導者，需要回答四個方面的核心問題。

?憑什么讓人追隨你？

世界上沒有無緣無故的愛，也沒有無緣無故的恨。領導者在發揮領導力之前，必須回答“憑什么讓人追隨你？”這個問題。理由越充分，領導力的根基越牢固。

阿里巴巴的第二號人物蔡崇信，當年為什么愿意放棄580萬元的年薪，選擇拿500元的月薪跟馬云創業？蔡崇信說，他做事看人。最初接觸時，馬云的一個舉動讓蔡崇信非常感動。

“我見過他們18個創始人，都是馬云的學生，一群沒出過國的人，但個個精力旺盛，龍精虎猛，感覺很奇特。我跟馬云說，你把股東名單發給我，我給你注冊公司，馬云就發來了傳真，18個人都在上面。雖然他們都是馬云的學生，但馬云把他們看作創始人和伙伴。與同伴分享，這在創始人中可不常見，我就動心了。”

蔡崇信說：“跟誰干，很看重感覺，有沒有操守，品格如何，值不值得信任，有沒有友情。如果覺得對方會照看你，你就有縱身一躍的勇氣。我絕對相信人的因素。”做事最重要的是，跟對人。一個人要追隨你佩服的人，然后和他一起做事。如果你看不上你的領導或老板，你很難獲得成功。

?憑什么凝聚人心？

人心齊，泰山移。大家都懂得這個道理。但是人們性格各異，出身背景不同，訴求也不一樣，領導者憑什么凝聚大家，讓大家在目標上達成共識、在情感上產生共鳴、在合作中相互合作呢？把人湊在一起容易，把大家擰成一股繩很難。馬云說，員工為什么離職？就兩個原因：要么錢沒給夠；要么心受傷了。凝聚團隊不僅需要物質，還需要精神。

2000年，孫正義投資2000萬美元入股阿里巴巴，占據3/4的股份。現在看來，孫正義是非常有眼光的，當時他已經投資了新浪和網易，但還是堅持在阿里巴巴上砸出大價錢。事后孫正義表示，是被馬云的創業理念打動了。孫正義發現馬云的創業合伙人多達18個，馬云能說服18個人跟他一起創業并能均衡不同性格的合伙人，說明他的領導能力超強。實踐證明孫正義的眼光相當厲害。

吳起是戰國時期的著名軍事家、常勝將軍，著有《吳子兵法》一書，流傳后世。吳起身為將軍，卻一點兒將軍的架子都沒有，吃穿都和士兵們一樣，睡覺也隨便找個地方就行，出行也不騎馬，士兵都愿意跟他在一起。

一天，有個士兵長了個瘡，吳起知道后，來看這個士兵。

吳起說：“瘡的膿必須吸出來，吸出來也就好了。”

吳起手下的人都知道，吳起又要親自吸膿了。果然，吳起讓士兵脫了衣服，然后自己俯下身去，用嘴對著瘡，把膿給吸了出來。過了兩天，士兵的瘡好了。

其他的士兵都非常感動，去了這個士兵的家，對這個士兵的母親訴說了此事。這個士兵的母親聽后，立即大哭了起來。

士兵們說：“你的兒子只是個士兵，現在將軍親自給你兒子吸瘡口的膿，你應當高興、感謝，怎么倒哭起來了？”

這個士兵的母親搖了搖頭說：“你們不知道，當年他父親也曾長過瘡，也是吳公親自為他吸的膿，結果他爸爸作戰不要命，最后戰死了。現在吳公又吸我兒子的瘡膿，我想兒子也快死了，因此才哭的。”

這一說大家都震動了。

憑什么凝聚人心，不僅要靠利益，還要靠人心。勝則舉杯相慶容易，敗則拼死相救困難。

?憑什么激勵人們？

美國管理學家貝雷爾森和斯坦尼爾給激勵下的定義是：“一切內心要爭取的條件、希望、愿望、動力都構成了對人的激勵。它是人類活動的一種內心狀態。”人的一切行動都是由某種動機引起的，動機是一種精神狀態，它對人的行動起激發、推動和加強的作用。領導者的一個重要作用，就是要做拉拉隊隊長，想盡一切辦法激發團隊的正面情緒，同時還要想盡一切辦法消除團隊的負面情緒。激發的背后，是對人性的把握。美國心理學家道格拉斯·麥格雷戈提出了XY理論，X理論認為：多數人天生懶惰，盡一切可能逃避工作；多數人沒有抱負，寧愿被領導批評，也不愿承擔責任，視個人安全高于一切；對多數人必須采取強迫命令，軟硬兼施的管理措施。Y理論則相反，它認為，一般人并非天生厭惡工作，多數人愿意對工作負責，并有相當程度的想象力和創造才能，人們有愛的需要、尊重的需要和自我實現的需要。如何激勵人心，是一門大學問。

我在培訓中，經常問學員：能不能告訴大家，你上一次漲工資是什么時候？有人調侃地回答：老師，我們有好幾年都沒漲工資了。不滿的情緒寫在臉上，課堂里響起一片笑聲。我接著問：你上一次漲完工資以后，高興了幾天？這個時候，課堂中的笑聲更大了，期待著對方講實話。學員回答：沒有幾天。有個別學員回答：一直到今天，都還很興奮！這個時候，班里的笑聲達到了高潮。

據大數據統計，人性使然，大多數人漲完工資以后，都高興不了幾天。如果有人到現在還激動，那一定是特殊人才，對這樣的人，HR是一定要多多關照的。這樣的人多半就是虛偽。這個調查告訴我們一個真相，工資是否增長，與一個人每一天、在每個項目中工作的積極性并沒有直接的關系。請不要誤會，我并沒有說漲工資不重要。如果員工的薪資報酬長時間低于行業的平均水平，會發生什么呢？員工就會辭職，就會離開公司。這是自由人的正常選擇，也是市場經濟的法則。赫茲伯格著名的雙因子理論，一個叫保健因子，另一個叫激勵因子，講的就是這個原理。員工的滿意與不滿意是兩回事。員工的滿意往往受到心理層面的因素影響，也就是所謂的激勵因子，像工作的動機或成就感等。員工的不滿意則往往受到物質層面的因素影響，稱為保健因子，如拿多少薪水、工作環境如何等。員工期望找到一份好工作，工資高，事兒少，還要離家近，這就是保健因子，但并不一定讓人在工作中有激情、有干勁、有創造性。激勵人心，真的是一門大學問。

?憑什么使眾人行？

領導者如何讓團隊心往一處想，勁兒往一處使，創造出一個富有激情的、能打勝仗的團隊呢？激勵一個人難，激勵一群人更難，長期激勵一群人朝著一個目標努力，更是難上加難。華為真正的厲害之處在于，幾十年如一日地堅持以客戶為中心，以奮斗者為根本，指揮著千軍萬馬，通過“利出一孔”，達成“力出一孔”。如何使眾人行，考驗著領導者的智慧。

法國工程師林格曼曾經設計了一個引人深思的拉繩實驗：把測試者分成1人組、2人組、3人組和8人組。要求各組用盡全力拉繩，同時用靈敏的測力器分別測量其拉力。結果，2人組的拉力只是單獨拉繩時2人拉力總和的95%；3人組的拉力只是單獨拉繩時3人拉力總和的85%；而8人組的拉力則降到單獨拉繩時8人拉力總和的49%。

“拉繩實驗”中出現的“1+1＜2”的情況是一個非常有意思的社會現象，對團隊的管理意義重大。為什么會出現這種現象呢？從物理學的角度看，只要大家的重心高度不一致，出力的方向不一致，節奏不一致，其合力就會打折扣。從管理學的角度看，一個人一旦加入一個組織，不管他愿意不愿意，都會對組織起到某種程度的破壞作用。因此，能一個人做的工作，最好不要安排兩個人去做，除非組織有其他的目的，比如，因為分工、專業化或人才培養的需要。社會心理學家還有一個解釋，認為集體工作時存在一個普遍的問題，那就是“社會浪費”。

如何使眾人行？如何提升拉繩的效率？參加過拔河比賽的人都知道，要想贏得比賽的勝利，有如下幾項至關重要的因素：（1）團隊領導，統一指揮；（2）組織協同與組織設計，例如，決策把胖子放在前面，還是后面；（3）節奏一致，大家一起喊口號；（4）大家齊心協力，110%付出；（5）相互信任，絕不輕言放棄……還有特別重要的一條，讓拉拉隊來現場，提升團隊的士氣。