權(quán)力與領(lǐng)導(dǎo)力

人們對領(lǐng)導(dǎo)力有太多的誤解。領(lǐng)導(dǎo)者有權(quán)力，但有權(quán)力不一定就有領(lǐng)導(dǎo)力。人們喜歡權(quán)力甚過領(lǐng)導(dǎo)力。我們在課堂上，讓大家做選擇，喜歡要權(quán)力還是領(lǐng)導(dǎo)力，有領(lǐng)導(dǎo)調(diào)侃回答說：我們喜歡硬權(quán)力，那些偉大的領(lǐng)導(dǎo)力理論，還是給老師留著好。

德國社會(huì)學(xué)家馬克斯·韋伯認(rèn)為：“權(quán)力意味著在一定社會(huì)關(guān)系里，哪怕是遇到反對，也能貫徹自己意志的任何機(jī)會(huì)，不管這種機(jī)會(huì)建立在什么基礎(chǔ)之上。”權(quán)力展現(xiàn)出的是一種對他人和團(tuán)隊(duì)的控制的力量，以及對資源的支配。從影響力的角度看，權(quán)力是可以影響人的，在這種意義上，權(quán)力是影響力的一部分。但是權(quán)力并不總是有效，有權(quán)力并不一定有領(lǐng)導(dǎo)力，因?yàn)闄?quán)力是一種強(qiáng)制性的力量，至于他人心里是否真的愿意，是否真的服從，則是另外一回事。有的人身居高位，看似有很大的權(quán)力，卻沒有多少影響力，我們把這樣的人叫作傀儡；有的人沒有什么權(quán)力，但是他的影響力很大，比如，思想意見領(lǐng)袖。莎士比亞的戲劇《李爾王》中有一段臺詞，讓我印象極其深刻：“在您的神氣之間，有一種什么力量，使我愿意叫您做我的主人。”這才是真正的領(lǐng)導(dǎo)力！

權(quán)力是一劑猛藥，效力很高，卻容易讓人上癮。意大利的古典政治學(xué)家馬基雅維利在《君主論》中指出：被畏懼遠(yuǎn)比被熱愛好得多，也就是說更為有效。這是馬基雅維利的權(quán)力觀，一種統(tǒng)治階級的權(quán)力思想。

權(quán)力是一把“雙刃劍”，就像彈簧，哪里有壓迫，哪里就有反抗。壓迫越大，反抗越強(qiáng)。但是，權(quán)力同時(shí)也是領(lǐng)導(dǎo)者的一種資源，權(quán)力可以影響決策，權(quán)力可以控制過程，權(quán)力可以影響結(jié)果，權(quán)力甚至可以操縱思想。權(quán)力可以是有害的，權(quán)力也可以是一個(gè)中性的工具。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者要注意權(quán)力的雙面屬性，學(xué)會(huì)正確地運(yùn)用權(quán)力。

美國的社會(huì)心理學(xué)家約翰·弗倫奇和伯特倫·瑞文早在20世紀(jì)50年代就提出了關(guān)于權(quán)力的五種來源，分別是法定性權(quán)力（legitimate power）、強(qiáng)制性權(quán)力（coercive power）、獎(jiǎng)懲性權(quán)力（reward power）、專家權(quán)力（expert power）和參照性權(quán)力（referent power）。我把這個(gè)模型稍做一點(diǎn)修改，把強(qiáng)制性權(quán)力與法定性權(quán)力合并在一起，增加一項(xiàng)個(gè)人魅力，形成一個(gè)新的權(quán)力的五種來源，請見圖3-2：

圖3-2 新權(quán)力來源模型

?法定性權(quán)力

法定性權(quán)力來源于組織中的地位，基于組織的任命，如企業(yè)中的總經(jīng)理、總監(jiān)等。家族世襲的地位，也是一種法定性的權(quán)力。法定性權(quán)力是受組織保護(hù)的，擁有資源的支配權(quán)，同時(shí)具有一定的排他性。法定性權(quán)力如果用一句通俗的話來表達(dá)，就是可以發(fā)號施令。

法定性權(quán)力可以是長期的，也可以是短期的，或是臨時(shí)的。比如，網(wǎng)絡(luò)矩陣組織中的項(xiàng)目經(jīng)理，其權(quán)力來自項(xiàng)目發(fā)起人簽署的項(xiàng)目章程，授予其動(dòng)用資源和管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的權(quán)力，項(xiàng)目結(jié)束后，其法定的權(quán)力也相應(yīng)解除。

?獎(jiǎng)懲性權(quán)力

獎(jiǎng)懲性權(quán)力包括獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰兩個(gè)方面，它是基于法定的或流程的權(quán)力，對他人實(shí)施物質(zhì)與精神的獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰，以達(dá)成領(lǐng)導(dǎo)者或組織的目標(biāo)。如加薪、晉升、授予榮譽(yù)。好的獎(jiǎng)懲不僅是指官位升遷等，還有表揚(yáng)與批評，事實(shí)上，表揚(yáng)與批評是所有領(lǐng)導(dǎo)者的一項(xiàng)重要權(quán)力。如何表揚(yáng)，什么時(shí)候表揚(yáng)，是公開表揚(yáng)，還是私底下表揚(yáng)，是領(lǐng)導(dǎo)力的一種藝術(shù)；反之，什么時(shí)候批評，是公開批評，還是私底下批評，也是領(lǐng)導(dǎo)力的一種藝術(shù)。

表揚(yáng)和批評是公開的好，還是私下的好呢？這要因人而異，因事而異。一般來講，表揚(yáng)要公開為好，批評要私下里為好，但是也不盡然。什么樣的批評需要公開，且公開后的效果更好呢？有一句成語，最能反映批評的藝術(shù)，叫作“項(xiàng)莊舞劍，意在沛公”。表揚(yáng)也好，批評也好，有時(shí)不僅僅是沖著當(dāng)事人去的，更多的還想警示其他人，幫助團(tuán)隊(duì)不犯類似的錯(cuò)誤。因此，當(dāng)批評涉及的是一個(gè)團(tuán)體行為，公開比不公開要好。

表揚(yáng)和批評，哪一個(gè)應(yīng)該更多一些呢？在這方面，美國著名的市場調(diào)查公司蓋洛普做過一個(gè)研究，提出了一個(gè)非常有意思的PNR公式，即表揚(yáng)對批評的比例。

想象一下，一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)，一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)，對下屬的表揚(yáng)與批評的比例應(yīng)該多少為好？有人說，2∶1；有人說5∶1；還有人說10∶1。蓋洛普公司的建議是3∶1最好。當(dāng)然，在這個(gè)方面，社會(huì)科學(xué)與自然科學(xué)不一樣，不能那么教條地去理解。比如，表揚(yáng)對批評的比例4∶1行嗎？2∶1行嗎？答案是可以的。在這里，表揚(yáng)對批評的比例，顯然與團(tuán)隊(duì)的情況有關(guān)，比如，團(tuán)隊(duì)所在的行業(yè)、團(tuán)隊(duì)的發(fā)展階段，以及企業(yè)的文化等。但蓋洛普公司的PNR數(shù)據(jù)，有兩個(gè)結(jié)論不能違反。其一，表揚(yáng)必須多過批評；其二，不能只有表揚(yáng)，沒有批評。現(xiàn)實(shí)生活中，什么樣的領(lǐng)導(dǎo)，只有表揚(yáng)，沒有批評呢？我們發(fā)現(xiàn)，往往是一些老好人，那些沒有原則的領(lǐng)導(dǎo)者，才會(huì)只表揚(yáng)，不批評。一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，一定要學(xué)會(huì)和運(yùn)用好PNR公式。

非常有意思的是，對于企業(yè)組織而言，蓋洛普公司的建議是，表揚(yáng)對批評的比例是3∶1。企業(yè)是一個(gè)組織，那么家庭呢？家庭也是一個(gè)組織。PNR的原理是否也可以應(yīng)用于家庭呢？答案是肯定的，而且我們的建議是比例要更高，比如5∶1。再進(jìn)一步，對待家里的小朋友，其PNR比例與對待配偶相比，是更高，還是更低呢？沒有絕對的標(biāo)準(zhǔn)答案，這與個(gè)體的不同情況有關(guān)，但據(jù)我們調(diào)查的大數(shù)據(jù)，絕大多數(shù)人的回答是，我們對待自己的小孩，表揚(yáng)比例會(huì)比對待配偶更高一些。好孩子都是夸出來的，這是現(xiàn)代的教育理念。回想自己的童年，感覺這其實(shí)是一種社會(huì)的進(jìn)步。

總之，運(yùn)用獎(jiǎng)懲性權(quán)力，需要因人而異，用俗語講叫作“看人下菜碟”，不能搞“一刀切”。比如，給一個(gè)月薪只有幾千塊錢的生產(chǎn)線上的工人幾百元錢的獎(jiǎng)金，是很有激勵(lì)作用的，但是拿來獎(jiǎng)勵(lì)一個(gè)年薪幾十萬元的公司高管，其作用則會(huì)微之甚微。

?專家權(quán)力

專家權(quán)力指的是一個(gè)人是某個(gè)行業(yè)或?qū)I(yè)領(lǐng)域的意見領(lǐng)袖，是技術(shù)上的權(quán)威，是大咖級的人物，人們在遇到專業(yè)問題時(shí)，都愿意傾聽他的意見。專家權(quán)力與法定性權(quán)力相對應(yīng)，它不需要依賴任何的職位和外在的任命，它的影響力來自個(gè)人，來自個(gè)人的專業(yè)可信度。在西方，專業(yè)人士往往是指一些值得羨慕的職業(yè)人員，如醫(yī)生、律師、咨詢師、理財(cái)師等。蘇格拉底有一句名言：無論在什么情況下，人們總是愿意服從那些他們認(rèn)為最棒的人。什么是最棒的人？當(dāng)一個(gè)人生病的時(shí)候，會(huì)服從醫(yī)生的指示；打官司的時(shí)候，愿意服從律師的意見。事實(shí)上，當(dāng)我們下棋或做運(yùn)動(dòng)時(shí)，也最愿意聽從教練或其他高手的建議。這便是專家的影響力。

在北京大學(xué)，當(dāng)年有一個(gè)國寶級的老教授，他的名字叫季羨林。季老先生在北大沒有行政職位權(quán)力，但是他的影響力很大。在北京大學(xué)，有眾多這樣的思想意見領(lǐng)袖，比如林毅夫教授、陳春花教授、周其仁教授等。在每個(gè)單位，都有一些像季羨林老先生這樣的代表性人物，他們憑借其自身的專業(yè)能力，登高一呼，就能應(yīng)者云集。所以，對搞技術(shù)的人、做專業(yè)的人來說，特別是年輕人，不要抱怨自己沒有權(quán)力，指揮不了人。當(dāng)下最重要的是學(xué)習(xí)，只要你夠?qū)I(yè)、夠有水準(zhǔn)，就會(huì)有人聽從你的意見、服從你的指揮。

專業(yè)能力不僅表現(xiàn)在專業(yè)技能上，還表現(xiàn)在思想層面上。從影響力的時(shí)間維度，我們發(fā)現(xiàn)下面的社會(huì)規(guī)律非常有意思。什么樣的人能影響世界1000年？圣人，如孔老夫子。什么樣的人能影響世界100年？偉人，如毛澤東、鄧小平。什么樣的人能影響世界10年？那些知名的企業(yè)家和運(yùn)動(dòng)員，都可以做到這一點(diǎn)，如馬云、馬化騰、喬布斯、喬丹、科比。什么樣的人能影響世界1年？什么樣的人對這個(gè)世界沒什么影響？不難發(fā)現(xiàn)，越物質(zhì)的東西，影響的時(shí)間越短；越精神的東西，影響的時(shí)間越長。精神的力量是一種更高層次的影響力。

?人格魅力

人格這個(gè)概念源于希臘語“Persona”，原來主要是指演員在舞臺上戴的面具，類似于中國京劇中的臉譜，后來心理學(xué)借用這個(gè)術(shù)語來說明：在人生的大舞臺上，人也會(huì)根據(jù)社會(huì)角色的不同來更換面具，這些面具就是人格的外在表現(xiàn)。面具后面還有一個(gè)實(shí)實(shí)在在的真我，即真實(shí)的自我，它可能和外在的面具截然不同。簡言之，人格是一個(gè)人的顯著的性格、特征、態(tài)度、行為習(xí)慣和內(nèi)在價(jià)值觀的有機(jī)結(jié)合。

魅力（Charisma）是一個(gè)古希臘詞匯，有一些宗教色彩，意思是“上天賦予的才能”，能夠顯現(xiàn)神跡和預(yù)測未來。而魅力型領(lǐng)導(dǎo)力，則是由德國社會(huì)學(xué)家馬克斯·韋伯提出的，認(rèn)為魅力型領(lǐng)導(dǎo)具有一些天生的特質(zhì)，能夠?qū)ψ冯S者產(chǎn)生深刻的影響，追隨者愿意無條件地接受他們的使命和行動(dòng)指示。

魅力的呈現(xiàn)有多個(gè)方面，可以是外在的，也可以是內(nèi)在的。比如，我們可以說足球明星貝克·漢姆是有魅力的，瑪麗蓮·夢露是有魅力的，這更多源自他們的外貌，還有他們的球技和演技。對于一個(gè)普通人來說，一個(gè)人的魅力，除了外貌和高雅的氣質(zhì)，還有一個(gè)重要的因素，那就是談吐能力。一個(gè)能說會(huì)道的人，一個(gè)幽默的人，一個(gè)在大眾場合能夠演講并贏得喝彩的人，往往會(huì)被認(rèn)為是有魅力的人。因此，在這種意義上，魅力也是可以訓(xùn)練的一種技能。就魅力而言，溝通與表達(dá)能力，對一個(gè)人的成功而言是至關(guān)重要的。

我在企業(yè)做培訓(xùn)時(shí)，經(jīng)常有高管說，他們特別佩服自己的老板。為什么呢？只要老板一上臺，講三分鐘的話，下面聽講的人都跟打了雞血一般。這就是老板的個(gè)人魅力。

除了上面講到的外在的魅力，還有內(nèi)在的魅力，我們把它叫作人格魅力。從領(lǐng)導(dǎo)力的角度而言，人格魅力表現(xiàn)出來的最大特質(zhì)是什么呢？

哥們兒、姐們兒一群人一起去吃飯，到結(jié)賬的時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)，總會(huì)有人在正確的時(shí)間、正確的地點(diǎn)、做“正確”的事，他們不是去上廁所，就是去接電話。我們可以肯定地說，這樣的人是沒有魅力的。什么樣的人有魅力呢？那些搶著結(jié)賬的人，是有魅力的，但還不是最有魅力的。什么樣的人最有魅力？是那些偷偷地去埋單同時(shí)還不說的人。一個(gè)低調(diào)謙遜的買單者！

這是生活中一個(gè)活生生的小案例。這個(gè)案例的背后卻能夠說明一個(gè)道理，那些自私自利、不愿意付出的人，很難成為有人格魅力的人。從人際關(guān)系的角度看，人格魅力的本質(zhì)是不自私，是奉獻(xiàn)。再進(jìn)一步，比奉獻(xiàn)更高的，那個(gè)詞叫犧牲，這樣的人是有魅力的。“奉獻(xiàn)+犧牲”，讓人變得更偉大，是人格魅力的本質(zhì)。

圖3-3 人格魅力的本質(zhì)

2006年張維迎競選北大光華管理學(xué)院院長。想象一下當(dāng)時(shí)的場景，在北京大學(xué)，一個(gè)講民主和科學(xué)的地方，臺下坐著的都是教授，張維迎講一些什么，才能夠贏得大家的認(rèn)同和選票呢？講政治？講理想？還是講愿景？講這些在大的原則方面肯定都沒有問題，但如果只講這些東西，恐怕還贏得不了北大教授們的選票。張維迎講什么最能打動(dòng)北大教授的心？想象一下，假如你將來有這樣競選的機(jī)會(huì)，你會(huì)講一些什么？這是真正考驗(yàn)一個(gè)人的時(shí)候。

當(dāng)年，張維迎講了三句話，就是這三句話，打動(dòng)了北大光華管理學(xué)院的老教授們。

（1）任何時(shí)候，如果多數(shù)人不支持我，我馬上辭職；

（2）任何時(shí)候，發(fā)現(xiàn)有人比張維迎做得更好，我馬上辭職；

（3）任何時(shí)候，有任何證據(jù)證明張維迎做的任何一件事是出于私心，是利用院長的職位謀求私利，我馬上辭職。

張維迎沒有什么長篇大論，為什么三句話就打動(dòng)了人心，是因?yàn)樗憩F(xiàn)出的人格魅力。

關(guān)于人格魅力，我最喜歡一名前南斯拉夫的阿爾巴尼亞人，一個(gè)印度的修女、諾貝爾和平獎(jiǎng)獲得者德蘭修女的一段名言，堪稱人格魅力的最佳典范。德蘭修女說：

人們經(jīng)常是不講道理的、沒有邏輯的和以自我為中心的，不管怎樣，你仍然要原諒他們。

即使你很善良，人們可能會(huì)說你是自私的和動(dòng)機(jī)不良，不管怎樣，你仍然要善良。

當(dāng)你取得成功，你會(huì)有一些虛假的朋友和一些真實(shí)的敵人，不管怎樣，你還是要取得成功。

如果你誠實(shí)和坦率，人們可能會(huì)欺騙你，不管怎樣，你還是要誠實(shí)和坦率。

你多年建造的一切，人們可能在一夜之間把它摧毀，不管怎樣，你還是要去建造。

如果你找到了平靜和幸福，人們可能會(huì)嫉妒你，不管怎樣，你還是要快樂。

你今天所做的好事，人們可能在明天就會(huì)忘記，不管怎樣，你還是要做好事。

你把你最好的東西給了這個(gè)世界，但是這個(gè)世界仍然覺得不夠，不管怎樣，你仍然要把你最好的東西給這個(gè)世界。

你看，說到底，這是你和上帝之間的事情，與其他人怎么說無關(guān)。

因此，人格魅力，更多的是關(guān)乎一個(gè)人的內(nèi)在修為，是奉獻(xiàn)，是犧牲，是讓人變得偉大。

?參照性權(quán)力

參照性權(quán)力（Reference Power），指的是一個(gè)人想要學(xué)習(xí)另外一個(gè)人，想把自己變成那個(gè)人的樣子，比如邯鄲學(xué)步。世界是我們的一面鏡子，每個(gè)人都有自己的偶像，特別是青春年少的時(shí)候。如果一個(gè)人景仰另一個(gè)人到了要模仿他的行為和態(tài)度的地步，那么這個(gè)人對你就擁有了參照性的權(quán)力。名人、明星是眾所矚目的焦點(diǎn)，擁有大量的“追星族”。名人、明星具有較大的參照性權(quán)力，因此，企業(yè)往往會(huì)請電影明星、體育明星和社會(huì)名流來做廣告，利用的就是參照性的權(quán)力，產(chǎn)生的是愛屋及烏的影響力。

我把參照性的權(quán)力做一些擴(kuò)展，參照性的權(quán)力還可以用另外一個(gè)成語來表達(dá)，非常貼切、非常傳神——狐假虎威。所謂參照性權(quán)力，是指借用他人的力量，來提升自己的影響力。越是在沒有權(quán)力的情況下，一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者，一個(gè)優(yōu)秀的經(jīng)理人，越要懂得借用他人的力量。比如，一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理，在項(xiàng)目開工啟動(dòng)會(huì)上，會(huì)做什么？項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)對一個(gè)項(xiàng)目的成功至關(guān)重要。有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理，都非常重視項(xiàng)目的啟動(dòng)會(huì)。他們一定會(huì)請公司的老板或者其他有影響力的人參加項(xiàng)目的啟動(dòng)會(huì)，讓他們講幾句話，哪怕只是待上幾分鐘都可以。

有一個(gè)關(guān)于參照性權(quán)力的真實(shí)故事，它說的是如何借用外部第三方的力量，如何向上領(lǐng)導(dǎo)、影響自己的上級，非常有意思。

一家大型制造企業(yè)要變革，請來了咨詢公司為企業(yè)做業(yè)務(wù)流程重組，優(yōu)化公司的內(nèi)部運(yùn)營管理流程，特別是要把原來分散在各個(gè)院所的項(xiàng)目統(tǒng)一到公司的PMO（Project Management Office，項(xiàng)目管理辦公室）進(jìn)行集中統(tǒng)一管理。咨詢公司設(shè)計(jì)完方案后，PMO根據(jù)老板的指示，按照咨詢公司建議的方案，要求下面的部門執(zhí)行和落地。戰(zhàn)略設(shè)計(jì)是一回事，執(zhí)行又是另一回事。咨詢公司有個(gè)不成文的慣例，就是只做戰(zhàn)略方案，一般都不參與戰(zhàn)略的執(zhí)行。他們往往是做完設(shè)計(jì)方案后，收完錢就走人。這也是中國企業(yè)咨詢項(xiàng)目成功率不高的原因之一。

咨詢公司的方案洋洋灑灑好幾百頁P(yáng)PT，一切看起來都很專業(yè)，但實(shí)際操作起來就遇到了挑戰(zhàn)。項(xiàng)目管理辦公室按照咨詢公司的建議推動(dòng)變革，遇到重重阻力，根本推行不下去，理由各種各樣，包括方案的不合理和資源不足等。于是，PMO負(fù)責(zé)人跟老板反饋問題與困難，老板當(dāng)然很生氣。老板參加過很多培訓(xùn)，還特別喜歡華為文化。他知道任正非當(dāng)年學(xué)習(xí)IBM公司推行IPD（Integrated Product Development，集成產(chǎn)品開發(fā)）的故事，要先僵化，后固化，再優(yōu)化。他把PMO的人狠狠地罵了一通，說他們的推行力度不夠，要求他們無條件地執(zhí)行，沒有任何商量的余地。項(xiàng)目管理辦公室的人很無奈，最后心生一計(jì)，首先認(rèn)錯(cuò)，承認(rèn)認(rèn)識高度不夠，然后提出了一個(gè)請求：老板，我們接受您的批評。我們的認(rèn)識高度確實(shí)不夠，您批評得對。可是這個(gè)項(xiàng)目管理方案，涉及的干系人很多，利益面很廣，流程很復(fù)雜，我們過去都沒有經(jīng)驗(yàn)，能不能讓咨詢公司的人給我們再做一些專業(yè)的培訓(xùn)，幫助團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一思想，更好地執(zhí)行和落地。這樣的請求，老板是不太可能拒絕的。

于是，項(xiàng)目管理辦公室請來了咨詢公司的人，把執(zhí)行中的問題與困難一五一十地?cái)[上了桌面。這一次，咨詢公司不但沒有給出答案，還講了一段雷人的話：我們的意思不是這樣的，你們的老板理解不到位。

接下來的事情會(huì)如何進(jìn)行？咨詢公司再次找到老板，解釋了方案的來龍去脈以及約束的邊界和條件，什么時(shí)候、什么條件以及如何推行這套方案更好。

最后的結(jié)局是老板做了讓步，做了調(diào)整。項(xiàng)目管理辦公室的一場危機(jī)也得以解除。

借力打力，也是一種領(lǐng)導(dǎo)力的生存技巧。有一些時(shí)候，特別是在自己缺乏影響力的時(shí)候，如何借助第三方的力量，借助外部的力量，借助客戶的力量，達(dá)成領(lǐng)導(dǎo)力的目的，這既是一種技巧，也是一種藝術(shù)。

參照性的權(quán)力，是一種高級的影響力技巧，它可以來自老板，也可以來自客戶、專家和第三方等。