制造業正在發生的五個轉變

一、企業護城河從外向內轉移，對傳統路徑的依賴成為企業創新發展的掣肘

（一）企業發展的傳統路徑

為什么很多人覺得企業不好變革，企業發展總會遇到瓶頸？因為很多企業還在依靠傳統的發展路徑，即人際關系優勢、區域優勢、資本優勢和粗放式經營管理。

1．人際關系優勢

很多人做生意靠關系，包括人脈關系、政府關系。自己有同學、親戚在政府部門，便靠政府關系創業發家，做一些跟政策相關的產業；或者有一些國外的朋友，能夠拿到國外的訂單，就開了一個小工廠?，F在傳統的關系優勢正在逐步消失。

2．區域優勢

企業在一個地方投資辦廠，首先考量的是這個地方的營商環境，包括是否可以獲得廉價的自然資源和勞動力。很多工廠建在東部沿海，因為東部地區有區域優勢，靠近消費主體，交通發達，供應鏈配套齊全。但現在隨著物流體系的完備和營商環境的改善，區域優勢正在逐步消失。

3．資本優勢

過去人們創業、做生意，覺得有本金是最重要的。而現在，幾乎每個人都會接到許多“騷擾電話”，問要不要貸款，連別人問自己要不要錢都變成了我們嗤之以鼻的“騷擾電話”?，F在真正稀缺的是好的商業模式，傳統的資本優勢正在消失。

4．粗放式經營管理

過去只要你有錢，把錢投下去，買幾臺設備，招幾個人，就可以辦個廠。現在已經不可能了，環保要求、管理要求、政策規范化要求等涉及的成本越來越高。

（二）企業發展的“護城河”

傳統路徑如今已成為企業創新發展的掣肘，我們要重新問自己一個問題：“現在企業的護城河是什么？”

企業的護城河，即怎樣能夠保證企業的安全不受侵犯，使團隊有活力，讓經營有業績。通過這幾年對制造型企業的研究，我發現企業的“護城河”在由“外”向“內”轉移，即由原來的人際關系優勢、區域優勢、資本優勢和信息優勢轉變為企業的團隊優勢、技術優勢、產品優勢和管理優勢。如圖1-1所示。

1．團隊優勢

未來企業的核心競爭力就是團隊優勢。我們不能像原來一樣只滿足于有人“干活”，而是需要靜下心來思考如何打造團隊。

2．技術優勢

企業需要思考相比于其他企業自己有沒有足夠的研發、技術和創新優勢，有沒有核心技術，而不是一味地依賴ODM/OEM。

3．產品優勢

產品有什么優勢是別的企業暫時無法超越的？怎么能做到“人無我有、人有我優、人優我特、人特我卓”？

4．管理優勢

擁有同樣規模，生產同類型的產品，使用同樣的設備，進行同樣的投入，企業要做到比其他企業有更高的產出還得發揮管理優勢。

企業的“護城河”在逐步地由外向內轉移，企業一定要認識到如果還去外面找關系、走捷徑而不苦練內功，日子肯定會日益艱難。

二、從存量與增量的雙重競爭向存量競爭轉變

五六年前，有位老板跟我訴苦，說他有一名員工在企業做了八九年，做到了廠長這個職位，積累了各種資源，最近辭職單干了，在他的工廠對面新辦了個工廠，兩家企業的客戶資源、產品和銷售渠道一樣。這位老板說他心理不平衡、很不好受，說自己給自己培養了個競爭對手。其實在那個階段，企業基本是增量競爭，競爭對手悄無聲息地在你的周邊不斷地圍獵。

如今我可以很負責任地告訴你，那個時代已經過去了。你不用顧慮員工出去開個工廠跟你搶生意，這個可能性已經變得非常小了，因為市場競爭已經逐步趨向于已有市場和競爭對手間的存量競爭。如今規范化經營已經成為企業經營發展的基礎性建設。開設再小的工廠，最基礎的環保設備的投入至少得要100萬元，包括政策法規的規范、企業經營的頂層設計所需花費的成本至少也要100萬元，再加上周轉資金、設備投入、研發投入等，現在新開個工廠，最少需要三五百萬元的資本金，這是最低的門檻。

除新興產業、互聯網行業外，制造領域頭部品牌在行業內占據相當高的市場份額，新生品牌已經難以短時間內殺出重圍，行業競爭基本上由存量和增量的競爭轉變為存量的競爭了。

三、從模仿式創新向原始創新轉變

朗歐咨詢的總部設在廣州，許多朗歐服務過的企業每年會在廣州參加各種展覽會，我有時也會一起去展會參與調研。前十年，我發現很多企業家喜歡帶著公司的研發人員、技術人員去逛展會，展會的銷售業務由業務老總去對接。他們更多的是去現場看看同行做了什么新產品、有沒有什么新技術，然后拍個照片回來把尺寸、外觀和結構改一下，功能再稍微優化一下，就變成自己的“創新”產品。那時候同行之間相互抱怨，說這是抄襲，但有位企業家不這么認為。他跟我說：“張老師，我們這是創造性的模仿，是模仿式創新?！爆F在，我們去展會上跟企業家交流后發現，每個企業都有越來越多的原始創新，逐步有了自己的核心技術。

企業靠模仿創新的時代已經過去了，正逐步進入原始創新階段。很多企業逐步對知識產權、技術專利有了非常明確的規范化意識，涌現出一大批以華為為代表的擁有核心技術優勢的企業，越來越多的企業將重心投向了研發和技術創新，從模仿式創新向原始創新轉變。

技術的絕對領先可以使企業忽略成本。如今“中國芯”的窘境，不是價錢的問題，價錢給得再高，別人都不賣給你。如果企業也擁有這樣的技術，是不是也可以忽略成本呢？

很多老板原來模仿式創新的固化思維是有缺陷的，認為研發和技術創新的成本太高，投入產出不合算。但現在要強調的是，企業只要想生存并保持穩健發展，就必須關注研發和技術創新。

四、從關注企業自身效率向關注供應鏈效率和產業鏈效率轉變

（一）企業效率升級路徑

圖1-2為企業效率升級路徑。

1．企業自身效率的升級

在過去制造業“野蠻生長”的時代，企業只要有訂單、有錢賺，可以忽略品質、成本和效率?，F在企業競爭趨于白熱化，企業要關注團隊、品質、技術、交期、成本和品牌，必須提高自身效率。

2．供應鏈效率的升級

要實現供應鏈效率的升級必須關注交期、成本、技術和戰略。我認識一個家具廠的老板，他到俄羅斯建了家木材廠。因為做家具需要大量的木材，木料成本是工廠的核心成本，他就是從整個供應鏈角度控制成本。比較大型的正規化企業都有自己的采購企業名錄，采購名錄里的企業都是經過嚴格審核的，如豐田有“豐田系”供應商、本田有“本田系”供應商?，F在許多中國企業已經在供應鏈的打造上下功夫了。

3．產業鏈效率的升級

當實現自身效率和供應鏈效率的升級以后，企業要關注產業鏈效率的升級，要關注核心技術、材料、資源和品牌。廣東陽江刀歷史悠久，刀具生產是當地特色產業?！瓣柦俗印币寻l展為整個產業鏈的代表性品牌，有十八子刀具城、十八子鋼材、十八子飯店等。企業做到一定體量以后，需要關注整個產業鏈上下游效率的升級，進行橫向和縱向的產業鏈升級。

（二）對于產業鏈效率的升級，企業要關注哪些方面

1．客戶需求分析：企業生存的根本在于發現、滿足、引導客戶需求

每個產品都有生命周期。諾基亞作為曾經的行業霸主，在智能手機出來后，漸漸失去原有的光環。曾經蘋果手機一家獨大，但現在我們已經看到越來越多的優秀手機品牌的崛起。產品不斷更新換代，很大程度上就是由客戶需求所決定的。企業要不斷發現、滿足、引導客戶需求。

2．價值鏈分析：包括內部價值鏈分析和外部價值鏈分析

內部價值鏈分析是企業的內部價值運動。內部價值鏈分析始于原材料、外購件的采購，終于產品的銷售——顧客價值的實現。價值鏈分析的目的是找到企業最基本的價值鏈、企業生產作業的成本動因以及和競爭對手的成本差異。企業的內部價值鏈分析包括企業的生產經營活動和職能活動，分析和確定企業如何開展生產等問題。

外部價值鏈分析是一種產業分析，針對上下游企業、同行競爭者、社會環境開展分析。如對主要供應商及顧客作出成本與利潤分析，并擇優選擇外包供應商及建立顧客聯盟等。

3．核心能力分析：人無我有、人有我優、人優我特

核心能力即企業的核心競爭優勢，是指其他對手很難或者無法擁有的一種能力。通俗地講，就是人家有的，你要做得比別人更好；人家沒有的，你要爭取擁有。

4．戰略競爭分析：包括同行、同業、異業競爭分析和宏觀競爭分析（外部競爭分析、跨界分析）

同行業競爭分析：相對于同行企業的競爭優勢是什么？企業在成本、管理、產品設計等方面有沒有優勢？

宏觀競爭分析：包括外部競爭分析和跨界分析。比如，隨著微信的出現，手機短信收費業務萎縮嚴重，相關企業就要開展跨界競爭分析。

5．成本結構分析：成本模塊化、模塊數據化

分析成本結構可以幫助管理者更清楚地了解其所管理的業務中，哪部分成本提升了，哪部分成本降低了。企業通過分析產品的成本結構，可以尋找進一步降低成本的途徑。

企業需要認真分析和深度思考企業利潤來源和邊際成本。如果還是僅僅關注進料、后勤、生產是遠遠不夠的，當然這是最基礎的，是不可或缺的。但企業產生效益的價值點或許在逐步地發生轉移。比如，對于有的企業，原來制造端是主要利潤來源，但現在研發端或銷售端變為主要利潤來源，或許將來延伸的產業鏈會成為企業新的利潤增長點。

五、從“人口紅利”向“人效紅利”轉變

在用工成本高增長的背景下，企業需要關注“人效”。什么是“人效”？即人均效益，人效=利潤總額／總人數。需要注意的是，是用利潤總額除以總人數，而不是總產值除以總人數。

2017年，華為輪值CEO徐直軍在新年獻詞中提道：“華為要繼續堅持以有效增長、利潤、現金流、提高人均效益為起點的考核。”這是企業開始從注重人口紅利向注重人效紅利轉變的重要風向標。