制造業(yè)老板的突圍之道

在中國制造業(yè)“五個轉(zhuǎn)變”的背景之下，企業(yè)老板需要做到“六個轉(zhuǎn)變”。

一、企業(yè)老板需要思考的三個問題

（一）做企業(yè)是“養(yǎng)豬”還是“養(yǎng)孩子”

2016年4月，著名財經(jīng)作家吳曉波帶領(lǐng)中國企業(yè)家在德國游學(xué)時提出了一個問題：“做企業(yè)是養(yǎng)豬還是養(yǎng)孩子？”當(dāng)時引發(fā)了熱烈的討論。有的人說做企業(yè)是養(yǎng)豬，因為做企業(yè)就是為了贏利，這跟養(yǎng)豬的過程類似，豬養(yǎng)大了可以賣錢。也有的企業(yè)家不認(rèn)同這個說法，認(rèn)為經(jīng)營企業(yè)是非常煩瑣的過程，怎么可能是養(yǎng)豬呢？首先，豬的生命周期短，且養(yǎng)殖難度低；其次，經(jīng)營企業(yè)特別是經(jīng)營制造型企業(yè)所要花費(fèi)的精力、所遇到的煩惱是常人無法體會的，這個過程就像在養(yǎng)一個孩子。

我覺得肯定不是養(yǎng)豬，當(dāng)然也不是養(yǎng)孩子，應(yīng)當(dāng)是養(yǎng)奶牛。

為什么這么說呢？這個要從朗歐咨詢2017年輔導(dǎo)的一個項目說起。這個客戶經(jīng)營一個牧場，有1萬多頭奶牛，那是朗歐咨詢迄今為止輔導(dǎo)的唯一一家非制造型企業(yè)。當(dāng)時，這個企業(yè)的徐總找到我，說要請我們駐企輔導(dǎo)。我了解后回復(fù)說，朗歐專注做制造型企業(yè)的管理升級，對非制造型企業(yè)可能幫不上忙。但徐總堅持要與朗歐合作，他說現(xiàn)在都在倡導(dǎo)農(nóng)業(yè)工業(yè)化，讓我把他的牧場作為一個試點，最終我被說服了。

項目開工那天，我去到牧場，看到牛棚里有成千上萬頭奶牛，就忽然想起了這個問題——“做企業(yè)是養(yǎng)豬還是養(yǎng)孩子”。我心里頓時有了答案，認(rèn)為做企業(yè)就是養(yǎng)奶牛。因為你得精心地飼養(yǎng)，關(guān)注它的成長，還得每天擠奶，關(guān)注它的產(chǎn)量。萬一擠不出奶了怎么辦？該淘汰還是得淘汰，這跟養(yǎng)孩子有本質(zhì)上的區(qū)別。我們經(jīng)營企業(yè)，絕非像養(yǎng)豬那么簡單，從訂單接入到成品出貨會遇到各種各樣的問題，需要管理者不厭其煩、一點一滴地去攻克；我們還得關(guān)注產(chǎn)量、質(zhì)量、交期和人才。有時為了保持企業(yè)的良性發(fā)展，根據(jù)績效目標(biāo)我們不得不淘汰一些員工。顯然，“優(yōu)勝劣汰”的生存法則并不適用于我們養(yǎng)孩子，因為無論孩子好壞，我們都不能拋棄他（她），我們都是他（她）的父（母）。

中國制造型企業(yè)的老板要以“養(yǎng)奶牛”的心態(tài)來經(jīng)營管理企業(yè)。用“養(yǎng)豬”的心態(tài)經(jīng)營企業(yè)或許太短視，一個偉大的企業(yè)的誕生是需要很長的周期的；用“養(yǎng)孩子”的心態(tài)經(jīng)營企業(yè)或許又會太執(zhí)著，容易產(chǎn)生極端心理，會把經(jīng)營企業(yè)看作自己人生的全部；相比來講，用“養(yǎng)奶牛”的心態(tài)經(jīng)營企業(yè)正是我們要修煉的。

（二）做企業(yè)是做大還是做小

在過去，很多老板以規(guī)模大小來“論英雄”，熱衷于追求人員的規(guī)模、經(jīng)營的規(guī)模、資產(chǎn)的規(guī)模。面對日益凸顯的管理和經(jīng)營問題，我們不禁要思考“企業(yè)是做大還是做小”。

1．不要糾結(jié)做大還是做小

企業(yè)做大還是做小？其實這是我給大家挖的一個坑，大家往里面一跳，都在想“到底是做大還是做小呢”。

我經(jīng)常跟企業(yè)老板講：“企業(yè)做大和做小都不是我們要去思考的問題，做企業(yè)要向農(nóng)民學(xué)習(xí)，做三四月的事，精心培育，到八九月自有收獲。”要把企業(yè)看成一個正常成長的生命體，給它陽光和雨露，讓企業(yè)自然生長。你能讓一個人說高就高、說矮就矮嗎？顯然不可能！企業(yè)做大、做小不是我們應(yīng)該思考的問題，而是我們需要關(guān)注的問題。你把企業(yè)看作一個生命體，首先你不會有做大做小的顧慮；其次你會專注當(dāng)下的問題，不會“揠苗助長”。

2．先做好“小”，再做“大”

很多與朗歐合作的企業(yè)老板都會談到一個現(xiàn)狀：“我們企業(yè)是由作坊式小廠慢慢發(fā)展起來的，我們一開始就不注重管理、研發(fā)、技術(shù)、品牌，慢慢地企業(yè)規(guī)模越來越大，從幾十人壯大到幾百上千人。這個時候，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)很難做了，規(guī)模越來越大卻不贏利，各種問題就暴露出來了。”

如何先做好“小”？就是中小型企業(yè)或者初創(chuàng)期企業(yè)要關(guān)注團(tuán)隊、技術(shù)、管理、創(chuàng)新和品牌，處處做到精細(xì)化。

如何判斷企業(yè)是否做好“小”了？最直觀的就是看企業(yè)的經(jīng)營幸福指數(shù)，通俗而言就是看企業(yè)的投入產(chǎn)出比，體現(xiàn)為利潤率。我們常說，一個企業(yè)不贏利就是犯罪。企業(yè)是一個營利性的組織，只有保持有持續(xù)性的盈利，才能夠持續(xù)性地維護(hù)企業(yè)平臺的發(fā)展。所以，我們要先做好“小”，要保證企業(yè)有持續(xù)的贏利能力，在這個基礎(chǔ)之上再將規(guī)模做大。

怎么做好“小”呢？不管練多么高深的武功，都是從練基本功開始，從練體能開始。對于生產(chǎn)型企業(yè)而言，基本功就體現(xiàn)在過程管理和成本控制上。

3．經(jīng)營主體可以做大，但經(jīng)營模塊一定要做小

經(jīng)營主體做大是指經(jīng)營規(guī)模、人員規(guī)模、資產(chǎn)規(guī)模可以做大。比如，企業(yè)可以由三百人發(fā)展到五百人，再發(fā)展到一千人、兩千人、上萬人。經(jīng)營模塊做小是指企業(yè)要有模塊化經(jīng)營的思維。

什么是模塊化經(jīng)營？隨著消費(fèi)需求的升級，消費(fèi)者更加追求個性化的產(chǎn)品，整個市場都在“求新、求快、求異”。這個時候問題就來了，企業(yè)如何才能快速地響應(yīng)客戶需求？2013年，海爾提倡進(jìn)行“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化”的改革。企業(yè)平臺化就是總部不再是管控機(jī)構(gòu)，而是一個平臺化的資源配置與專業(yè)服務(wù)組織，并且提出管理無邊界、去中心化，后端要實現(xiàn)模塊化、專業(yè)化，前端強(qiáng)調(diào)個性化、創(chuàng)客化。我們可以看到一個趨勢，就是大組織做小，劃小經(jīng)營核算單位；管理去中心化，激發(fā)活力，從集權(quán)中央模式變成小作戰(zhàn)單位模式。這就是模塊化經(jīng)營的思維，企業(yè)將經(jīng)營模塊做小才能對市場和客戶需求做出快速反應(yīng)。

企業(yè)老板還要明白一個道理：大，不一定就是強(qiáng)；小，不一定就是弱。規(guī)模大的企業(yè)不一定就比規(guī)模小的企業(yè)獲利多，甚至有可能面對更多的問題。

我們不要把做大當(dāng)成唯一目標(biāo)，更不要把做大當(dāng)成終極目標(biāo)，要把企業(yè)當(dāng)作一個自然成長的生命體，正如佛家所講：“因上用力，果上隨緣。”

（三）企業(yè)傳承還是財富繼承

這也是現(xiàn)在很多企業(yè)老板面臨的一個問題。20世紀(jì)七八十年代開始創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家現(xiàn)在基本上都60多歲了。老一輩企業(yè)家的精力、體力、心力各方面可能沒辦法跟上企業(yè)發(fā)展的步伐，越來越多的企業(yè)面臨著傳承的問題。企業(yè)是選擇“企業(yè)傳承”還是“財富繼承”？這是兩條不同的路徑。企業(yè)傳承，傳承的是創(chuàng)業(yè)精神、傳承的是經(jīng)營精髓、傳承的是企業(yè)平臺，你得教孩子從管理、經(jīng)營、市場、生產(chǎn)工藝等方面入手學(xué)習(xí)，一點一滴摸爬滾打；財富繼承，具體方式有很多，可以通過基金托管、上市的方式，也可以通過找職業(yè)經(jīng)理人的方式。

二、企業(yè)老板的六個轉(zhuǎn)變

（一）從傳統(tǒng)商業(yè)思維向現(xiàn)代經(jīng)營思維、新工匠思維轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)商業(yè)思維的特征是只考慮利潤、成本和效益，老板和員工把企業(yè)當(dāng)成自己的家，當(dāng)下不少企業(yè)老板還處于傳統(tǒng)商業(yè)思維層面。你可能會有疑問：“一個老板考慮利潤、成本和效益有錯嗎？”沒有錯，但如果只考慮利潤、成本和效益，那就有問題了。傳統(tǒng)商業(yè)思維是一種平面思維，總是在一個平面上去考慮問題。局限于傳統(tǒng)商業(yè)思維的老板的最典型特征是動不動就談錢。比如總拿錢來衡量投入產(chǎn)出，我投入了設(shè)備，請了朗歐老師、做了咨詢，我的產(chǎn)出是什么？當(dāng)然不談錢也不行，這里舉的例子可能比較極端。很多時候，投入和產(chǎn)出是一個因果關(guān)系，是一個過程和結(jié)果的關(guān)系。企業(yè)在投入生產(chǎn)之后，有沒有做到精細(xì)化管理？如果還是停留在粗放的管理模式，又如何得到一個好的產(chǎn)出呢？“把企業(yè)當(dāng)成自己的家”的思維模式是不對的，如果一個老板把企業(yè)當(dāng)成自己的家，就會用管理家庭的方式去管理企業(yè)。對老板和員工而言，企業(yè)究竟是不是一個家？我在后面章節(jié)中會有詳細(xì)的論述。

朗歐咨詢輔導(dǎo)過一些上市公司，我和這些上市公司的老板聊天的時候，都會問他們同一個問題：“在企業(yè)上市以后，你最大的體會是什么？”答案總體來講有兩種：第一，從粗放式經(jīng)營管理向規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營管理轉(zhuǎn)變；第二，從老板思維向職業(yè)經(jīng)理人思維轉(zhuǎn)變。一位老板的原話是“我最大的體會是終于知道為什么叫‘公司’了”。

現(xiàn)代經(jīng)營思維要考慮客戶的需求、企業(yè)的核心能力和經(jīng)營使命。現(xiàn)代經(jīng)營思維是一種立體思維。企業(yè)家要從各個層面去考慮企業(yè)的經(jīng)營狀況，不僅要關(guān)注企業(yè)的利潤、成本和效率，還要關(guān)注客戶需求、經(jīng)營使命、企業(yè)的核心能力和社會責(zé)任等。很多人認(rèn)為經(jīng)營企業(yè)只要關(guān)注成本、利潤和效率就可以了，談什么經(jīng)營使命！改革開放前40年，有人認(rèn)為談經(jīng)營使命很虛，一定程度上還可以接受，但在中國制造“原罪償還”正當(dāng)時的今天，我們談經(jīng)營使命是真實不虛的。如果一個企業(yè)連經(jīng)營使命都沒有，又怎么能夠傳承下去呢？海爾、華為、格力等一些知名企業(yè)，都有自己核心的企業(yè)文化，都有自己的經(jīng)營使命在支撐著企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)。華為的愿景是豐富人們的溝通和生活；經(jīng)營使命是聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。格力的愿景是締造全球領(lǐng)先的空調(diào)企業(yè)，成就格力百年的世界品牌；經(jīng)營使命是弘揚(yáng)工業(yè)精神，追求完美質(zhì)量，提供專業(yè)服務(wù)，創(chuàng)造舒適環(huán)境。

新工匠思維指老板要像工匠一樣，靜下心來專注自己的工廠，關(guān)注產(chǎn)品研發(fā)、企業(yè)管理和團(tuán)隊建設(shè)。新工匠精神有三個側(cè)重點：創(chuàng)新、專注和精進(jìn)。新工匠思維是一種球體思維。要求人有創(chuàng)新精神，能夠?qū)Ｗ⒌刈鍪虑椋趯Ｗ⒌倪^程當(dāng)中不斷精進(jìn)。精進(jìn)是一個佛法用語，就是不要求快，但時時刻刻要保持進(jìn)步。福耀玻璃董事長曹德旺在接受吳曉波的采訪時說道：“我們現(xiàn)在很多年輕人，第一年開公司，第二年就想上市，第三年就想成為首富……”哪有這么好的事？所有的成功都始于當(dāng)下，需要逐步精進(jìn)，做到與德配位。

（二）從追求企業(yè)規(guī)模向追求企業(yè)經(jīng)營幸福指數(shù)轉(zhuǎn)變

1．當(dāng)下企業(yè)家要追求的是經(jīng)營幸福指數(shù)，而非企業(yè)規(guī)模

企業(yè)家如何關(guān)注經(jīng)營幸福指數(shù)？具象化講，就是要關(guān)注企業(yè)的利潤率。20世紀(jì)八九十年代，如果要想了解對方企業(yè)的規(guī)模，一般會問“你的企業(yè)有多少人”，對方會說“我的企業(yè)有300人”“我的企業(yè)有500人”……如果企業(yè)有1000人，那不得了，是個大企業(yè)。但是到了2000年左右，人們更多的是問“場地有多少畝規(guī)模”。此時場地規(guī)模的大小代表著企業(yè)規(guī)模的大小。隨著經(jīng)營環(huán)境的進(jìn)一步變化，企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)也發(fā)生改變，此時場地規(guī)模已經(jīng)很難作為衡量企業(yè)規(guī)模的指標(biāo)了。老板們之間的交流轉(zhuǎn)向了關(guān)注產(chǎn)值，這個時候已經(jīng)有點數(shù)據(jù)觀念了，開始問“你的企業(yè)的年產(chǎn)值有多少”。再到后面大家發(fā)現(xiàn)企業(yè)有規(guī)模而不經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)象很普遍，便開始關(guān)注企業(yè)的利潤，于是開始問“你的企業(yè)的利潤是多少”。再到后面開始問利潤率了——“你的企業(yè)的利潤率是多少？3%、5%、8%、15%……”再往后呢？開始問“你的現(xiàn)金流怎么樣”……

這種關(guān)注點的變化跟經(jīng)濟(jì)周期相關(guān)。金融危機(jī)以后全球經(jīng)濟(jì)增速放緩，中美貿(mào)易摩擦不斷，土地租金成本和勞動力成本逐年上升，環(huán)保監(jiān)管進(jìn)一步加強(qiáng)，制造型企業(yè)承擔(dān)著內(nèi)外雙重壓力。同時制造業(yè)的可貸款性、可融資性較差，資金鏈容易出現(xiàn)問題，所以企業(yè)開始更加追求利潤和現(xiàn)金，以預(yù)防可能存在的風(fēng)險。

企業(yè)已經(jīng)不再追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而是關(guān)注生存、發(fā)展和可觀的利潤率。企業(yè)的利潤率、利潤總額提高了，經(jīng)營幸福指數(shù)也就提高了，企業(yè)家才能感覺到“幸福”。

2．企業(yè)家個體的幸福源泉

2012年央視做了一個節(jié)目，叫《走基層百姓心聲》。“你幸福嗎？”“我姓曾。”記者和被訪談對象間神奇的對話在網(wǎng)絡(luò)上火速走紅，被網(wǎng)友們封為2012年“神一樣的回復(fù)”。

幸不幸福？這也是值得企業(yè)家思考的問題。很多企業(yè)家通過多年的積累在物質(zhì)上已經(jīng)非常富足了，上面談到的企業(yè)經(jīng)營幸福指數(shù)具象化講就是利潤率。企業(yè)家幸不幸福跟利潤率相關(guān)嗎？企業(yè)的利潤率高不是企業(yè)家個體幸福的充分條件，我見過太多有錢卻不幸福的企業(yè)家。

企業(yè)家幸福的源泉是什么？我覺得包括三個方面：被需求、被認(rèn)可和可賦能。

我創(chuàng)辦朗歐多年，也是一個公司的老板，我談?wù)勎覂?nèi)心的一些感受。這么多年來，我踏踏實實地帶著朗歐團(tuán)隊，常年在企業(yè)里面做實戰(zhàn)咨詢，我每天不是在工廠，就是在去工廠的路上。每隔一段時間我都要到工廠現(xiàn)場，聽取駐廠老師們的現(xiàn)場工作匯報，并給企業(yè)高層和員工做針對性的內(nèi)訓(xùn)。幾乎每位跟我簽約的老板都會勸我說：“張老師，您不要做那么多咨詢項目了，少做幾家。當(dāng)然，前提是我們公司您得多關(guān)注一下。”我有時候也會想這個問題，為什么朗歐團(tuán)隊會那么兢兢業(yè)業(yè)地工作呢？其實也是因為三個因素激勵著我們：被需求、被認(rèn)可和可賦能。

（1）被需求。墨子的《商之道》有言：“我有利，客無利，則客不存；我利大，客利小，則客不久；客有利，我無利，皮之不存，毛將安附？客我利相當(dāng)，則客久存，我則久利，然雙贏！”從做生意的角度講，要互相成就，互為貴人。自己只有成為被需求的人，才能夠有所建樹。可能很多人一講成功，就限于物質(zhì)層面，其實“被需求”會讓每個人都有成就感。在社會生活中，我們不僅需要物質(zhì)上的激勵，還需要支撐著我們一直走下去、堅持下去的“被需求”的這種狀態(tài)給我們帶來的成就感。

（2）被認(rèn)可。我個人偶爾也會有身心疲憊的時候，這個時候我會看看朗歐輔導(dǎo)過的企業(yè)的業(yè)績數(shù)據(jù)變化。這些老板錄制了各種感言視頻，這對我、對整個朗歐團(tuán)隊是一種很大的激勵。我們通過咨詢實戰(zhàn)落地給企業(yè)帶來實實在在的成效，我們被認(rèn)可了。當(dāng)某企業(yè)的產(chǎn)品被消費(fèi)者甚至被同行認(rèn)可時，說明這家企業(yè)被認(rèn)可，企業(yè)家會感覺非常幸福。

（3）可賦能。賦能，顧名思義即賦予能力或能量，在積極心理學(xué)領(lǐng)域指通過言行、態(tài)度、環(huán)境的改變給予他人正能量，以最大限度地發(fā)揮個人才智和潛能。賦能是雙向的，包括自我賦能和賦能予他人。

3．企業(yè)家如何被需求、被認(rèn)可、可賦能

被需求，要求企業(yè)家回到客戶的需求上來。企業(yè)家要去了解、研究客戶。如何發(fā)現(xiàn)、引導(dǎo)和滿足客戶的需求？我認(rèn)識的一個老板是生產(chǎn)防盜門油漆的，但他天天不研究油漆，而去研究門，這就是回到客戶的需求。他比門廠的老板還要了解門的特性和市場走向。

被認(rèn)可，要求企業(yè)家回到工作現(xiàn)場。當(dāng)你到車間，別人叫你一聲老板、總經(jīng)理，你會覺得被認(rèn)可；當(dāng)供應(yīng)商需要你幫助解決問題時，你會覺得被認(rèn)可。

可賦能，要求企業(yè)家回到心性土壤。什么是心性土壤？就是你的心能夠靜下來，你要能夠聚焦自己的能量，能夠給大家傳遞一種正能量的價值觀，能夠給下屬指引方向、指點迷津。哪怕你的下屬去創(chuàng)業(yè)了，你也能夠幫助他實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)夢想。

（三）從“向外求”向“向內(nèi)觀”轉(zhuǎn)變

在企業(yè)的“護(hù)城河”在“外”的發(fā)展階段，我們習(xí)慣于向外求，求資源、求人脈、求人才、求管理體系、求經(jīng)營方法。很多人認(rèn)為圍城以外、自己圈子以外就是“藍(lán)海”，因為經(jīng)營管理自己的企業(yè)實在太難了。但其實真正走出來深入了解以后，他們就會發(fā)現(xiàn)已經(jīng)是片片“紅海”。企業(yè)不要再去迷戀外部優(yōu)勢。在過去粗放式經(jīng)營發(fā)展中，企業(yè)“向外求”或許可以掩蓋許多內(nèi)部問題，但現(xiàn)在需要集中精力“向內(nèi)觀”。

內(nèi)觀是印度最古老的自我觀察方法之一，指“洞察事物究竟的實相”。我原來講“向內(nèi)求”，后來發(fā)現(xiàn)應(yīng)該先“向內(nèi)觀”。“向內(nèi)求”和“向內(nèi)觀”是有區(qū)別的。原來講“向內(nèi)求”，很多企業(yè)家聽了以后覺得我講得好、講得有道理，回到工廠后就向下面下要求，簡單粗暴地進(jìn)行目標(biāo)考核。其實我們首先需要做的是“向內(nèi)觀”，然后再“向內(nèi)求”，最后達(dá)到“內(nèi)生長”。

“向內(nèi)觀”就是我們要靜下心來先找到問題。在中國很多企業(yè)老板對咨詢的需求是模糊的，他們不知道或者沒有非常明確企業(yè)的核心問題是戰(zhàn)略問題、營銷問題還是內(nèi)部精細(xì)化管理問題。即便知道管理問題嚴(yán)重，也不清楚是生產(chǎn)系統(tǒng)問題、薪酬體系問題、人才梯隊建設(shè)問題、生產(chǎn)計劃問題還是執(zhí)行力問題……在還沒有搞清楚問題之前就盲目地“向外求”是沒有用的。比如，有的老板意識到企業(yè)內(nèi)部有問題，便天天到處聽課，聽精益生產(chǎn)的課、阿米巴經(jīng)營的課、積分管理的課，然后盲目推行，結(jié)果往往做得“形似而神不至”，反而造成企業(yè)非常嚴(yán)重的內(nèi)耗。

（四）從同行視野、國內(nèi)視野向國際視野轉(zhuǎn)變

“不去觀世界，何來世界觀”。近年來，我同許多企業(yè)家去德國、日本、美國等國家游學(xué)，這是這些企業(yè)家在游學(xué)中體悟最深的一句話。

企業(yè)家一定要走出去看看，你不去美國看看不知道科技的差距；你不去德國看看不知道設(shè)備技術(shù)自動化的差距；你不去日本看看不知道工藝和員工職業(yè)化的差距……

從2018年開始，我發(fā)現(xiàn)每年的出國游學(xué)隊伍中，“80后”“90后”企業(yè)家占比越來越高。他們大多沒有語言障礙，有一顆開放學(xué)習(xí)的心，能夠更加快速地接受新生事物，這也是中國制造業(yè)發(fā)展的未來。

但我也認(rèn)為有兩類人不要出去：第一類是還沒搞清楚企業(yè)內(nèi)部問題的老板。也就是說，我們走出去是要有目的性的，如升級設(shè)備、改造工藝、提升管理等。第二類是所經(jīng)營企業(yè)處于生死存亡邊緣、情緒不太穩(wěn)定的老板。2016年，有一位老板跟我去了德國以后說：“張老師，回去后我就把工廠賣了，這差距太大了！再干20年也超不過他們。”我心里想，這不麻煩了嗎！你出來一趟回去后把工廠賣了，我都變成罪人了。我說你冷靜冷靜，回去三個月以后再說。當(dāng)然后面工廠也沒有賣，2018年這家企業(yè)已經(jīng)成功地完成了轉(zhuǎn)型升級。

我的心態(tài)是很復(fù)雜的，我很負(fù)責(zé)任地告訴大家，企業(yè)家“走出去”的目的是找差距、學(xué)經(jīng)驗，提高自我認(rèn)知。認(rèn)識到差距就可以了，千萬不要產(chǎn)生自暴自棄的想法。但同時也要認(rèn)識到，即使對企業(yè)未來的發(fā)展方向非常明確，對所對標(biāo)的標(biāo)桿企業(yè)非常了解，我們還是需要多走出去，不斷打破自己認(rèn)知的邊界，明確目標(biāo)和方向。

（五）從關(guān)注人才向關(guān)注人才培養(yǎng)體系建設(shè)轉(zhuǎn)變

大部分企業(yè)只做到了關(guān)注人才，而沒有真正做到關(guān)注人才體系建設(shè)。很多企業(yè)老板喜歡出國游學(xué)、喜歡聽各種課，其中很多老板坦言，自己出國、聽課的目的就是結(jié)識人脈，看看有沒有高端人才可以挖。有的老板不惜重金在同行業(yè)中“挖人”，但這些“空降”的“高人”“能人”卻很難在企業(yè)長期發(fā)展。最后發(fā)現(xiàn)，留下來的、能夠跟企業(yè)共進(jìn)退的正是那些勤勤懇懇跟著企業(yè)發(fā)展，從基層慢慢晉升到管理崗位的員工。

我們關(guān)注人才，卻很少關(guān)注企業(yè)人才梯隊建設(shè)。很多老板只看到了那些先鋒企業(yè)亮麗的外表，卻不知道這些企業(yè)的厲害之處就在于擁有培養(yǎng)人才的能力。在豐田公司流傳一句話，“豐田不生產(chǎn)汽車，只塑造生產(chǎn)汽車的人”。

有的企業(yè)雖然已經(jīng)進(jìn)行了人才體系的建設(shè)，但大都只注重對管理層的培養(yǎng)，最喜歡干的事就是把中高層送出去培訓(xùn)；或者把培訓(xùn)老師請到企業(yè)里來，培訓(xùn)的對象也僅僅是中高層；只注重人才體系中管理隊伍的建設(shè)，而忽略對一線基層管理崗位、一線員工的培養(yǎng)。企業(yè)一定要注重整個員工梯隊的建設(shè)。

（六）從粗放式發(fā)展向健康發(fā)展轉(zhuǎn)變

許多企業(yè)乘著改革開放的東風(fēng)粗放式快速發(fā)展，但仔細(xì)分析發(fā)現(xiàn)這種發(fā)展是不健康的。現(xiàn)在在企業(yè)家群體中流傳著這么一句話：企業(yè)當(dāng)年靠機(jī)會賺來的錢，如果現(xiàn)在不進(jìn)行改革和升級，會靠能力還回去。這就需要企業(yè)改變發(fā)展模式，突破慣性思維的局限，從過往高速粗放式發(fā)展的舒適區(qū)中走出來，進(jìn)入新常態(tài)，更多關(guān)注企業(yè)健康和企業(yè)家健康。

圖1-3為企業(yè)家健康和企業(yè)健康法則。

1．企業(yè)家健康

（1）身體健康無疾病。

身體健康無疾病是最根本的。身體是革命的本錢，我見過許多企業(yè)家非常吃苦耐勞，甚至透支了自己的健康。

我們需要改掉不規(guī)律的生活習(xí)慣，充分地利用時間，化被動時間為主動時間，化零散時間為整塊時間。經(jīng)常有企業(yè)家跟我說：“我沒時間去鍛煉身體，太忙了，也沒有心思去鍛煉。”其實如果你特別熱愛工作、特別忙，就要把鍛煉身體當(dāng)成工作的一部分。某健康機(jī)構(gòu)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，“90后”是最注重健康、最愿意在身體健康上投資的群體。我在咨詢過程中也發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在許多“80后”和“90后”企業(yè)家都開始花時間關(guān)注自己的健康了。

（2）心理健康無煩惱。

人的能量是有限的，但最耗費(fèi)能量的就是煩惱的情緒。體能上累了，你睡一覺，第二天就會精力充沛，但是心理上的煩惱會讓你睡不著覺，會讓你很焦慮，所以，我們得修心。許多煩惱其實來源于對未知的恐懼和托底的承受力。企業(yè)家首先需要確定自己承受力的底線。如果你想清楚了，哪怕企業(yè)破產(chǎn)清算了，你也能夠從內(nèi)心接受這個事實，當(dāng)然我講的不是消極的那種想法，而是當(dāng)明確自己能夠承受這個底線，那么你即使陷入心理的煩惱也能夠靜下心來進(jìn)行深度的思考，系統(tǒng)地解決問題。

（3）靈性健康無輪回。

靈性健康是佛家的語言，是指通靈的身體智慧、是本來的大智慧。什么是輪回？我覺悟輪回不是指生死的交替輪回，而是指我們不執(zhí)著于過往，包括過往的成功、失敗等；也指不執(zhí)著于當(dāng)下的得失，做到因上用力、果上隨緣。

2．企業(yè)健康

（1）組織健康得發(fā)展。

公司作為一個合法的正式組織，我們需要關(guān)注其健康程度。只有組織目標(biāo)明確，組織規(guī)則清晰，組織記憶清楚，企業(yè)才會有組織情感，才能形成良好的使命、愿景和價值觀。只有健康的組織，才能夠產(chǎn)生內(nèi)在的生命力。企業(yè)家要更多地從組織健康這個角度去看待企業(yè)的發(fā)展，本書后面的章節(jié)會詳細(xì)闡述。

（2）流程合理得效益。

做到流程合理是保證組織健康發(fā)展的關(guān)鍵，流程合理與否直接決定組織的戰(zhàn)略目標(biāo)能否實現(xiàn)。當(dāng)組織的許多功能建立和健全以后，我們需要將更多的心思花在企業(yè)整體運(yùn)作流程的梳理上。

（3）價值分配得團(tuán)隊。

2019年，我鮮明地提出“組織管人、流程管事、績效分配價值”的管理理念。團(tuán)隊的目標(biāo)是創(chuàng)造價值，當(dāng)團(tuán)隊創(chuàng)造出價值以后，就需要進(jìn)行績效管理，明確每位員工的貢獻(xiàn)度或價值。績效明確以后，就需要進(jìn)行價值分配，價值分配是團(tuán)隊能夠持續(xù)創(chuàng)造價值的原動力。