2.5 如何制訂績效計劃

解讀與分析

在制訂績效計劃時，為了保證績效計劃科學合理并具有可操作性，應當按照既定的程序進行。

1．明確績效計劃的類型

績效計劃的分類原則及類型如下表所示：

2．遵循制訂績效計劃的原則

（1）參與原則。只有讓員工參與，才能保證個人目標和組織目標的一致。管理者已經不同程度地參與了績效計劃的制訂，如果給予他們更多的參與制訂績效計劃的機會和自主權，他們的工作成效會截然不同；而對于普通員工而言，這種參與更為重要，因為讓員工參與制訂績效計劃，不僅可以彌補管理者在績效計劃制訂上的不足，還可以極大地激發員工的工作積極性和主動性。員工長期被壓制和漠視的創造力一旦被發掘，將會成為組織最寶貴的動力源泉。

（2）系統性原則。各層次員工績效計劃的安排、不同期限績效計劃的安排，都要貫徹系統的思想。個人績效計劃必須服從企業總體績效計劃，脫離企業總體績效計劃的個人績效計劃是不可取的。

（3）限制因素原則。人們越早、越準確地識別并消除那些妨礙既定目標實現的限制因素，就越容易選定適合的方案以實現組織的目標。限制因素如同“木桶原理”中所說的短板。一只木桶能盛多少水，取決于桶壁上最短的那塊木板。所以在制訂自己的績效計劃時，各個層次的員工要充分考慮自己的知識、能力、精力、可支配的資源、可獲得的支持等因素，找出自己最短的那塊木板，量力而行。

（4）承諾原則。任何一項計劃都是對完成某項工作所作的承諾。承諾越多，計劃實現的期限就越長，實現承諾的可能性就越小。計劃應當反映當前決策對未來的影響，而不是對未來的決策。

（5）靈活性原則。計劃的靈活性越大，由于未來意外事件的發生而引起損失的危險性就越小。計劃的靈活性通常體現在以下兩個方面。

①計劃要留有一定的執行余地。要使計劃兼具可操作性和先進性，將“量力”和“盡力”結合起來。同時，計劃中的標準不能定得過高，要給執行者留有超額完成計劃的余地，這樣能大大激發執行者的工作積極性。在進行資源配置時，要留出一定的資源，以備不時之需。

②計劃要有較大的彈性，并有應對緊急情況的處理方案。

（6）導向變化原則。計劃是不可能面面俱到的，不能確保人們在工作中萬無一失。因為外界環境會不斷地變化，所以要結合實際情況，定期對計劃進行檢查和調整，修正計劃。

3．明確績效計劃制訂的五個要點

績效計劃不同于一般的管理工作計劃，它是對組織計劃和個人計劃的平衡協調?？冃в媱澋闹朴啺ㄎ鍌€要點：傳達組織和團隊的計劃；制訂和完善員工個人的職業生涯規劃；重新設計工作；制訂員工績效目標；選擇實施方案。

（1）傳達組織和團隊的計劃。

制訂績效計劃是分解組織計劃和團隊計劃，然后融入員工個人意識和能動性的過程。

①組織和團隊計劃的制訂。管理者無論制訂哪一層次的計劃，都應盡量聽取員工的意見，給員工充分參與的機會，為以后計劃的順利實施奠定基礎。

②組織和團隊計劃的傳達?？梢酝ㄟ^板報、會議、正式文件、內部網絡、視頻、企業微信等形式或途徑傳達，也可以由各級管理者與員工直接溝通。

③取得員工的認同。管理層要讓員工參與績效計劃的制訂過程，并與員工就績效計劃的內容及執行方案達成共識，使員工將組織目標作為自己的行動綱領。

（2）制訂和完善員工個人的職業生涯規劃。

職業生涯是一個人一生中所有與職業相聯系的行為和活動，是一個相關的態度、價值觀、愿望等隨著職業經歷的增加而不斷變化的過程，也是一個人一生中職業、職位的變遷及工作理想的實現過程。對還沒有制訂職業生涯規劃的員工，管理者應幫助他們以組織計劃為依據規劃自己的職業生涯。對深謀遠慮的員工，應對其原有的職業生涯規劃根據組織規劃的新設想和憧憬進行修改和完善。

（3）重新設計工作。

工作設計是指為了有效地實現組織目標、滿足個人需要、合理地處理人與工作之間的關系，對工作內容、工作職責、工作目標、工作方法、工作環境等進行的設計。不僅是新建企業，原有企業也要進行工作設計。原有企業也可能由于組織目標、任務和體制的變化而需要重新設計工作。有的員工可能身兼數職，所以工作設計要對員工工作的內容加以具體的界定。此外，工作設計還包括因原有職務的改變而對其進行的重新設計。

（4）制訂員工績效目標。

員工個人績效目標的制訂需要管理者和員工通過溝通協商來完成，管理者對目標的主要方向和內容予以確定，目標的考核標準要與員工達成一致意見。

（5）選擇實施方案。

確定了目標，解決了“到哪兒去”的問題，就要制定和選擇方案來解決“怎么去”的問題了。達成目標的方案要由管理者和員工協商確定，員工參與可以用其所長，克其所短。同時要遵循以下三個原則。

①方案要以目標為導向。不能為展示個人所長而故弄玄虛。

②方案要具靈活性。應根據不同環境的變化制定應急方案。

③方案要具有可操作性。應保證制定的方案在計劃期內，在現有的客觀條件下可以操作、實施。

4．明確必要的準備信息

績效計劃通常是通過召開一個管理者與員工進行雙向溝通的會議來正式擬訂的。為了讓會議取得預期的效果，要事先將相應的信息準備好。這些信息一般可以分成以下三類。

（1）關于組織的信息。

在舉行績效計劃會議之前，管理者和員工都要回顧組織的戰略與計劃，保證雙方都已對組織的戰略與計劃很熟悉，以使員工的績效計劃能與組織的戰略與計劃結合在一起。也許有人會認為，組織的整體發展戰略與經營計劃只要高層管理者知道就行了，員工沒有必要知道。但其實，員工對組織的發展戰略與經營計劃了解得越多，就越能在自己的工作中保持正確的方向。

（2）關于團隊的信息。

組織的整體計劃和目標要層層分解成每個團隊的計劃和目標。不僅經營性的指標要分解到生產、銷售等部門，管理事務性的指標也要分解到行政、人力資源等部門，這些部門的工作目標與組織整體的發展戰略、經營計劃緊密相連。

（3）關于員工個人的信息。

①工作描述的信息。它規定了員工主要的工作職責，結合工作描述制訂出的績效計劃可以保證將員工的工作目標和職位的要求聯結在一起。

②上一績效考核期的評價結果。員工在每個績效考核期間的工作計劃和目標通常是連續或相關的，因此在制訂本績效考核期的考核計劃時，對上一績效考核期的評價結果進行回顧是很有必要的。同時，也可以對上一績效考核期內員工工作中存在的問題和有待改進的方面加以回顧，以便為員工提供進一步的指導和幫助。