4.酷耕耘不同于管理項目

傳統的項目管理和酷耕耘過程差異較大。過去，運行良好的項目是集中管理的，由一個項目經理負責一切事務。而酷耕耘則不同，它是一個分散的自組織過程，協同創新網絡中的每個成員都知道自己要做什么。但是，這兩者之間的區別偶爾也不是非常顯著。事實上，在過去，非常成功的項目也是被酷耕耘出來的，其項目經理的作用更像是一個創造者和酷耕耘者，而不是獨裁者。在這些項目中，團隊成員承擔個人責任，在突如其來的變化中進行自組織，他們分享團隊領導者的愿景和目標。然而，在大多數的時間里，傳統項目管理更為專制而缺乏民主，它們之間的不同之處相當明顯。

圖1-3說明了傳統項目管理的整個過程。

傳統的項目組織，由項目負責人，通常是高級經理，首先定義該項目要解決的問題。然后，他會組織一個團隊，集思廣益，分析討論解決方案。一旦決定了解決方案后，他會挑選一個團隊領導者，即項目經理，制定項目實施環節，并決定項目的最終目標或成果。隨后，項目經理開始接管項目并為其負責。他的工作是執行項目，讓項目盡可能按照原計劃進行。在執行過程中，項目負責人會監測進展情況，在他認為該項目沒有按照原計劃實施時進行干預。最后，項目管理團隊向項目負責人提供最終成果。

酷耕耘的過程，如圖1-4所示，則與項目管理完全不同。

從一開始，它就沒有項目負責人，只有一個人——創造者。他只有一個想法，事實上，他認為這個想法太酷了，以至于不管有多少障礙，他都要實現它。他向其他許多人談論他很酷的想法，直到經過多次討論后，創造者找到了愿意協助他的一些人。他們鉆研這一想法，并在業余時間組成團隊——一個協同創新網絡，并開發產品的初級簡易版本。

協同創新網絡成員將其熱愛的成果帶給他們的朋友和家人，并不斷推銷他們的想法。協同創新網絡將朋友和家人群組作為宣傳媒介，并收集他們的反饋信息，改進和測試產品，同時也吸引一些成員加入到協同創新網絡中。這個外部協同學習網絡群體，即CLN，為協同創新網絡供給新人才，同時，它作為外部口碑傳播渠道幫助產品到達引爆點，讓產品成為一個真正的潮流。一旦新產品超越口碑宣傳階段，開始在主流媒體中傳播，并被廣大民眾追捧，它就開始被協同興趣網絡所接受，即CIN。這是新產品形成潮流并進入商業化的階段，協同興趣網絡成員花錢購買該產品，他們認為該產品超級酷。在這個階段，新產品到達了它的臨界點。它不再是僅為一個聯系緊密的團體和早期追隨者所知的“內部產品”，而成為了一個真正的潮流。

讓我們更詳盡地描述一下傳統項目管理和酷耕耘之間的差異。作為第一個假設案例，讓我們比較一下在常規項目管理和在酷耕耘方式下，一臺新型自行車是如何被開發出來的。

在傳統的項目管理中，負責人首先定義項目目標。讓我們假設，斯特拉是自行車制造廠商TopBike（極限飛車）的首席執行官，決定開發一種新型山地自行車。他和身邊的人一起就各種解決方案集思廣益。他邀請了一些最忠誠的客戶、新產品開發主管，以及TopBike其他部門的幾個工程師舉行規劃研討會，集體討論新自行車的功能。這些功能特點要在競爭中脫穎而出，并能夠支持公司長久持續發展。在這個頭腦風暴研討會中，新產品開發小組決定，新自行車要更輕便，并配備一個全新的變速裝置。

接下來，斯特拉組建了一個團隊，來系統地規劃開發和生產新自行車。新產品開發主任負責起草一個詳細計劃，以便在8個月內完成新自行車的設計，并在接下來的4個月內上市。隨后，工程師們一起開始工作，在未來8個月內，的確開發出了新自行車，比競爭對手的產品重量輕20%，并配備了一個全新的功能更強大的變速裝置。

新自行車完成后，TopBike的營銷人員開始接手，在山地自行車雜志和網站發起了促銷攻勢，宣傳新自行車的卓越功能。他們把新自行車作為贊助捐贈給山地自行車比賽車隊，以展示新自行車的強大功能。實施這個運作良好的管理過程的最終目的，是為了確保TopBike在未來幾年中銷售和收入能夠穩定增長。

現在想象一下，這個相同的過程在酷耕耘環境下如何運作。這一次，并沒有首席執行官來啟動該項目，但有一個波音飛機制造公司的機械工程師——沃爾特。沃爾特是一個山地自行車的狂熱愛好者，他騎著自己的自行車已經攀爬了西雅圖周圍的所有山峰。因為喜歡測試自行車的功能極限和自己的體能極限，他也參加山地自行車競賽，所以，他不斷地改造自己的自行車。他認為，自己的自行車的主要問題是仍然太重；此外還有，當他在惡劣的地形中換擋時，自行車車擋會突然被卡住，使他不止一次差點遭遇事故。他與波音公司的同事們討論如何讓自行車重量變輕，同時還能保持穩定，且滿足車架硬度的需要。他有一位同事建議他嘗試一種新的復合材料，波音公司的飛機機翼上就用了這種材料。

沃爾特與最要好的兩個山地自行車同伴一起，花了幾個周末的時間，在飛機制造廠用新的復合材料做實驗，直到成功地合成了一個自行車車架，比市售的自行車車架重量減少了50%，但強度仍然非常高。至于變速裝置，他征集山地自行車車手們的集體智慧，在諸如Ning.com網站的在線社區上發布這個信息。他的帖子發在他常去的幾個網上論壇，征求對一個更好的自行車變速擋的需要和建議。事實上，他從一些有技術天分的比利牛斯山脈的西班牙山地自行車車手，以及阿巴拉契亞山脈的自行車車手那里得到了極好的建議。他們在網上交換意見，提出了一個解決方案，比現有商業自行車車擋顯著減少了運動部件，簡單而耐用。

從開始有一個想法，到擁有自己的第一個輕巧而堅固的變速自行車，沃爾特大約花了12個月時間。這個過程很曲折，沃爾特靠他在波音公司的良好社會網絡克服前進道路上的一些障礙。他的新自行車吸引了其他車友的關注，尤其當他在當地一些山地自行車競賽中獲勝的時候。他與車友分享他全新的設計創意，大家口耳相傳，并在山地自行車論壇等在線網絡上進行傳播，羨慕者也會在路上圍觀，這都使得越來越多的人知道了他的新山地車。不久，喜歡自行車的人開始模仿他的設計，另外一些不太懂機械的自行車車手則詢問沃爾特是否也可以為他們制造一輛同樣的自行車。沃爾特開始小批量生產他新設計的自行車，并不斷修改設計，做了更多小的改進。他的第一個系列很快就銷售一空，然后互聯網上的訂單開始蜂擁而至。當他自己無法處理日益增多的訂單時，他就向山地自行車俱樂部的一些同仁尋求幫助，他們一起開了一家小公司。這家公司快速成長，業務迅速擴展，剛開始是區域性企業，但很快成為一個全國性企業。很快，他們的業務發展一年后就成了跨國公司。

沃爾特是一個成功的酷耕耘者和創造者的原型，他首先與最親密的朋友們形成了一個協同創新網絡，然后從最早接受他產品的人們那里得到反饋，將其協同創新網絡延伸為協同學習網絡，并最終成長為一個由全球忠實客戶組成的協同興趣網絡。

酷耕耘的基本原理是：不直接邀請其他人加入團隊，而是要宣傳新的創意，讓其他人發現這個團隊和想法。這些人會被這個創意吸引，主動參與進來，他們尊重那些領軍人物。這意味著，雖然這個團隊在最初階段發展速度較慢，但更具有可持續性，且更有能力應對出現的問題，還有利于讓成員抑制強烈的自我意識——這會影響團隊的成功。一個協同創新網絡團隊不允許信息封鎖和保守，因為無論何時這種苗頭冒出來，團隊都會覺察到，如果需要的話還可以將保守成員踢出局外。

協同創新網絡團隊成為群體思維犧牲品的風險遠遠小于傳統團隊，因為一個酷耕耘的協同創新網絡擁有建設性的批評性文化，這是團隊DNA的核心。該團隊極為重視共同愿景，避免無關話題造成的時間浪費。一個有機成長的協同創新網絡，在處理和統一不同層面的見解、形成共同思維和語言方面，具有極高的效率。這意味著，相對于膚淺的、匆忙拼湊起來的項目管理小組而言，協同創新網絡團隊內的溝通層次更為深入。

表1-1中的比較表明，傳統項目管理的重點是規劃、執行和監控，而酷耕耘的核心是自我激勵、自組織和同行認可。這并不意味著酷耕耘者都希望永久的免費服務。相反，他們是風險承擔者，相信新想法或概念的潛在價值。他們盡管不知道投資會有怎樣的回報，但仍然愿意為新創意投入自己的資源、時間、社會資本或金錢。如果他們的估計是正確的，就會最終獲得回報，可能是名譽或經濟收益，或兩者兼而有之。但就像優秀的蜜蜂一樣，他們始終會把群體利益放在個人利益之前，因為他們知道，如果群體做得很好，自己相應地會成為受益者。

現在，讓我們來看看兩個非常成功、著名的酷耕耘的案例：萬維網和Linux。