25．有計劃培養員工

一個成功的經理會讓他底下所有的員工，不論在哪一個階層，都能有系統地接受各種訓練。這不只因為他關心他們，而且也是因為這么做是有經濟效益的。根據證據顯示，受過訓練的員工，表現得比那些未經訓練的同仁要杰出得多。

單靠個人閉門造車式的自行練習，是不夠的。這就好像一個做事方法不正確的人，不管他再怎么努力練習，最后的結果只會把錯誤的方式學得很完善而已。

要將訓練當成是一種自我提高的經驗。它可以讓你的員工從別人的成功和錯誤里學到經驗，避免艱苦的學習過程所必須付出的痛苦的代價。

在培訓員工方面，成功企業采用的如下經驗值得每一個現代管理者借鑒：

（1）制訂出人才訓練計劃。你需要一個適當的人選，能在適當的地方、適當的時候，具備適當的知識和技巧，來執行你的計劃，并使它們圓滿成功。

（2）要對你小組的每一個成員，做有系統的開發。假如你不這么做的話，那些最有潛力的人才將會最早離開。

（3）利用工作說明書做基本教材，當作新人的第一個訓練。仔細考慮一下他們需要具備的知識和技能是什么，以及要如何才能幫助他們獲得這些知識和技能。

（4）從工作同仁中指定一個專人，由他負責幫助新進入員，讓新人可以隨時向他求助。要聽到新人在說"我們"時，是指你的組織，而不是那個他們剛剛離開的單位。

（5）試著讓員工透過本身的理解去學習，尤其是經由看和做，因此不要只是說，要實際做給他們看，并讓他們親自動手做練習。

（6）培訓人才以保持競爭優勢。以市場上占有領先地位的IBM公司為例，該公司的人才培訓計劃，是希望公司里的40萬同仁每年都能暫時拋下手邊的工作，接受為期10天的在職訓練。

隨著公司業務日益蓬勃發展，新產品、系統、政策和市場等因素都會刺激人才培訓的需求。培訓工作是永無止境的，沒有了它就沒有成長可言。此外，以長遠的眼光來看，未來公司改變的幾率有增無減，這也會使人才培訓的需要大增。

（7）人才培訓的重點放在強化優點、糾正缺失并發展潛能上。幫助員工將訓練當成一種令人興奮的機會，而不是令人不悅的待遇或是變相的處罰方式。

（8）邀請你的客戶對你們公司服務的標準做一些批評，并建議一些可能改進方法。對所有必須和客戶接觸的員工，不管其接觸方式是面對面，還是利用電話或信件往來，一律要接受訓練。

（9）以工作企劃和工作派任方式，發掘員工的分析能力和領導技巧，以觀察和測試出最適合晉升的人選。向員工解釋需要的內容有哪些，然后請他們將重點重述一遍，以確定他們是否了解。為了幫助那些沒有經驗的人，你要請他們下次來的時候把他們的企劃案帶來，以了解他們的進度，并詢問一些問題："你打算要怎么做……"，"那么這一項你覺得……"，"如果……你要怎么做……"。

（10）利用工作輪調的方式，增加杰出人員的各種工作經驗。對那些將來必定會位居要職的人來說，他們需要盡可能地擴大經驗，以了解組織里各不同部門的工作領域。

以日本公司為例，一個非專業的一般經理人的培養，需要一段很長的時間。他們必須在每一個不同的工作領域里待到一段足夠長的時間，以證明自己的能力，并等到那些由他們決策的案子結果出來之后，才能決定其是否夠資格升任為經理。要完成這一整個階段，可能至少要花12～18個月的時間。

（11）人才的訓練是將知識和技能轉移給員工，而不是去教化他們，或對他們洗腦。你的目的是幫助工作小組里的每一個成員都能發揮他們的潛力，以共同創造公司的利益。假如你能幫助你的同仁，讓他們變得更有信心、更有主張、不再害羞而且更加獨立的話，那何樂而不為呢？隨著員工對個人的信心逐漸增加，這些人格特質也會慢慢的在他們的身上產生出來，而這對扭轉初期一些不利的條件、狀況，將會有所幫助。

要用心地訓練你的人員，因為他們的成功就是你的成功。在商場上管理一個工作小組，就跟在運動場上帶領一支球隊一樣，如果不好好規劃人員的訓練工作，那是絕對不會成功的。

26．員工的崗位培養很重要

領導培養人的方法有許多，培養人的途徑也不限于一二，但最有效的培養乃是工作實踐，沒有什么培養場所比工作崗位更理想。通過具體的工作進行有目的、有針對性的培養，才可稱之為真正有效的培養，工作即是培養，培養又是工作，這本身就體現出一種辯證觀。

善于育人者，一般都能把下屬的每項工作巧妙地當作培養人的活教材。笨拙的育人者，并無這種自覺意識，想到的只是盡快完成工作任務。兩相比較，前者盡管比后者多耗費時間和精力，然而隨著時間的推移，兩種做法的效果會有天壤之別。

所謂工作中培養，可根據實際工作需要，調整分工。讓下屬去從事未干好或沒接觸的工作，促使其開動腦筋、積極思考，提高工作能力。同時，也可以從中發現其缺點和弱點，采取有針對性的培養措施。例如，要培養下屬具有過硬的思想作風，可安排他到艱苦崗位、復雜環境和涉及切身利益的場合進行鍛煉。通過考驗，看他們是否具有公仆精神，是否具有實事求是說真話、不圖虛名做實事的品德，是否具有大公無私、堅持原則、不講關系講黨性的品德。在此基礎上，再進行有的放矢的培養教育。

對那種已大體熟悉和掌握現崗位本職工作要領、并能較好地完成工作任務的下屬，要不失時機地交給他未曾接觸過的新工作，同時進行適度的指導。對陌生工作感到為難的人，要教育他們樹立只有做才能提高能力的觀點，樹立全力以赴、全心全意投入新工作的思想，并在他們取得進步和成功時，給予及時鼓勵和表揚。

人才不是天生的，人的成長和進步離不開實踐培養和鍛煉。實踐的過程，既為他們提供了廣闊的舞臺以充分施展聰明才智，同時也有利擇優汰劣的競爭選拔，使人人進入緊張的競技狀態，激發調動起內在動力和積極性，促成內在潛力的釋放。經驗證明，一個組織中充滿人人講效率、工作滿負荷的氣氛，這個組織中每個成員的工作能力往往提高很快，工作效率也較高。

在培養人的過程中如果把工作搞得單調、枯燥、乏味，培養效果難免事倍功半。并不是人人都喜歡和習慣于工作，有的是迫不得已，有的是出于無奈。因此，培養人要設法增加工作的趣味性。人人都喜歡娛樂游戲，如能設法使工作類似于游戲，將有助于提高人的工作熱情，繼而提高工作能力。

一般地說，下屬對工作的態度主要有兩類，即熱愛和厭倦。熱愛工作者把工作看成是一種享受，樂在其中，積極工作，一旦中止工作則惶惶不可終日。厭倦工作者卻把工作視為一種苦差事，并處處想方設法減輕和逃避這種工作。

心理學家經研究證實：熱愛和沉醉于工作中的人，激素分泌十分旺盛，并使工作意愿更加強烈。而厭倦工作的人，激素分泌則逐漸下降，結果在情緒上郁郁寡歡，精神上很容易疲倦，對工作越發討厭和膩煩。

育人的任務之一，就是千方百計使那些對工作提不起精神、缺乏熱情的人發生轉變。以跑步為例，如果要人毫無目標和計劃地去跑，只能使人感到乏味，雖然沒跑多遠，也使人感到十分疲勞。若是預先告知跑的距離，以及到達終點后的榮譽和獎懲，自然會引起人的興趣，使單調的跑步成為一種追求和享受。聯系到具體工作上，如果讓下屬參與制訂工作目標和計劃，讓每個人了解個人在整體工作中的作用與影響，同樣也會使工作充滿吸引力。

有人認為，培養人的正宗辦法是送出去培訓深造，或者是專門系統地講授書本知識，其實這是一種誤解。因為以上所謂"正宗"的培養雖有作用，然而十分有限。在某種程度上說，這只是一種脫離實際的、象征性的模擬訓練，充其量不過是培養人的一種輔助手段。

書本傳授和集中訓練不管多么完善，也很難保證育人的效果。因為從書本上只能學習原理、道理，從工作實踐中才能學到本領和技能。書本上往往回答理論上究竟為什么，實踐才能解答是什么，怎么做。從這個意義上講，工作實踐、工作環境，才是真正的大課堂。在這個課堂中，有學不盡的內容，有學不完的教材。在這個課堂中，才能學到真本領，不斷增長才干。

27．指導員工有決竅

優秀企業和普通企業只有一線之隔。線下企業的員工們編造借口、推諉責任、頭腦混亂并總是不知所措；而線上企業的員工實事求是、有主人翁意識、積極投入、勇于解決問題、辦事果斷。

"線上"領導會表現出幾種個性特點：主動尋求或提供反饋；像要求別人一樣要求自己勇于承擔責任；樂于幫助他人提高并保持在"線上"水平；"線上"領導抱著讓每位員工展翅高飛的愿望勤奮工作，力圖使員工從自囚于其中的怨天尤人怪圈中解放出來。

一家叫肯菲利的全球性經理招募及組織機構顧問公司做過一次調查。被訪的726位董事表示，更多是看其領導是否有效，而不是看他財務貢獻的好壞。這種對有效領導的強調，在多數進行權力大轉移的公司尤顯重要，因為這些公司的高層經理希望把決策權移交給哪怕最底層的員工。因此，"線上"領導技能正成為多數企業的必備條件。該技能包括以下幾點：

□把握加以干預的時機

首先，"線上"領導能認識到員工什么時候被困在"線下"，無法實現自己欲求的結果。

IBM前任首席行政總監艾克斯和其他經理就沒能及時使公司和員工回到"線上"狀態，結果扭轉局面的任務落在總監郭士納身上。

在《今日美國》雜志的一篇文章中，萊克斯特公司董事長喬布斯說道："郭士納如能充分發揮他們公司現已具備的技術潛力并任人惟賢，他可能會干得不錯。"換句話說，如果郭士納能夠讓員工不再怨天尤人，回升到"線上"來，他就完全有足夠的才智帶領IBM走出困境，踏上復興和改革之路。

□不要過分追求承擔責任

有時，人們企圖控制他人，過分強調承擔責任。人們不能、也不應該強迫別人效率更高、更正直、博學，或在其他任何方面更具有政治或社會意義上的"正確"性。對待員工，應給予指導、鼓勵和教誨，給他們反饋，加以警告、愛護和引導，但千萬不要強迫他們。

洛杉磯一位叫默卡多的保安員盡管歷來工作極為出色，卻因體重超標而被辭退。但實際上，任何人都不應僅僅因為違反了某種莫名其妙、毫無原則的所謂正確標準，而被剝奪工作的權利。在默卡多的案件中，法庭堅持這一觀點。默卡多因此得到50萬美元賠款并重返工作崗位。

□認識到自己并不能控制一切

有效的"線上"領導能迅速把問題區分為無法控制和可控制兩種。這樣可使員工避免落入"線下"的抱怨陷阱，回升到"線上"來。

□為其他員工樹榜樣

要在企業里培養有責任感，很重要的一點就是時刻記住為同事樹個榜樣，并對你提供的樣板帶來的結果負責。如果是個負面榜樣，你不單使你自己，更使整個企業都掉在"線下"。負面榜樣的一個范例就是，領導者慣于把自己的錯誤歸咎于下屬。這種領導方式最終，而且將不斷地促使員工養成一種縮手縮腳、"藏頭藏尾"的行事作風。

□指導員工達到"線上"

許多領導把工作責任感當成錘子，只要員工一落到"線下"就敲打幾下，不斷玩著"捉迷藏"似的游戲。這種敲打只會把員工推回到怨天尤人中去。

你必須指導員工達到"線上"，用責任感來授權，而不是困住員工的手腳。這就需要耐心并采取適當的跟進措施。作為"線上"領導，你不能想當然認為員工會自然而然就相信你為他們留在"線上"所付出的努力，相反，他們可能會懷疑你別有用心。如果你過去曾和他們一起編造借口，或者你以前從來沒把反饋當作交流的一種方式，這種矛盾將更加突出。

28．促進員工成長的竅門

每個公司或商店，都應該建立起樂于服務，全心投入工作的風氣。那么，應該注意哪些事項呢？也許各人有各人的想法，但重點之一，則在于上司或前輩，要樂于接受部屬或后輩的建議。當部屬提出某些建議時，應該欣然地表示："沒想到你會想到這種事。你很認真，真不錯。"開明的作風接納意見，部屬才會提出建議。當然，你要站在上司的立場，從各方面考慮建議該不該采用。有時，雖然他們熱心提供了許多建議，但實際上，并不便立刻采用。在這種時候，也應該接受他的熱誠，誠懇告訴他："以目前的情形，這恐怕不是適當的時機，請你再考慮一下。"一個公司或商店，有著包容建議的風氣，是很重要的事。如果一再地拒絕部屬所提的建議，會使他們覺得"上司根本不重視建議，以后不再做這種出力不討好的事了。"結果，只是死板地做自己分內的工作，沒有進步，也沒有發展可言了。這是很值得檢討的現象。相反的，上司應鼓動員工提出建議，確實做到積極地征求意見的態度。"提出建議，不但對公司很有幫助，且能增加工作的樂趣。請你好好地想，有沒有什么好的建議。"這樣不斷提醒部屬，才是真正重要的事。有兩位經理，在能力方面不相上下，但是其中一位的部屬，看起來工作精神非常充沛，業績的成長也很迅速。另一位的部屬，看起來無精打采，業績也沒什么進展。像這種情形，可以說處處可見。為什么同樣有才干又熱心工作的人，部屬的成長卻有那么明顯的差距呢？原因是在是否會用人才。會不會用人的標準在哪里呢？探討起來，原因一大串，但最重要的一點是"能不能聽從部屬意見"。平常善于聽從部屬意見的干部，他的部屬一定成長得快；至于不善于聽從部屬意見的干部，他的部屬一定成長得慢。這種傾向是很明顯的。

因為上司能聽取部屬的意見，他的部屬就必能自動自發地去思考問題，而這也正是使人成長的要素。設想：身為部屬的人，如果經常能覺得自己的意見受上司重視，他的心情當然高興，于是不斷涌現新構想、新觀念，提出新建議。當然，他的知識面也會愈來愈寬廣，思考愈來愈精辟，而逐漸成熟，變成一個睿智的經營者。

反過來說，部屬的意見經常不被上司采納，他會自覺沒趣，終于對自己失去信心。加上不斷地遭受挫折打擊，當然也懶得動腦筋或下苦功去研究分內的工作了，整個人變得附和因循。而效率也就愈來愈差了。