一般說來，多數上司的工作經驗會比較豐富，專業知識也比部屬精深。所以部屬所提出的意見，在上司眼中，也許根本就不成熟，不值一顧。尤其在上司忙碌的時候，更不可能有耐心去聆聽。所以，關于上司是不是一定要聽取部屬的意見，或以什么態度去聽取部屬的意見，這件事情恐怕還是見仁見智，很難有一致的答案的。也許部屬的意見聽起來是幼稚可笑，但上司必須有傾聽的態度。假使在態度上能注意到這點，部屬就會感覺被重視，而更主動找機會表現自己的才能。

盡管部屬的意見不可取，上司也不能當頭潑冷水，而應該誠懇地說："你的意見我很了解，但是，有些地方顯然還需多加斟酌，所以目前還無法采用。但我還是很感謝您，今后如果有別的意見，希望您多多提供。"如果上司的措辭這么客氣的話，部屬的意見盡管不被采納，心里也會覺得很舒坦。同時也會仔細檢討自己議案中所忽略的事，然后再提出更完整的構想。像這樣激勵，就是部屬獲得成長的原動力。

但這種安撫的做法，還是不夠積極，還是要盡量采用部屬的意見。當然，并不是說只要部屬提出意見，不管對錯，都要奉行。而是說，對于有缺點的意見，上司能加以彌補。并且說："既然有這種好構思我們不妨做做看。"用這種態度來做事，雖然難免會失敗，但成功率還是很高的。

經營者若想培養人才，就必須制造一個能接受部屬意見的環境和氣氛，不只是消極地溝通安撫，更要積極地采用推行。這樣，才能集思廣益，爭取成功。我們必須承認，一個人的智慧，絕對比不上群眾的智慧，所以上司積極聽取部屬的意見，才能得到共同的成長和較高的工作成效。

當上司有求于部下時，他千萬不能以命令口吻，否則部下頂多只是做到服從、稱職而已。這雖然也是一種工作態度，但希望部下逐漸獨立自主的目標，卻很難達到。當然，由于職務的不同，很多工作在形式上，不得不采取命令方式推動。同樣是"你去做這件事"一句話，由于語調的不同，給人的感受就有很大的差別，對于上司的謙虛，敏感的屬下不會渾然不覺。

不論如何，人總是喜歡在自主自由的環境中做事，惟有如此，創意和靈感才能層出不窮，工作效率才會提高，個人成長的速度也會加快。因此，上司站在培養人才的目標上，必須創造一個尊重部屬的環境，而且盡量采用他們的意見。以咨商的手段來推動工作，自然能上下一致，相互信任，一方面能促使部屬成長，一方面，也能使事業突飛猛進。

29．善待員工的創造力

富有創造力的人若要全心投入工作，就必須對所從事的研究項目滿懷興趣。你必須使他們對所從事的工作保持濃厚的興趣，否則，他們會喪失動力，因而也就不能發揮本身的潛力。

確保所有從事某個研究項目的人--不管他們參與整個項目還只是其中一小部分--均目睹工作圓滿完成。他們需要分享工作完成后的輕松感，以及圓滿完成工作的成就感。

一家醫療公司的科研開發部主任要求他的研究人員與顧客之間存有緊密的聯系。這不僅使他們了解顧客的需要，而且當他們研制出一種成功的產品時，也可使他們領略到這份成功的喜悅。

另一位經理總是要求他的研究人員同時從事短期、中期和長期的研究項目。這樣，他們就能不斷體會到完成工作后的成就感。

當某人提出一個不俗的研究設想時，便應委以重任和給予資源以完成這項工作。委任革新者不僅能激發他的工作能力，并能證明他能否承擔更重要的責任。

大部分富創造力的人往往通過自己的信仰方式獲得成就感和滿足感。他們自我激勵，但別人賞識他們完成的工作也是同樣重要。對于管理人員而言，若要以非正式形式經常贊賞員工的工作，最有效的方法之一就是經常深入基層。

這方面有兩項好處。第一，它能使你了解每項工作的進度及所出現的問題，以避免意外的重大損失。第二，它使你有機會向你的員工反饋。

當你到各個辦公室巡視時，要多說些鼓勵性的話。告訴其他員工某組同僚的工作的重要性，要嘗試每天稱贊不同的員工。這些措施對激發員工的積極性和生產率，往往有令人驚訝的影響。

富創造力的人需要一個不拘形式的工作環境，以便自由地彼此閑談某個概念或問題。他們同時需要避開存在各個部門或辦公室的騷擾。大部分人都需要有私人的，或至少私人的工作環境。

革新者的創意價值是難以計算的，因此他們常常比其他部門的員工獲得較少的加薪和獎金。但富創造力的人需要感到他們及所從事的工作與別人的具有同樣價值。作為他們的經理，你便應竭盡所能為他們爭取津貼和福利。

一旦有人提出創新的意念時，就應從該創新事物為公司賺取的利潤中，提取一部分獎勵他。從長遠來看，這種政策具有極大的激勵作用。

富創造性的工作往往需要每周工作60～70小時。在這段期間，靈活的出席時間是非常重要的。如果你的處理手法欠缺靈活，就有可能毀掉你最重要的資產。你應牢記合作是雙向的，如果稍有延遲就對他們加以制裁，那么下次當你需要在限期內完成任務時，他們可能會拒絕超時工作。

一些富創造力、甚至是具有超凡創造力的人，往往并沒有充分發揮他們的潛力。根據無數研究的結果所得，大部分人一般只發揮20～30％的能力。但若能激發他們的工作熱誠和動力，就能發揮80～90％的潛力。由于不少員工沒有盡展所能，而引致喪失了多少生產率、流失了多少科研設想，這些損失都是無法估計的。

員工未能達到預期的表現，可能是由于以下三個原因：首先，員工本人是否愿意干好他的工作？其次，他是否懂得怎樣去干？第三，他是否有機會發揮他的才能？

有時候，員工本身是希望能干好他的工作的，但這需要更多的信息和培訓。當你雇用他時，你是否說明了你對他的所有要求，以及如何評定他的工作價值？他所接受的訓練是否足以應付工作的要求？此外，也許是由于超出他控制范圍內的因素而妨礙了他充分發揮潛力。例如，文書或其他部門的工作拖拉，也會直接影響他的工作。

以下三種方法可以提高他們的工作表現：

（1）重新規定任務。有些時候，調派某人到另一部門是不切實際的行動。在這種情況下，你應根據他的能力來重新規定他的工作，以便其掌握。

（2）提供額外培訓。公司可通過為雇員提供有效的培訓計劃，防止人才流失。

（3）關心員工。你需要讓員工得知你關心他們。如果你未能使他們感覺到這一點，便會影響他們的自信心和毀掉他們的創造性。

30．發掘職工的長處

在發掘職工的聰明才智方面，有許多世界知名的公司做得非常好，值得借鑒。

□在企業設立"建議箱"

為了發掘職工的聰明才智，韓國五大財團在企業設立"建議箱"，收到極佳效果。

現代財團的各公司規定每人一年要提出2-6條建議，各部、處每月舉行一次建議發表會。經專門審查委員會審查后分為一至十等，一經采用即給予3000元至50萬元的獎勵。

樂善金星財團每年按月、季、年頒發"樂善建議大獎"、"最多建議獎"、"最優秀建議獎"、"建議最多部處獎"，平均每個職工每月提一條建議，從計劃到售后服務應有盡有。

三星財團從1981年就開始實行建議表彰制度。設金獎200萬元，銀獎100萬元，銅獎50萬元。

大宇財團不僅設立了小"建議箱"，而且還建立了"電話建議制度"，讓職工把一閃念中出現的想法立即通過電話提出來。安排專職人員接電話，設金、銀、銅、鼓勵獎。

鮮京財團的高招是，如果一人或幾人提出的建議被采納，公司便提供資金，由提建議者獨立去經營，去實踐，變成現實。

□從多種渠道加強培養

人才要靠教育和培養，其方式方法多種多樣。企業人才流失是客觀存在，難以避免。但企業應當有相應的對策，充分挖掘潛在人才，自我培養。途徑是：送出去培養--企業通過公開的渠道，選送素質較好的有培養前途的職工到對口的大專院校學習，或派往同行業先進的企業進行技術培訓；請進來培養--請來有技術專長的工程技術人員來廠傳授技術等，著重提高技術素質；重點培養--企業缺哪方面的人才，就挑選人員進行重點培養；復合型培養--對企業一些先進入物，既進行生產、技術方面的培養，又進行設計、工藝、質量經營等方面的培養，成為復合型人才；一旦某方面的人才短缺，即可馬上替補而上；激勵培養--可通過崗位練兵、技術比武、文化考試等方式，公開競爭，使得一大批各方面的人才脫穎而出。當然有條件的企業，還可選擇有關人員到國外進行參觀、考察、進修等，為企業培養一些高科技人才。

□培訓過程規范化和嚴格管理

多年來，愛立信在電信及相關設備供應方面一直居世界領先地位。目前，愛立信由93000多名員工在130多個國家為顧客解決電信需求問題。愛立信在中國和世界范圍取得成功的關鍵環節之一是它能充分調動員工潛力，重視員工與客戶的培訓。

在中國，有組織的業務培訓活動開展得較晚。近年來，雖然許多企業開始注意培訓對提高組織效率的重要作用，但總的說來效果尚不夠理想，其中很重要的原因之一是缺少嚴密的培訓組織，往往只是由人事部的某個負責人臨時抓一下。既不能根據組織發展的需要來建設和發展課程，更沒有人和精力來做培訓市場開發工作，因而培訓工作表現出很大的隨意性。

而愛立信培訓中心的組織卻很健全，既有課程發展部專門考慮和設計培訓課程，保證培訓內容的完整性和一致性，又有市場部負責開發培訓市場，反饋用戶信息，使課程設置更適應中國市場的情況和用戶的需求。最后，愛立信北京培訓中心的行政部為整個培訓提供了有效的后勤保障。毫無疑問，愛立信健全的培訓組織是其培訓活動開展得有聲有色的基礎和前提。

培訓過程規范化和嚴格管理是培訓得以順利進行和收到良好效果的重要保證。從以上的介紹中知道，愛立信北京培訓中心的培訓遵循規范化的程序，全部過程都有章可循，既保證了員工個人能力的培養與部門目標相適應，又便于培訓中心總體上進行協調和控制，從制度上保證了培訓工作的有效性。

31．培養人才要區別對待

隨著企業經營活動的變化，企業所需人才也會發生相應的變化。國際化、多樣化和技術化等等這些變化，推動著企業不斷尋求與以往不同的人才。所謂尋求人才，同時也就是培養人才。教育培訓好企業職員，使他們具有戰斗力，就不用時時到外部去尋求人才。

每個公司里都有新職員、骨干職員、干部候補者，以及經營管理人員等各種研修對象。所有職員都有必要進修，因為他們都需要進一步提高各自的能力，不管是事務系統，還是技術系統。不僅有必要對企業職員進行教育，而且對協作企業和交易對象的職員也要進行教育。為了加強競爭力，提高所有職員的素質是必不可少的。

公司培養人才，是一個重大課題，但又沒有簡單劃一模式，因為培養人才要因職而異。每一個公司的內部，由于各類崗位的工作性質和工作要求不同，各公司有自身的獨特性，因而對這些不同崗位類別的人員的培訓，應安排不同的培訓項目。

□公司經理

公司經理的職責是全面負責整個公司的經營管理。因此公司經理的知識、能力和態度關系到公司的經營成敗是至關緊要的，因而對公司經理的各方面要求較高。從這個意義上說，公司經理更應該參加培訓。絕大多數公司經理都有豐富的經驗和杰出的才能，公司經理的培訓要實現以下目標：

①教會經理怎樣有效地運用他們的經驗、盡可能發揮他們的才能。

②幫助經理及時了解掌握公司內部條件、外部環境的變化。如定期召開會議，交流各部門信息，落實各階段計劃；組織經理學習政府的有關政策、法規，幫助經理們了解政治、經濟、技術發展的趨勢等等。

③幫助經理迅速掌握一些必備的基本技能。如處理技術問題、處理人際關系、主持會議、分析、談話等方面的技能。

④幫助新上任的經理人員迅速了解公司的經營戰略、方針、目標、公司內外關系、內外環境等等，幫助他們盡快地適應新的工作。

□基層管理人員

在公司中基層管理人員處于一個比較特殊的地位：他們一方面代表公司的利益，另一方面又要代表下屬職員的利益，正好處于交接點，很容易發生矛盾。同時，基層管理人員應有熟練的技術技能和一定的管理技能。如果基層管理人員沒有必要的工作技能，就會難以開展工作。

上任前大多數基層管理人員都是從事業務性、事務性工作，缺乏管理經驗。所以，當他們進入基層管理人員的職位后，就應該通過培訓以盡快掌握必要的管理技能、明確自己的新職責、改變自己過時的工作觀念、熟悉新的工作環境、掌握新的工作方法。

□專業人員

每個公司都有會計師、工程師、經濟師、律師等各類專業人員，這些專業人員都有自己的活動范圍，掌握著本專業的知識和技能。

但各類專業人員大多局限于自己的專業，而與其他專業人員之間缺乏必要溝通和協調。因此，培訓的一個目的就是讓他們了解他人的工作、促進各類專業人員的溝通和協調，使他們工作時能從公司整體利益出發共同合作。

專業人員參加培訓的另一個重要目的就是為了適應社會經濟技術的發展不斷更新專業知識，及時了解各自領域里的最新知識。

□普通職員

公司的主體是職員，職員們直接執行各種生產任務，完成各項具體性工作。

培訓普通職員要依據工作規范和工作說明書的要求，明確各自權責界限，掌握必要的工作技能，以便能夠按時有效地完成本職工作。

32．靈活培養員工

培訓的方法要根據培訓的人數、培訓的專業及單位現有的師資、設備、資源等方面的情況而定。培訓計劃可以采取業余的時間學習，也可以采取在職培訓或離職培訓，甚至可以安排職員專門系統地學習，獲得高一級的學位。培訓項目也應因各類人員的不同情況和專業要求而定，如管理人員、技術人員、辦公室行政人員、工廠或其他生產線上的人員等等，應該采取不同的培訓方法和內容，下面列舉一些主要的培訓方法。

□新職工的培訓