第1節 三支柱模式，端到端流程在人力資源管理中的應用

2003年5月，任正非在《在理性與平實中存活》一文中提出流程化組織建設目標：公司的宏觀商業模式是，產品發展的路標是客戶需求，企業管理的目標是流程化組織建設；公司發展的微觀商業模式是一部分有效和諧的方法論，完成企業管理諸元素從端到端、高質、快捷、有效的管理。

2009年，華為在人力資源管理領域開啟了三支柱模式的探索道路；2014年，華為人力資源管理三支柱模式日趨成熟，充分發揮了對公司戰略和業務的支撐作用。

職能型人力資源管理組織結構的弊端分析

人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理和勞動關系管理這六大模塊的職能型組織人力資源管理，涵蓋了企業人力資源管理工作的內容，是職能型人力資源管理組織結構設計的理論依據。許多企業據此在人力資源部設置了員工招聘、員工培訓、績效管理和員工關系等業務小組，并分別制訂招聘管理流程、培訓管理流程、績效管理流程，以及員工關系相關工作流程，以規范人力資源管理各業務模塊工作的開展。

職能型人力資源管理組織結構為金字塔形（如圖1-2所示）。人力資源高級經理承擔人力資源規劃工作，依據公司發展戰略確定人力資源工作策略、制訂人力資源業務發展規劃，明確員工招聘、員工培訓、績效管理和員工關系等業務模塊年度績效目標；各業務模塊主管圍繞業務模塊年度績效目標制訂工作計劃并組織員工開展工作，以確保實現業務模塊年度績效目標。

職能型人力資源管理組織結構的弊端是各業務模塊彼此獨立，基于業務功能建立起來的業務流程是端到端且相互孤立、斷裂的，這不僅嚴重影響人力資源管理工作整體效率和實際效果，也不利于員工的職業成長。

一方面，各業務模塊工作各自為戰，重形式而輕效果，難以統一協調形成合力以滿足用人部門人力資源需求，無法有力支撐企業可持續發展；另一方面，各業務模塊員工長期專注于所在業務模塊的工作，對其他業務模塊了解甚少，導致企業難以培養出熟悉所有業務模塊的人力資源高級經理的接班人，同時員工也容易產生職業倦怠感而影響工作效率。

對人力資源管理三支柱模式的理解

企業存在的價值是滿足客戶的需求，即通過滿足客戶需求獲得企業的可持續發展；人力資源存在的價值就是幫助企業滿足客戶的需求，即通過滿足用人部門的人力資源需求來支撐企業可持續發展。

實際上，用人部門真正需要的并不是員工招聘、員工培訓、績效管理和員工關系等單項職能工作，而是針對用人部門人力資源存在的問題，提供整體解決方案并組織實施，以解決存在的問題，提高人力資源效率，更好、更快地實現用人部門績效目標，支撐企業的可持續發展。為此，人力資源管理工作需要牢固樹立以客戶為導向的價值觀，建立起端到端流程，提供端到端服務，即從用人部門人力資源需求端出發，到滿足用人部門人力資源需求端結束。

端到端流程必須簡捷、有效、高效、順暢，應包括分析人力資源需求、設計解決方案、落實解決方案和驗證確認有效性等環節；而員工招聘、員工培訓、績效管理和員工關系等業務模塊流程，僅僅是在設計解決方案和落實解決方案階段根據人力資源需要而選擇性調用的子流程，是實現目的的手段，是人力資源管理工作的工具而已，手段永遠需要為目的服務，決不能喧賓奪主。

基于人力資源管理工作端到端流程，自然而然地就引出了對應的人力資源管理三支柱模式（如圖1-3所示）：負責分析用人部門人力資源需求，并確認需求是否得到滿足的人力資源業務合作伙伴（HRBP）；負責針對用人部門需求設計解決方案的專家中心（COE）；負責高效組織實施解決方案的共享服務中心（SSC）。

HRBP就如同華為“鐵三角”作戰單元中的客戶經理：首先必須把用人部門當作自己的客戶，深入用人部門以深刻理解業務；在深刻理解業務基礎上，利用人力資源管理專業知識和技能，幫助用人部門分析確定能夠有效支撐業務發展的人力資源需求；確定用人部門人力資源需求之后，聯動COE和SSC確定人力資源解決方案，據此制訂用人部門人力資源年度工作計劃，積極推動年度工作計劃的實施，并持續驗證、確認用人部門人力資源需求滿足度。

簡單地說，HRBP不是為了人力資源管理而開展工作，而是為了用人部門的業務發展而開展工作。為此，HRBP崗位的員工不僅需要具有人力資源管理專業知識和相關經驗，還需要牢固樹立客戶意識，堅持強化結果導向，并具有良好的溝通協調能力、較強的問題分析與解決能力。

COE就如同華為“鐵三角”作戰單元中的解決方案專家，必須針對HRBP所確認的用人部門人力資源需求，提供咨詢服務，確定解決方案，并為HRBP推動解決方案的實施提供有力支持；同時，還應結合所在企業的實際情況，持續優化員工招聘、員工培訓、績效管理和員工關系等管理制度和流程規范的創新、優化和修訂，不斷豐富完善人力資源產品庫。

為此，COE需要同時扮演好戰略家、人力資源管理專家和研究者這三個角色。作為戰略家，參與制訂公司戰略，能夠根據公司戰略擬定前瞻性的人力資源戰略，制訂有戰略連接性的、全局性的人力資源政策制度，并能夠向員工進行戰略解讀和制度的宣傳貫徹；作為人力資源管理專家，能夠運用人力資源管理專業知識，設計業務導向的、創新的人力資源管理政策、流程和方案；作為研究者，不僅需要與外部專業咨詢和研究機構保持密切聯系，及時了解行業前沿動態，而且需要對所在企業的競爭對手動向，特別是人力資源戰略、政策導向的調整有敏銳的覺察，做到知己知彼，做到有備而無患。

SSC就如同華為“鐵三角”作戰單元中的交付專家，將人力資源管理中大量重復性、事務性工作進行整合，通過標準化、規范化的操作，達到提升人力資源管理工作效率的目的。

SSC是依據COE設計的人力資源解決方案，有效利用資源，高效完成預定目標，通過及時、準確、優質、低成本的交付來滿足用人部門的人力資源需求。為此，以客戶為中心、能夠有效溝通、能進行流程管理、能解決問題和執行力強的員工，才能勝任SSC崗位的工作。

HRBP、COE和SSC都會涉及員工招聘、員工培訓、績效管理和員工關系等人力資源管理職能模塊的工作，唯有堅持客戶需求導向，通力合作，才有可能滿足用人部門人力資源需求。

下面以員工招聘為例說明HRBP、COE和SSC之間的合作關系。

HRBP負責分析用人部門招聘需求，以明確招聘工作方向，并驗證確認用人部門招聘需求滿足度，以保證招聘工作效果。

COE基于用人部門人力資源需求確定招聘策略，選擇招聘渠道，并持續優化招聘評估過程中的人才測評方法與工具，以保證招聘工作質量。

SSC基于招聘策略開展簡歷收集、面試安排和錄用通知等招聘工作，并持續優化招聘工作流程，維護招聘管理系統，以不斷提升招聘工作效率。

人力資源管理三支柱模式的應用思考

我自2008年1月起負責所在公司人力資源部的相關工作，到目前為止，人力資源部依然是職能型組織結構，部門下設員工招聘組、員工培訓組、績效管理組和員工關系組四個小組。

員工招聘組每年年初收集匯總各部門招聘需求，據此制訂年度招聘工作計劃，績效目標主要是招聘計劃完成率。

員工培訓組每年年初負責制訂公司級年度培訓計劃，并收集匯總各部門年度培訓計劃，據此組織開展員工培訓工作，績效目標主要是培訓計劃完成率和員工培訓滿意度。

績效管理組每年年初督促各部門根據公司年度工作指導意見制訂部門年度績效目標，并報送公司審核批準，然后逐月發起考評流程、匯總考評結果，績效目標主要是按計劃完成考評流程情況。

員工關系組主要承擔人事服務等事務性工作，績效目標主要是關鍵核心員工流失率。

職能型組織結構的弊端越來越明顯。

一方面，人力資源工作與用人部門業務嚴重脫節。由于對用人部門業務不熟悉，無法評估用人部門招聘需求合理性，導致招聘需求年年大幅度超出公司預期，人力資源利用效率低下；培訓課程設置與用人部門業務發展缺乏緊密聯系，員工培訓投入了大量人力物力，卻無法對培訓效果做出較為準確的評估，無法說清楚員工培訓與績效改進之間的關系；各部門績效目標主要由各部門自行制訂，與公司整體目標缺乏邏輯關聯，雖然各部門績效目標完成情況良好，但公司績效目標完成情況不佳；員工關系工作雖說是盡心盡力，卻也要面臨關鍵核心員工的離職。

另一方面，各業務模塊之間除了信息共享外很少有其他聯系。招聘面試過程中發現的新進員工優、劣勢，沒有準確傳遞給其他業務模塊，以便其在員工入職后引起足夠的關注和進行針對性培養以幫助員工揚長避短；績效考評結果沒有及時傳遞給員工培訓模塊，以便其及時更新培訓課程或培訓內容，提升培訓工作的針對性和實效性，有效促進績效改進；員工關系模塊通過離職面談等方式確認的員工離職原因，沒有有效地傳遞給員工招聘模塊，以便其在招聘面試過程中引起足夠的重視，避免類似情況反復發生。

2018年下半年起，我所在公司啟動了部門評估工作，公司成立專項小組借鑒ISO體系審核的做法，每月對兩個部門進行深度調研評估，以幫助部門發現不足之處，明確改進方向并持續跟進檢查。調研發現各部門存在的共性問題是，發展規劃不清晰、人力資源利用效率不高。因此，我開始思考是否可以通過引進人力資源三支柱模式來解決這些問題。

人力資源工作者必須深入用人部門、深刻理解業務，幫助用人部門基于公司發展規劃制訂部門發展規劃，并建立起公司績效目標與部門績效目標的有機聯系，做到只要部門績效目標實現就能確保公司績效目標的實現。

人力資源工作者與用人部門一起診斷分析人力資源效率低下的原因，準確識別出效率低下的員工，并針對性地采取相關工作措施，幫助用人部門提高人力資源效率，促進用人部門績效目標和公司績效目標的更好實現，體現出人力資源部的更大價值。