第2節 以客戶為中心，建設端到端流程化組織

戰略人力資源管理的首要任務，是以客戶為中心，圍繞戰略制訂輸出的關鍵任務依賴關系，持續進行組織結構變革。

企業管理的目標是流程化組織建設。流程化組織建設可以分為三個步驟：理解端到端流程，圍繞流程優化崗位和持續變革組織結構。

理解端到端流程

流程是指企業內部發生的某項業務從起始到完成，由多個部門和多個崗位，經多個環節協調及順序工作，共同完成的完整過程。簡單地講，流程就是一組將輸入轉化為輸出的過程。端到端流程是指從客戶需求端出發，到滿足客戶需求端去，提供端到端服務，端到端的輸入端是市場，輸出端也是市場。

華為將流程歸納為執行類、使能類和支撐類三類，合計15個一級流程；并為每一個一級流程任命全球流程責任人GPO，負責流程建設，推進流程改進，提高流程執行力，確保流程高效運作。

執行類流程是客戶價值創造流程，定義創造客戶價值所需的端到端業務活動，并向其他流程提出協調要求，包括集成產品開發、市場到線索、線索到現金、問題到解決四個流程。

使能類流程響應執行類流程的要求，支撐執行類流程，創造客戶價值，包括戰略制訂到戰略執行、客戶關系管理、服務交付、供應鏈、采購、伙伴與聯盟關系管理、資本運作管理七個流程。

支撐類流程是公共服務支撐流程，支撐公司高效和低風險運作，包括人力資源管理、財務管理、業務變革及信息技術管理、基礎支持管理四個流程。

圍繞流程優化崗位

崗位需要圍繞流程而持續優化，以保證基于流程的業務高效運行。崗位描述的是做什么，是個靜態的概念；流程強調的是為了完成目標任務，崗位工作是如何依次開展的，是個動態的概念。

打個比方，幫助理解崗位、流程與業務的關系：崗位就好比火車站，流程就好比鐵路線，高鐵就好比業務；高鐵的目的地確定鐵路線的走向，鐵路線的走向確定火車站的設置；崗位和流程共同支撐起業務的高效運行，就如同火車站與鐵路線共同支撐起高鐵的高效運行一樣。

華為面向客戶的“鐵三角”作戰單元，就是圍繞線索到現金的流程進行崗位優化的結果。

面向客戶的“鐵三角”作戰單元，包括客戶經理、解決方案專家、交付專家三個崗位。

客戶經理負責管理客戶關系，抓住市場線索、確認客戶需求；

解決方案專家負責基于客戶需求制訂整體解決方案以滿足客戶需求，為客戶更好地創造價值；

交付專家負責確保產品交付周期和質量，通過滿足客戶需求實現及時現金回款的目標。

面向客戶的“鐵三角”作戰單元，是一個小而美的團隊，其作用就是聚焦客戶需求，發現機會，咬住機會，通過呼喚組織力量，驅動公司滿足客戶需求，成就客戶的理想，從而達到及時回款、促進公司發展的目的。

圍繞流程優化崗位的另一個案例，就是由HRBP、COE和SSC構成的三支柱模式。

持續變革組織結構

組織就是指人們為實現一定的目標，互相協作結合而成的集體或團體。流程化組織，是由流程中多個工作上相互關聯，或具有相似職責與能力要求的崗位組成的。組織結構變革，不僅僅是優化崗位設置與組織結構，更重要的是優化權力與資源在崗位或組織之間的分配。

能夠更好地與端到端流程相匹配的組織結構，是基于二維驅動的矩陣型組織：一個維度是自上而下縱向的、職能型部門，履行專業化人才培養和崗位能力建設的職責；另一個維度是面向客戶橫向的、流程化團隊，履行以客戶為中心、為客戶創造價值的職責。

由傳統的職能型組織，逐步變革轉化到能夠與端到端流程充分匹配的強矩陣組織，需要經歷弱矩陣組織、平衡型矩陣組織和強矩陣組織三個階段。

弱矩陣組織實際上是一個低效的假矩陣型組織，面向客戶的流程化團隊責任人沒有任何權力，只是一個協調員，真正的權力還在職能部門經理那里。

平衡型矩陣組織強調橫向的力量和縱向的力量基本均等，即流程化團隊責任人的權力與職能部門經理的權力基本相當，擁有一定的資源分配權和績效考核權。

強矩陣組織進一步強化以客戶為中心，增強橫向的支撐與服務、減弱縱向的管理與控制，流程化團隊責任人的權力大于職能部門經理的權力。

變革組織結構的阻力來自既得利益者，即集團公司總部和各級職能組織。華為堅持自我批判的糾偏機制，持續不斷地向臃腫、低效的官僚組織機構開刀，逐步轉變機關職能，持續合理地下放權限；通過兩輪變革，基本建成了高效運行的流程化組織結構。

華為流程化組織的第一輪變革，是把計劃下放到地區部，各地區部計劃合并成公司總計劃，以確保總計劃更加接近實際情況。

2007年7月13日，任正非在華為英國代表處的第二次講話中明確提出：“我們要以產品線、地區部、代表處為基本單元，建立計劃、預算、核算體系。目的是為地區部、代表處及產品線的作戰服務，而不是為了總部匯總一張財務報表服務。”

華為流程化組織的第二輪變革，是讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火，后方平臺負責服務、支持及監管，逐步讓代表處為主體的作戰部隊來指揮戰斗，實現“以技術為中心”向“以客戶為中心”的轉移。

2019年2月12日，任正非在華為運營商BG組織變革方向匯報會上的講話中進一步強調：“改變作戰方式，明確代表處是作戰中心，機關BG和地區部BG共建面向代表處的透明的資源和能力中心，通過市場機制運作和考核。作戰資源和能力一步獲取，決策兩層閉環，支撐代表處高效作戰。”

華為第二輪組織結構變革的主要任務是：權力進一步向前線傾斜，使得面向客戶的作戰單元權力越來越大；資源進一步向后方聚集，使得提供炮火支援的平臺能力越來越強。

目前為止，華為高效“蛇形”流程化組織已經基本成型：小前端的“蛇頭”靈活突擊，大平臺的“蛇身”有力支撐；小前端的“蛇頭”，圍繞業務特點靈活設置，規模彈性管理，體現出靈活性和自適應性，確保準確對準客戶的痛點，及時滿足客戶的需要；大平臺的“蛇身”，有效聚集了精兵組織的共享資源，通過直接順暢的溝通，有力地支撐小前端的“蛇頭”更好、更快地為客戶創造價值。

總而言之，華為以客戶為中心，建設端到端流程化組織，所遵循的基本原則就是：在有效監控的前提條件下，充分給一線團隊授權，確保一線團隊責任到位、支撐到位，更好地為客戶創造價值，實現公司戰略目標。