鐵杵磨針

正如他們作為咨詢顧問在收集研究數據的方法上需要下功夫一樣，他們在經營信用卡機構時也同樣需要付出。他們進行嘗試，并對結果做出反應。他們形成假設，建立模型，在測試小組中測試這些模型，然后等待結果。莫里斯回憶：“我們確保把經濟學問題搞清楚，在推出之前就已經成竹在胸?！边@種有條不紊、訓練有素的方法被證明是成功的秘訣。他們測試了數百種新產品的開發方法。由于面向全國推出9.9%的低先期利率取得了費班克所說的“爆炸性成功”，他們賺得盆滿缽滿。在三年時間里，西涅的信用卡業務擴充到大約500萬個客戶，管理貸款70億美元。這項業務從瀕死的邊緣發展到一周內雇用100人的團隊來打理余額轉賬這個成功的產品，從而使西涅業務迅猛增長。

“在三年時間里，西涅的信用卡業務擴充到大約500萬個客戶，管理貸款70億美元。這項業務從瀕死的邊緣發展到一周內雇用100人的團隊來打理余額轉賬這個成功的產品，從而使西涅業務迅猛增長。”

在莫里斯和費班克的領導下，信用卡部業績呈指數級增長。事實上，信用卡部的收益和產品開始在銀行各部門中一騎絕塵。因此，證券分析師在查看西涅的賬務報表時表示，對股東來說，這是一次難得的機遇。如果信用卡部拆分，投資者將能享受到莫里斯所稱的“大集團折扣，達到2+2=5的效果”。銀行高層一致認為，為股東做這件事是正確的，并決定在1994年將信用卡部剝離出來，首次公開募股。