自序2
組織力是決定企業成敗的關鍵

景成芳

中國企業的數量已經超過3000萬家。其中，很多中小企業都進入了高速成長階段，以獨角獸為代表的新生代企業更是呈指數級增長，不斷刷新著IPO（首次公開募股）速度和公司市值的紀錄。

這些企業的創立時間一般為3~10年，商業模式已經跑通。依靠靈魂人物對市場機會的敏銳洞察，快速沖刺確立了市場地位。憑著商業模式的獨特優勢，外加資本的助推，看上去所向披靡。

但是，伴隨著業務的快速增長，人員規模也在急速擴張，企業進入了“青春煩惱期”，迎來“至暗時刻”。表面繁榮的背后，內部問題叢生：創業激情消退，反應速度變慢，運營效率下降，人才青黃不接，甚至山頭林立、官僚腐敗蔓延……凡此種種，預示著毀滅性危機近在眼前。

企業家都明白，業務的持續增長，是活下去的基本條件。但企業內部問題的累積和加重，卻讓企業家陷入進退兩難的境地：繼續向前，風險會越來越大，但不前進也是死路一條。于是變得身心俱疲、焦慮不安。

1998年，任正非在《我們向美國人民學習什么》一文中，深刻地揭示了這個兩難窘境：“企業縮小規模就會失去競爭力，而擴大規模的同時如果不能有效管理的話也會面臨死亡，這是IBM付出數十億美元的直接代價總結出來的，他們經歷的痛苦是全人類的寶貴財富。”

構筑和維系一個組織的難度，比我們通常想象的要大很多。活力彪悍往往會因脫韁而死，而活力被控又會因失效而亡。

企業組織本身是一個復雜的社會系統。在這個社會系統中，個體有意識，整體也有意識，且兩者往往很不一致。作為有限理性的個體，其目標是基于自身動機的、主觀的和個性化的；而企業的組織目標是面向外部的、客觀的和非個性化的。二者之間存在永遠的矛盾。

企業組織包含了組織架構、運作機制、考核激勵、人才能力、文化價值等諸多要素，這些要素之間必須協調一致才能奏效。此外，為適應外部環境的變化，組織還需要不斷地調整變革。而組織變革的成功率只有20%左右。組織建設，注定是一項長期而艱巨的工作。

面對巨大的挑戰，華為為什么能走好，任正非究竟做對了哪些事情呢？

也是在1998年，任正非還寫過一篇極其重要的文章《要從必然王國走向自由王國》。任正非把華為的第一個十年（1987—1997）看成第一次創業。他總結了華為第一次創業的特點：“是靠企業家行為，為了抓住機會，不顧手中資源，奮力牽引，憑著第一代創業者的艱苦奮斗、遠見卓識、超人的膽略，使公司從小發展到初具規模。”

從1998年開始的第二個十年（1998—2008），他看成華為的第二次創業：“第二次創業的目標就是可持續發展，要用十年的時間使各項工作與國際接軌。它的特點是淡化企業家的個人色彩。把人格魅力、牽引精神、個人推動力變成一種氛圍，使它形成一個場，以推動和導向企業的正確發展。”

回顧華為35年的滄桑演變，1998年，絕對是一個承前啟后的里程碑年份。從這一年開始，華為踏上了組織力的突圍之路。通過十年的苦心錘煉，到2008年IBM（國際商業機器公司）顧問離開的時候，華為將企業的動力機制從個人牽引轉換為組織驅動，從必然王國向自由王國邁進了一大步。

所謂必然王國，就是指人們對社會發展的必然性的認識處在混沌狀態，思考和行動不得不受外部力量的支配。而所謂自由王國，就是指人們逐步認識和掌握了社會發展的必然規律，成了自己命運的主人，開始自覺地創造屬于自己的歷史。

組織只有不斷朝著自由王國邁進，才能釋放出巨大的潛能，持續提高價值創造的能力。當然，自由王國也是相對的，在變化的時代里，需要不斷刷新，進入更高一層的自由王國，這就是一部人類文明的發展史。正如孔子所說“從心所欲而不逾矩”，只有對企業的內外發展規律認識得更加清楚，才能因勢利導地進化組織規則，進入“不廢江河萬古流”的自由境界。

作為一位偉大的企業家，任正非的過人之處，在于把自己從一位“報時人”轉變成了一位“造鐘人”。通俗地講，就是從一個領著大家“摘蘋果”的人，變為帶領大家共同“種蘋果樹”的人。摘蘋果解決幾個人的溫飽問題可以，但人多了之后，摘蘋果的方式就不靈了，一定會坐吃山空。這個時候，解決問題的最好方法是帶領大家一起植樹造林。蘋果樹越長越好之后，眾人吃飯的問題才能長期解決。也就是說，伙伴們一起把企業做成一片生態森林，并具有自我進化的能力之后，企業才能擺脫對個人的依賴，經久不衰、基業長青。

那么，什么樣的人才是“造鐘的人”呢？在1787年美國的制憲會議上，托馬斯·杰斐遜、詹姆斯·麥迪遜、約翰·亞當斯等美國先賢們討論的最重要問題，不是“誰應該當總統，誰應該領導我們”，而是“我們應該創建什么樣的程序，使國家在我們身后仍然能擁有很多優秀的總統，我們希望建立哪一種長治久安的國家，要靠什么原則來建國，國家應該如何運作，我們應該制定什么指導方針和機制，以便創造我們夢想的國家”。他們致力于創建一部自己和未來所有領袖都應遵循的憲法，致力于建立一個長期繁榮的國家，這就是最典型的“造鐘人”思維。

在史蒂夫·喬布斯創造的那么多產品中，哪件最令他驕傲？你馬上就會想到他的那項偉大發明——蘋果手機。但喬布斯卻不這么認為。他說，他所創造的最令他自豪的產品是他曾經打造的團隊——從20世紀80年代的麥金塔電腦團隊，到2011年4月他退休前組建的精英團隊。雖然喬布斯因偉大的產品而聞名，但他自己卻以打造了一支偉大的團隊而自豪。

說到底，基業長青，需要構建一個偉大的組織。組織的創造力遠遠超過個體創造力的簡單相加，而組織的系統影響力可以達到個體影響力之和的4倍。一家企業成為百年老店的概率只有0.0045%，能夠活過200年的概率只有十億分之一。一家企業要活過企業家的壽命，必須擺脫對任何個人的依賴，只有憑借組織機制的力量——組織力，企業才能長久地生存。

人多不一定力量大，團結起來才有真正的力量，組織力就是團結起來的力量。所謂組織力，就是一個組織為客戶創造價值的內部合作方式和特征。對內表現為一種凝聚各種資源和能力的聚合力，對外表現為一種適應環境的進化力。根據麥肯錫對全球700家企業的研究，企業的組織力與業務績效呈高度相關性，良好的組織力是提升經營業績的堅實基礎。組織力指數排名前1/4的企業的股東回報率約為排名后1/4的企業的3倍，組織力強弱和業務績效差距之間的相關系數在0.5~1之間。

任正非在《北國之春》一文中曾說：創業難、守業更難，知難而不難。所謂知難，就是與打造新商業模式或產品相比，打造卓越的組織力極其困難，絕大多數企業都無法越過這道坎兒。因此，度過創業期之后，組織力的打造，就變成了創始人的首要任務，企業家必須使出自己的洪荒之力。

在20年的管理咨詢實踐中，我見證了很多企業打造組織力的艱難痛苦歷程，在同情和理解之余，也對其中的種種折騰惋惜不已。每每此時，我就在想：倘若它們在出發之前，能夠學習到華為等卓越企業組織力打造的底層邏輯和系統方法，是否就可以少走些彎路，增加成功的概率呢？我相信答案是肯定的。于是，我們在提煉華為組織力鍛造實踐精髓的基礎之上，撰寫了這本書。希望能借此幫助眾多高成長型企業解決組織建設的難題，擺脫對個人或團隊的依賴，走上基業長青之路。

隨著環境的變化，中國各行各業已經進入高質量發展階段，中國企業的增長邏輯和路徑發生了根本性改變。過去大多是機會導向，以資源和關系驅動成長。“清華、北大，不如膽子大”的思想，掩蓋了企業自身能力嚴重不足的現實。而今天企業的生存發展，必須依靠自身組織系統的優勢。

愿這本書能成為你構建偉大組織道路上的一本“紅寶書”，陪伴你爬過雪山，走過草地，最終成就卓越。