第一章
邁向以客戶為中心的組織

唐代詩人王之渙在《登鸛雀樓》中留下了千古名句：欲窮千里目，更上一層樓。做企業很像爬山，攀登的高度不同，看到的風景也迥異。深入分析華為的成長歷程，我們總結出企業“登高望遠”的五個臺階。這五個臺階，就是華為組織力成長的五個階段。

從創業開始，華為就是一家結果導向型公司，任正非說：“軍人的責任是勝利，犧牲只是一種精神。所以不是說你吃了苦就能當將軍，一定要做出貢獻。不能產糧食的人是多余的人，要減掉。”于是，定目標、分目標、拿結果，就成了創業公司管理層的首要任務。

這種成王敗寇的做法，可以得逞一時，但很難持續。想要好結果肯定沒錯，但只盯著結果，往往得不到好的結果。1998年，IBM發現華為當時最大的問題就是做事沒有章法：沒有時間一次就把事情做對，但有時間反復地做同一件事情。自此以后，華為把企業發展的目標確定為流程化的組織建設，開始逐步解決“工作計劃性差、作業不規范、反復做無用功”的粗放頑疾。

于是，華為開始爬上第二個臺階，關注做事的過程。最典型做法就是所謂流程管理——把目標實現的過程進行有效的分解。例如，把銷售分為關鍵五步，把產品開發分成四段，力求把每個節點都做好。這樣一來，就建立起過程和結果的對應關系，企業經營的效果得到了改善。但這仍然不夠。

因為你眼里有事但目中無人。很多企業領導人說營銷重要，產品重要，運營也重要，但仔細琢磨一下，這些關鍵環節做不好究竟是什么原因導致的呢？如果你選錯了做事的人，再好的事也沒辦法做成，這叫事與愿違。而你選對了人把事做成，這叫事在人為，再重要的事情，終究也是靠人干出來的。這就是《華為基本法》里的那句經典：“人力資本不斷增值的目標優先于財務資本增值的目標。”

這個時候，你就來到了半山腰，爬上了第三個臺階，開始關注人才管理。進入這個階段的典型特征就是老板在選人上狠下功夫，親自抓面試和試用過程，干得好就重獎，不行就換人。同時，不斷加大培訓投入，各類學習活動如火如荼。接下來，還會在人才管理機制的構建上高投入，致力于打造良將如潮、良才如云的規則制度體系。

觀察下來，能爬上第三個臺階的企業，已經是少數了，大部分企業都栽倒在“人”的問題上面。要么獨木強撐無人可用，要么隊伍老化青黃不接，要么動力缺失內卷嚴重。1998年，華為的人才識別準確率還非常低。經過兩年的重點投入，把人才甄選準確率從30%提高到了50%，今天已經達到了80%的水平。

但是，要想成就百年基業，僅僅擁有良好的人才管理機制還不夠。因為企業是一個人與人協作的社會系統，即便你選出來的人才足夠優秀，但湊到一起卻未必能產生強大的合力。很多老板就經常抱怨說，你們這些管理學者老談什么規模效益，但我看到的卻是只有規模而不見效益。中國古代就有三個和尚沒水吃的故事，一人為龍，多人成蟲。任正非對這個問題的理解極其深刻，反復強調說，華為一定要形成“力出一孔、利出一孔”的組織力。

因此，隨著企業規模和業務復雜度的增加，是否可以從第三個臺階上升到第四個臺階，也就是由“人才驅動”升級到“組織驅動”，就成了企業做大做強做久的關鍵。統計下來，能走到這個階段的企業不到1%，這正是企業從優秀到卓越的分水嶺。

接下來的第五個臺階就是讓企業文化成為第一生產力。《華為基本法》中曾指出：“資源是會枯竭的，唯有文化生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……”百年企業靠文化，沒有在使命追求和核心價值觀上的確定性，企業將難以應對外部環境的不確定性，企業終究無法走遠。一句話，企業的長期成功是文化的勝利。

你或許會質疑，企業文化不是創業期就需要建設的嗎？沒錯，企業文化如同陽光和空氣，需要融入企業發展的每個階段。但是，第五個階段的核心特征是文化成為第一驅動力。進入這個階段之后，所有做事的規則和用人的規則都會被大幅簡化，員工只要在核心價值理念上達成認知和行為的共識，其他約束性制度就可以被大幅刪減，人的自由度達到空前程度。這種自由的環境，可以最大限度地釋放出人的潛能和創造力，讓企業進入“無為而治”的高級發展階段。

觀察下來，像中國的華為和美國的奈飛等極少數企業，正走在邁向第五個臺階的路上，但離真正的文化驅動還有差距。

對大部分中國企業而言，最難闖的關是第四個臺階。組織，是人們為實現事業夢想而創造出來的一頭怪獸。你要先接受它，再來駕馭它。這對所有企業家和管理層來說，都是一道天大的難題。

如何才能破解這道難題呢？這正是本書的核心目的。通過對華為的系統解讀和要點分析，幫助成長中的企業家和管理者更好地構建組織、進化組織并應對各種組織挑戰，從而在這個不確定的時代，走上一條基業長青之路。