1.2　三類典型的制造業供應鏈的管理重點

根據產品結構，制造行業可以分為三大類供應鏈：

（1）流程制造行業，典型的企業包括醫藥、食品與化工。

（2）批量離散制造行業，典型的企業包括汽車、家電和消費電子等。

（3）單件小批離散制造業，典型的企業包括裝備制造、工程機械和工業電氣等。

每一類供應鏈基本上是由五個角色組成，包括零售商、經銷商、終端品牌制造商、部件/合成材料制造商、原材料供應商，不同的供應鏈角色的供應鏈管理模式各有特點。在這五個角色中，終端品牌制造商通常具備最大的主動權，例如汽車行業的整車品牌商，但一些行業中的部件/合成材料供應商也會具備相當的主動權，例如手機行業中的半導體芯片供應商高通。供應鏈中鏈主企業（權力）的運作模式往往決定了供應鏈的運營模式。

一個企業必須從產業鏈的角度進行分析，考慮到自己所屬行業的特點、企業在供應鏈的地位才能優化自身的供應鏈系統，下面簡單對三類供應鏈進行分析。

1.2.1　流程制造行業的供應鏈管理重點

流程制造行業的典型企業包括醫藥、食品與化工。影響企業的供應鏈決策的關鍵問題是產品保質期、生產批量、物流成本。

流程制造行業生產切換成本很高，包含切換工時損失及清洗機器帶來的物料損失；車間希望一個品種可以大批量生產來降低成本；但有兩個因素造成切換相對頻繁：

（1）這個行業的產品有保質期，過了1/3保質期的產品就很難賣給客戶，銷售代理商總是希望拿到最新生產的產品，這就不得不讓生產廠商根據市場需求進行小批量生產。

（2）多個產品在一條生產線生產，如果擴大生產批量，筆者服務過的一些客戶成品SKU數量/產線的數量基本都在50以上，也就是一條線上每月需要生產超過50種產品，很多企業干脆每個品種一個月只生產一次，成品庫存很高，同時也延長了產品的交付周期。

物流成本包括倉儲成本和運輸成本，企業間運輸都希望能夠整車運輸，采購批量大小會影響原材料倉庫面積需求，而且較大的采購批量會影響上游供應商需求的穩定性。流程行業另一個特點是原料檢驗成本很高，特別是醫藥行業，每批物料都必須檢驗，因此采購和質檢人員有增加采購批量的意圖。

從供應鏈的五個角色分析，每個角色的計劃模式也不同。

醫藥、食品和農化這些產品的銷售渠道差異很大，計劃模式也各不相同。經銷商同時會代理多家品牌制造商的產品，對經銷商來說，由于都是現款提貨，因此控制庫存周轉率是管理重點，物流成本很高是另一個管控重點，包含倉庫、入庫物流、配送成本。一些規模較大的經銷商可能會有上萬個品種，計劃和物流管理非常復雜，例如筆者服務過的上藥分銷和北京科園都是通過SAP系統，開發專門的程序，由計劃人員進行需求預測和采購計劃管理。

這個產業鏈里的終端品牌制造商的難點在于市場需求波動大，訂單數量難以預測，品牌企業一般會有幾百種成品；會在全國地級市或者縣選擇經銷商，然后由經銷商將產品配送到零售商門店，全國的經銷商數量在400（地級市設經銷商）到4000（縣級市設經銷商）之間。經銷商為了控制庫存和運輸成本會集中采購、整車運輸。品牌企業的成品交付策略往往采用備庫制和訂單制，一部分常銷產品采用備庫制，可以采用庫存出貨，非常銷產品采用訂單制，根據經銷商的需求交付。但如何保證一個經銷商的訂單能夠齊套發貨是成本和計劃管理的重點。醫藥食品化工行業的物料采購分為主料、輔料和包材，其中主料采購計劃相對簡單，輔料和包材采購難度較大。輔料采購的復雜在于種類眾多，很多輔料都是根據企業需求定制的，交付周期較長而且往往是波動的。包材的計劃控制難點是產品生命周期較短，控制不好容易導致報廢，詳細的分析在物料計劃一章展開。

合成材料供應商面臨的問題是企業客戶多、產品種類雜，一個產品很少能賣給多個客戶，因此計劃調度困難，不敢持有庫存，但客戶要求短交期、產品種類多、生產線的數量少，切換管理是非常復雜的問題。假如一家企業有100個客戶，每個客戶有2～10種產品，但生產線數量只有10條，產品采用訂單制生產，客戶同時下單，企業根本無法保證較短的交期。例如食品添加劑企業，鋼鐵企業中的特鋼企業都是這種類型。

流程制造行業上游的原料制造商的生產設備投資往往大于下游的合成材料制造商和終端品牌制造商，原料供應商的生產計劃相對簡單，都是大批量生產并產品備庫，接到客戶訂單直接從庫存發貨，原材料供應商的管理難點是根據市場的價格波動購買基本材料。

1.2.2　批量離散制造企業的供應鏈管理重點

汽車、家電與消費電子是典型的批量離散制造企業，影響供應鏈決策的關鍵問題是庫存和交期管理。

對于經銷商和零售商而言，這類產品銷量巨大，成品種類多，例如某知名家電企業洗衣機型號有100多款，經銷商處不可能存放這么多種類的成品，一般的經銷商只會持有10～20種常銷產品的庫存。廠家必須持有多數配銷產品的庫存。配銷產品庫存管理困難，很容易滯銷或斷貨，供應鏈的響應周期很長。因為配銷產品需求不穩定，供應商也不愿意持有配銷產品的部件庫存。因此，需求一旦上升，立刻出現產品短缺。

對于品牌制造商來說，零件的計劃與物流控制是供應鏈管理中的難點，比流程制造行業復雜多了。以洗衣機為例，一條總裝線單班1500臺，將零部件組織從供應商處送到廠家的零部件倉庫，再從零部件倉庫搬運到總裝線旁是非常大的挑戰，單個供應商的周物流量（按立方米計算）是一個關鍵的決策輸入，一般只要周物流量能夠達到整車的，基本都會整車采購，采購與交付次數基本等于周需求車次；如果低于這個量則會一周采購一次。另一個難點是車間在制品控制，一些家電企業多數部件需要采購，而五金外殼是內部自制，這類部件體積大，需求量大，占據了大量的車間面積，縮短五金件的內部制造周期以降低占用面積是計劃管控重點。

機電類消費品部件大致可以分為五大類：功能件、結構件、電子元器件、包材、緊固件。各類部件供應商的計劃模式差異很大。以豆漿機為例，刀頭屬于功能件，塑料外殼、不銹鋼內膽是結構件，控制電路板是電子件，外面的包裝箱和里面的塑料泡沫是包材，螺栓螺釘是緊固件。

消費品功能件的供應商往往與成品制造商有緊密的合作，很多供應商有自己的專有技術，制造商每個品類只有幾個供應商，更換供應商困難，往往是長期合作關系，充分交換未來需求計劃信息。筆者見過很多功能件的供應商都給成品制造商設置專線生產產品。

結構件的供應商往往是那些五金件和注塑件的供應商，家電企業會有多家認證的結構件供應商，采購價格壓得較低。結構件供應商的設備通用性較高，會有多個客戶，在旺季時，往往會犧牲一些小客戶的訂單準時交付來滿足大客戶訂單的準時交付。模具和專用設備往往是制約部件準時交付的關鍵。

家電企業或者自己設立子公司來專門生產電路板組件，或者與一些供應商達成長期合作關系，從這些企業采購電路板組件。而電子元器件是一類特殊的部件，供應商有專有技術，品牌制造商并不了解電子元器件供應商的工藝及成本組成。電子元器件投資大，種類又極其繁雜，生產批量大。因此，電路板組件供應商會持有一定量的電子元件庫存來縮短交期。

基礎的鋼材和電子元器件都是大批量生產，一般都有庫存；特殊規格的按訂單生產，交付周期很長。

1.2.3　離散小批制造企業的供應鏈管理重點

機電類工業品屬于這類供應鏈，包含裝備制造、工程機械、工業電氣。

這種行業的品牌企業往往是通過招投標直接獲取訂單，成品直接發運給客戶。有一些產品通過經銷商銷售，經銷商也很少持有庫存，也是中標后直接給品牌商下訂單。

筆者服務過的典型企業包括東方電機、徐工、濟南玫德鑄造、海康威視公司和大全集團，這類企業的成品計劃難度比前面兩類大很多。

首先機電類工業品的年產量比機電類工業品的年產量小很多，但成品SKU數目比消費品企業的SKU數目大很多。筆者服務過的一些企業成品SKU數目超過10萬個，屬于碎片化的市場，必須按照客戶的需求配置，而且這類客戶的要求交期很短。筆者服務過的玫德鑄造，國內有2萬個型號，答應客戶48小時交付；國外有10萬個型號，答應客戶45天交付，準時交付并控制合理庫存是企業的核心競爭力。

裝備制造企業例如東方汽輪機公司，汽輪機交付周期長達18個月，產品由上萬個零件組成，每個零件加工都可以跨多個部門，生產組織極其復雜。

機電類工業品的部件廠商面臨更嚴峻的情況，客戶要求交期緊，產品種類多，企業只能通過設計模塊化，然后提前制造出零件毛坯，等客戶下單后進行精加工和組裝交付。

機電類工業品的計劃與交付過程是最困難的；難點是短交期和高交付率的平衡；機電類消費品企業的零件采購和物流控制最復雜；食品醫藥和化工行業的計劃控制難點是高交付率和貨架壽命控制，切換帶來的成本損失之間的平衡，經濟批量和產品生產順序是流程制造行業的管控重點。