1.3　供應鏈改善六步法

供應鏈改善就是通過一系列的供應鏈決策來滿足客戶的需求并優化運營系統的總成本，供應鏈運營改善分為6個步驟

（1）供應鏈各角色的計劃與交付模式分析：理解本企業所在的供應鏈中五個主要角色的需求與庫存管理邏輯。

（2）成品交付模式規劃：通過數據分析得到企業供應鏈的關鍵決策、成品交付模式及物料交付策略，使用的數據包含客戶訂單標準交期、成品發運模式、物料采購周期、采購批量、生產經濟批量等，這一步是供應鏈改善的核心。

（3）成品的需求計劃：根據客戶和產品特征，決定預測模式和流程。

（4）訂單交付、主生產計劃與資源配置：訂單接收與交期承諾流程，滾動13周主生產計劃流程，設備與人員負荷。

（5）物料采購與倉儲管理：針對不同的物料和供應商，制訂不同的采購計劃，關鍵是安全庫存和采購批量。

（6）生產交期與效率管控：控制產品制造周期，提升車間、倉儲、化驗室等全鏈條的生產效率。

1.3.1　如何分析產業鏈的上下游五個角色的計劃與交付模式

從總體上分析最終客戶需求、渠道需求、自制能力、品牌制造商、供應商及二級供應商的供貨周期，找出影響交付周期和成本的關鍵因素。圖1-2是對醫藥行業的產業鏈分析，這一步主要是分析消費者、銷售終端、經銷商、品牌制造商、供應商的需求和計劃模式。

消費者怎么采購商品，零售商如何管理產品庫存和貨架，如何做采購計劃；分銷商如何存儲產品，如何給零售商配送產品，如何給品牌制造商下達采購計劃；品牌制造商如何預測成品需求，如何組織配置資源并生產，如何發運產品給經銷商，如何采購合成材料/原料；原料藥企業如何預測和計劃；包材供應商如何做計劃；原材料廠家如何做計劃，各環節如何交流對未來需求的預測信息。

筆者輔導的流程行業的制造商客戶，一般并不了解分銷商的計劃和模式，也不了解原料企業的計劃和交付模式，這點與汽車行業的主機廠形成鮮明對比。只有了解供應鏈各個角色的計劃模式才能保證高效的供應鏈管理，下面對醫藥行業進行分析。

醫藥行業是一個特殊的消費品行業，監管與風險管控是這個行業最重要的主題。傳統醫藥的利潤較高，保障供應是更重要的主題，渠道庫存非常高。我們可以注意一下，每次在醫院拿到的藥是否有生產日期在3個月以內的。對比一下面包供應，筆者常去門口的小超市購買桃李袋裝面包，這家工廠在北京，筆者在天津基本上都能買到昨日生產、當日上市的面包，這兩個行業供應鏈的庫存管理水平差異巨大。

如圖1-2所示，在國內醫藥行業，主要的銷售發生在醫院，部分非處方藥銷售發生在零售藥房，網絡購藥還沒發展起來。這個產業鏈中包含患者、醫院、零售藥房、純銷經銷商、分銷經銷商、品牌藥制造商、原材料制造商幾個角色，下面一一分析需求。

（1）終端消費者的需求分析

首先，分析醫院看病的情況，患者基本上沒有選擇藥品的自由，按照醫生的處方抓藥；而醫生都有自己的用藥習慣，不會輕易調整用藥習慣；而每家醫院的醫生數量、每個醫生每天的接診量基本變化不大，除了感冒藥等部分品類，藥品消費并沒有季節性。因此，邏輯上每種藥品的需求都應該是穩定的，但實際上最后傳遞到品牌制藥企業的需求波動巨大，這主要是供應鏈中的各公司獨立計劃引起的牛鞭效應造成的。

醫院藥房對醫生開出的門診單的藥品必須是100%滿足的。設想一下，患者去醫院看病，醫生開完藥，患者去藥房取藥被告知無貨，需要后期快遞上門，然后具體交付日期還定不下來，會有什么后果？所以，藥品在醫院是庫存貯備出貨，可以認為交期為零，除非某類藥品出現整體短缺，每個醫生希望藥房能夠100%供貨，缺貨率為零。

其次，分析患者自行去零售藥房購藥的情況。一般常見的頭疼腦熱或者跌打摔傷之類的小病，消費者會選擇去藥房購藥；多數情況下患者會買固定的品種，例如感冒了去買藥。如果缺貨，有時候會去臨近的藥房買，更多的情況是會看店面有什么相似種類的藥，因此零售藥房的庫存控制實際上是可以出現一定的缺貨率的。

（2）醫院的需求管理與訂貨模式

一家成熟的三甲醫院基本上會有5000個品種的藥品在使用，基本上藥房是按照固定貨位管理，貨位大小根據日均用量、藥品的體積來確定。采購計劃的方式基本是按照最大量/最小量管理，低于最小量則下訂單，補充到最大量。

所有醫院的普遍情況是壓縮藥房面積來擴大門診面積，藥品的庫存在不斷下降，導致小批量、多品種、每日送貨成為常態。醫院藥房將醫藥供應作為純銷經銷商的考核指標，其中缺斷貨率是最關鍵的指標。準時交付是另一個重要的服務率指標，北京、上海這樣的大城市，交付周期普遍設定為半天，即醫院上午下訂單，經銷商下午送貨；下午下訂單，經銷商第二天上午送貨，緊急訂單2小時送達。由于藥房更習慣下午下訂單，因此交付集中在第二天上午。

筆者幾年前做的一個項目，統計了上海地區各家醫院的訂貨頻率，基本可以歸納為三種模式：每日訂貨、每周兩訂、每周訂貨一次。

每日訂貨就是天天下單，這種方式一般都是藥房面積緊張的大醫院。這種大醫院一般都是每天15:00-16:00給純銷經銷商下達轉日的訂單，要求第二天上午送達。因為在上海和北京這樣的大城市，傳統三甲醫院的院內空間極為緊張，醫院都會給出明確的送貨時間窗口，例如8:30-9:30是上藥分銷供貨、9:30-10:30是國藥供貨、10:30-12:00是其他小配送商供貨。對于三甲醫院，醫藥配送商一般都要負責把藥品擺放到藥房的貨架上，為了提升效率，藥品都是采用固定貨位的管理模式。此外，如果出現漏訂，或者需求突然波動、庫存不準的情況，醫院藥房也會在12:00之前下達訂單，要求配送商下午補貨。

每周兩訂基本都是周一、周四訂貨，要求分銷商在周二和周五送貨；采用這種訂貨模式的醫院往往是藥房面積較大的醫院；每周四訂貨可以確保周五送達，滿足周六、周日、周一和周二上午的需求；周一早上藥房上班后，根據短缺情況訂貨，周一的訂貨是周二上午送達，只要滿足周二下午，周三、周四全天和周五上午的需求。在這上面再增加一些安全庫存覆蓋波動。

有些醫院藥房的面積很大，就可以每周訂貨一次。在上海，有些郊區的三甲醫院都采用這種模式。如果配送商和醫院藥房的關系較好，可以錯開周二和周五的送貨高峰，就可以充分利用配送能力、降低成本。

小結：最大量/最小量的計劃模式，以及固定的周訂貨頻次這兩種方式的疊加使得均衡的終端藥品用量轉化為波動的物料采購計劃。

（3）純銷經銷商的計劃模式

純銷經銷商通常經營幾千個品種，每日為幾百家客戶進行配送，因為藥品各環節對資質文件檢查非常嚴格，檢驗環節很費時，其基本上對單一品種都是1周或2周從分銷經銷商處訂貨一次。如果1周訂貨一次，每次訂貨量就是1周均用量，然后再加上經驗庫存；如果2周訂貨一次，每次就是訂2周的量。一般分銷經銷商都持有足夠的庫存，交付周期都很短——2～3天。分銷經銷商和純銷經銷商很多都在一個城市，交付屬于城配，因此訂貨時并不需要考慮整車運輸，按需訂貨就可以。這樣純銷分銷商基本上都是1～3周的庫存。如果進一步降低這個庫存，除非增加訂貨頻次，例如每個品種每周訂貨1次甚至2次，但這會給物流部、質檢部帶來很大的工作量，除了那種價值很高或者體積很大的品種不會每周多次訂貨。

（4）分銷經銷商的計劃

分銷經銷商包括兩種模式：一種是廠家定指標；另一種是按照需求訂貨。

廠家定指標的情況下，基本都是廠家在季度末月末整車發貨給分銷經銷商，庫存都壓在分銷商的倉庫里，很多國外的藥廠都采用這種模式，這種模式下庫存可能會有2～3個月。

國內的藥廠多數生產仿制藥，基本上都是分銷經銷商根據庫存情況給藥廠下訂單，藥廠自己持有成品庫存。

無論哪種情況，分銷經銷商都會盡量整車訂貨。藥品本身是高附加值的產品，整車訂貨將均衡的需求變為不均衡的需求，給供應鏈增加了壓力。一般來說，也會有2～3周的成品庫存。

小結：為了降低運輸成本，以及100%滿足下游訂單的需求，分銷經銷商采用了大批量訂貨模式，加劇了需求的波動。

（5）品牌藥廠的計劃模式

品牌藥制造廠家都是備庫生產，根據月均需求，同時考慮能力。由于生產及檢驗周期長，整個交付周期超過4周，N月需要排N+2月的生產入庫計劃，為了應對需求波動，成品庫存都比較高，基本上有2個月的成品安全庫存。

品牌制造商的年產能一般總是大于年需求。

物料采購基本上基于銷售人員給出的下個月的預測來進行。原料藥和原材料供應商一般都備有庫存；包裝材料必須按照藥廠的預測采購，包材采購周期較長，是管控的重點。

（6）原料藥廠家的計劃

原料藥廠家對于一般大宗品種會備庫生產，很多庫存會高達6個月，特殊的原料藥品種會根據客戶訂單來生產，國外的出口產品都是根據訂單生產。

小結：醫藥供應鏈是一種高交付率，高周轉庫存的運行模式。

其中醫院是庫存出貨模式，醫院庫存一般不超過7天；純銷經銷商一般是1周或2周訂貨模式，存貨2～3周；分銷經銷商庫存較高，總代模式會有1～2個月庫存，此時廠家庫存較低；按需采購模式庫存在3周，品牌制造商是備庫模式，庫存有1～2個月。整個渠道里積累了接近12周的成品庫存。

醫院和純銷分銷商喜歡采用最大量/最小量的訂貨模式；分銷經銷商喜歡采用整車運輸模式。本來醫院相對穩定的需求到了品牌制造商處月均需求波動很大。品牌制藥廠由于只能拿到分銷經銷商的訂貨數據，對發生在醫院和藥房的出貨數據無法掌握，沒法控制牛鞭效應，各環節都是根據歷史出貨數據獨立進行供應鏈管理，渠道中處處持有很高的庫存。信息共享，特別是純銷分銷商給醫院的實際出貨數據和庫存信息的共享是整個供應鏈優化的核心。

1.3.2　品牌制造商如何規劃成品交付周期

成品交付周期天數及如何實現是供應鏈管理的核心問題。這個問題涉及銷售、采購、計劃、生產和設計（需要基于合同進行二次設計的企業）。

這一步主要的輸出是成品交付策略、原料采購策略，通常使用表1-1進行分析。

表1-1　供應鏈運營規劃

（1）成品需求與交付決策

以客戶訂單明細和產品出入庫數據兩個表為例，基于1～2年的實際數據，可以分析產品的需求波動，將產品進行ABC分類，制定不同的交付策略。A類量大的產品可以采用備庫方式出貨；B類提前儲備物料，接到訂單生產；C類可以采用接單采購物料生產模式。

同時，根據產品的切換成本，設定生產經濟批量和生產輪次，確定訂單的交付周期。

這個階段的產出是成品交付周期，具體見第二章。

（2）原料采購與交付分析

根據成品的交付模式、零件的交付周期和制造批量，制定零件的交付策略、備庫方式或根據訂單制造、訂單裝配。

1.3.3　需求計劃：根據客戶和產品特征，決定預測模式和流程

成品預測流程是多數公司供應鏈管理的短板，想要做好成品預測，需要頂層設計，就關鍵問題與銷售、計劃、生產等部門達成共識。

（1）需求預測需要決定的關鍵問題

需求預測模式：是基于客戶溝通給出的產品預測還是基于歷史出貨數據的統計預測。

預測的層級：按產品族/產品/SKU進行預測；是否要針對客戶預測。

預測的頻次：每月還是每周滾動。

預測的展望期：預測幾個月的數據。

預測時間顆粒度：預測數據分解為月還是周。

（2）需求預測模式

品牌商通常采用統計預測方法：一種是“集中統計預測+銷售調整”；另一種是“分區域預測+總部調整”。

部件供應商部分采用統計預測，部分采用客戶給出的預測；醫藥行業的客戶一般能夠提供預測，預測一般相對準確。這是因為醫藥品牌商會給汽車部件供應商提供滾動預測，而且相對穩定。食品行業的部件供應商多數是自行預測來備料。

（3）產品預測頻次、展望期、顆粒度

預測頻次：是每月一次還是每周一次滾動預測，一般是采用月預測的模式。

預測的展望期：是指預測下達的日期與預測需求覆蓋的時間。預測有兩個用途，首先是基于預測進行生產，其次是采購備料。展望期必須要長于物料的采購周期加產品的生產周期。很多企業的銷售人員每個月20日給出下一個月的預測，似乎展望期是1個月，但實際上只有1周，這個時間短于采購周期。正常的預測至少應給出2個月。第一個月的預測用于安排生產計劃，第二個月的預測用于指導物料采購計劃。

預測時間顆粒度：預測數據是按照年、季度、月、周還是日來展現？對于那種大批量出貨的快消品企業，這不是一個問題，簡單地將月預測均分到4周就可以了，很多產品每個月就出貨1次或2次，這是為了控制成品物流運輸成本，很多客戶都是一次購買一個月的量。如果預測需求不分解到周或旬，即使成品是按訂單制造，物料必須在月初時一次購買，這也是原材料庫存較高的原因之一，因此根據歷史出貨的數據，將預測分解到周或旬。

（4）消費品品牌商的需求計劃包含4個標準步驟

第一，銷售數據分析。

這一步的關鍵是要將產品分解到顧客層級進行分析，區分顧客是重復訂貨還是偶發訂貨，理解每個客戶的訂貨模式、訂貨批次。這需要企業具備數據倉庫。

對于能夠預測的產品進行統計預測；對于不適合使用歷史出貨數據的行業與產品，開發定性預測模型。

第二，統計預測。

這一步的關鍵是先進行數據清洗，然后再進行統計預測，統計預測要識別產品的趨勢、周期性和季節性。同時，要重點針對新產品進行預測。預測可以基于信息系統，也可以基于電子表格的宏命令。

第三，銷售預測。

需要銷售人員根據促銷等信息，計算市場活動對正常出貨的影響，并增添數據在統計預測上。同時，考慮促銷對相關產品的影響，對快消品行業積累的大量數據進行分析。筆者曾初步分析過化肥行業促銷的影響。

第四，產銷平衡。

根據成品的保質期、客戶的要求、庫存成本、銷售的季節性、產品的可預測性、制造成本攤銷等做出產銷平衡決策。

合成材料的計劃模式與品牌制造商大體的流程相同，區別在于缺少促銷計劃。

（5）采用客戶信息的預測流程

如果產品主要針對少量客戶，而且客戶可以提供穩定預測，則采用這種模式，預測頻次是一月一次，由銷售人員給出；預測展望期是2個月，預測的顆粒度是按周或旬。預測流程如表1-2所示。

表1-2　預測流程

1.3.4　搭建穩定的主生產計劃

主生產計劃是供應鏈流程的核心，其輸入是客戶訂單和成品預測，輸出是生產計劃，主生產計劃的衡量指標是客戶訂單交付率、庫存、設施利用率。

訂單交付率常見的有三種：按客戶要求/生產承諾的訂單日期的準時交付率；按訂單下達后的平均發貨天數；標準交付周期的完成率。如果客戶訂單交期長于標準交期，按客戶交期考核。

采用備庫制的產品交付周期是2天，核心問題是成品安全庫存設置。對于訂單制產品，標準交期與客戶緊急訂單的響應是關鍵。

庫存：包括成品庫存、在制庫存、原材料庫存。

設施利用率：生產資源的粗能力測算、倉儲設施的測算。

（1）備庫制產品的成品計劃與安全庫存

將N+1月、N+2月預測分解到未來8周預測。

基于TPOP計劃邏輯，計算出每一周的建議產量。

訂單=-[當前庫存+在制-（安全庫存+期間內的累計預測/訂單）]，并按照生產批量取整。

計劃員進行能力測算后并調整。

具體展開如表1-3所示。

表1-3　8周主計劃展開邏輯

生產批量、安全庫存是兩個關鍵的參數，其中生產批量采用經濟訂貨批量模型；成品安全庫存與交付率密切相關。

（2）運行MRP計劃，基于成品BOM和制造提前期，計算出物料的需求時間和數量，如表1-4所示

表1-4　物料的需求時間和數量

（3）關鍵能力測算

這一步包括三個重要環節：工作中心維護、產品工藝路線維護、產品工時維護。如何將車間的設備劃分到設備組是一個關鍵問題，特別是當產品具備多種工藝路線時，這一步做不好會生成不可行的計劃。

產品工時維護：由哪個部門負責維護工時，具體維護如表1-5所示。

表1-5　產品工時維護

1.3.5　物料準時交付管理

材料計劃的幾個關鍵問題：

物料計劃的數據來源：基于銷售預測/滾動預排主計劃、物料的歷史用量、最大量/最小量方法。

分析的切入點：

物料的周采購—到貨—發貨—庫存周報。

物料的采購周期與交付率分布。

物料的通用性分析。

根據交付周期、用量波動等情況進行安全庫存設置，采購頻次、采購批量設置。

倉儲設施需求測算如表1-6所示。

原材料倉庫面積=安全庫存面積+采購批量面積

表1-6　倉儲設施需求測算

1.3.6　縮短生產交期與提升關鍵資源效率

在完成主生產計劃和物料需求計劃后，下一步是生產交期與效率管理，包含車間的交付周期、車間設備效率和人員效率、倉儲效率管理。

第一，采用價值流圖繪制出當前的產品交付周期，找出生產庫存的堆積點，找到交期長的原因。

第二，通過生產日報和現場的寬放抽樣觀察，找出當前的效率損失，建立設備綜合效率的指標，通過指標管理找出并改善生產過程中存在的各項損失。對于流程行業來說，切換損失是主要的效率損失，需要重點管理。

第三，采用工業工程的工具合理設定人機比，有效利用人力。

第四，設定倉儲標準工時，有效管理倉儲人員的作業效率。

第五，有效地控制化驗室的交期和效率。

詳細的推進方法在第5章講述。

本章小結

供應鏈管理的主要目標是準時交付與降低成本。不同行業，產業鏈中上下游的企業的供應鏈管理挑戰不同，但都可以采用結構化的供應鏈改善方法來提升企業的供應鏈管理水平。