世上的事絕大部分都有規(guī)矩可循，如下棋要講規(guī)矩、治家要講規(guī)矩、買賣要講規(guī)矩，如果沒有規(guī)矩，就一定會亂套——你想這樣，他想那樣，誰都不服誰。團(tuán)隊管理必須要先把規(guī)矩立起來、擺出來，上上下下都必須照著做，并要做得好。這樣就容易把難管的人管住，把難管的事管好。要知道，團(tuán)隊管理工作，不能光靠嘴巴天天說，而是要把規(guī)矩大大方方地講明，認(rèn)認(rèn)真真地執(zhí)行。一句話，沒有明擺著的規(guī)矩，任何事都難以真正地規(guī)規(guī)矩矩。

抓緊法：靠優(yōu)質(zhì)管理，管住不省心的事

做很多事情，沒有多少要訣，抓緊做是至關(guān)重要的，要不然停一停、等一等、歇一歇、晃一晃就無法完成。美國管理大師杰克·韋爾奇睿智地指出：“管理是企業(yè)的一根金條，必須首先抓到手。”大家都知道這個道理——沒有及時有效的優(yōu)質(zhì)管理，工作效率就跟不上趟。只有迅速出手，靠優(yōu)質(zhì)管理，才能保障手頭上的工作有序，指哪打哪。

我們天天喊優(yōu)質(zhì)管理，到底怎么辦呢？領(lǐng)導(dǎo)者要把優(yōu)質(zhì)管理當(dāng)作企業(yè)成敗的一條生命線，抓住要害不松手，靠措施出辦法，靠執(zhí)行來完成。目的就是靠優(yōu)質(zhì)管理，取得立竿見影的效果，管住不省心的事。

1.每個人先把自己的工作做到位

2013年8月，世界女排大獎賽總決賽，中國隊主教練郎平率隊與美國女排比賽。為鍛煉隊伍，郎平在中間一局換了一些替補(bǔ)隊員上去，幾名隊員精力不集中，失誤非常多。這讓向來和顏悅色的郎平當(dāng)即發(fā)起火來：“我也不明白為什么，我今天坐在板凳上跟助理教練說：‘這幫孩子真讓人不省心，十分鐘好十分鐘差，弄得你雞飛狗跳的。對方的打法一直在變，到位不到位怎么打，總要我提醒。’我讓她們精神緊張一些，不管有沒有攔網(wǎng)都得給我拼起來。她們看我突然發(fā)怒也來勁兒了。”

之前中意之戰(zhàn)，中國隊兩次領(lǐng)先都葬送好局的表現(xiàn)讓郎平有些憋悶：“領(lǐng)先那么多還被對手拿下，以后在世界大賽上打這種球是要吐血的，現(xiàn)在可以說為了鍛煉隊伍打五局，但是不能養(yǎng)成習(xí)慣，以后關(guān)鍵的時候沒拿下來要后悔一輩子。”

隊員“不省心”，郎平很生氣，雖然最后勝了美國隊，她用“雞飛狗跳”來形容“不省心”造成的心理變化非常形象。

我們的工作生活中有很多不省心的事，“真讓人不省心啊！”這是大家常掛在嘴邊的口頭禪。有一部蘭思思寫的網(wǎng)絡(luò)職場小說《下個路口遇見你》第二章“這個下屬不省心”，細(xì)膩地描寫了職場上微妙的人際關(guān)系。有些老板在心里亂七八糟的時候，會對好朋友說：“唉！省心的，不省心的，都不讓我省一點(diǎn)兒心。”這意味著公司里確實(shí)有些管不好、理不順的事情天天往外冒，也弄得老板心里“雞飛狗跳”。怎么辦呢？那就是要拿出優(yōu)質(zhì)管理整頓企業(yè)。

馬小康的公司主要承接橋梁工程。2011年，他的公司承接一項橋梁工程。他出國考察，讓主管負(fù)責(zé)一手抓。主管交給了自己認(rèn)識的一個工頭，結(jié)果這個工頭弄成了“豆腐渣”工程，橋梁中部斷裂，造成七八個過橋人的傷亡。馬小康回來后，對主管一通抱怨：“你呀你，真不讓我省心啊！”他費(fèi)了九牛二虎之力，才料理完這件頭痛的事。

一個多月過去了，事情又來了。這次，承接的橋體突然坍塌了，造成外出駕車旅游的一家三口墜落滾滾激流中。原因是這次來了暴雨，洪水沖壞了橋梁一端的土壤。原來，在勘探初期，一些施工人員不仔細(xì)，沒有太注意土質(zhì)松軟的問題，誤以為多下些材料，把基礎(chǔ)夯實(shí)就可以了。沒想到這次遇到的是五十年不遇的大暴雨，以至于活生生地造成了車毀人亡的悲劇。

馬小康急得捶胸頓足，幾近絕望。他想：“我自己造了那么多橋，為啥這幾年就這么不順呢？只要我們認(rèn)認(rèn)真真地按照流程去做，都細(xì)心些，橋體就不會出問題。監(jiān)理方正常監(jiān)管，有問題也會及時發(fā)現(xiàn)，就可以避免事故發(fā)生。”他經(jīng)過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)原來是一名勘探師與別人賭氣，才這么干的。

從此，馬小康就明白了：賺錢是一回事，但抓好優(yōu)質(zhì)管理才是頭等大事，人人都要顧大局，把自己的一釘一鉚做到位！

什么是優(yōu)質(zhì)管理？顯而易見，那就是要求每個人把基本功做好、做到位，扎扎實(shí)實(shí)地把自己管理好，用百分之百的敬業(yè)精神做事情，防止在自己的身上出漏洞。用管理術(shù)語來說就是：把各個環(huán)節(jié)執(zhí)行到位！

其實(shí)，做好、抓好優(yōu)質(zhì)管理并不難，各個環(huán)節(jié)提前調(diào)研，作好預(yù)案，發(fā)現(xiàn)不正常苗頭就處理，就解決，而且要像擦洗自己的車一樣反反復(fù)復(fù)、仔仔細(xì)細(xì)，才能化解于無形。正是由于一些人粗心大意、一些部門的失職失責(zé)，一些主管稀里糊涂，才造成了一些原本不應(yīng)出現(xiàn)的事件發(fā)生，讓老板牽腸掛肚，耗費(fèi)大量精力。

公司就是一個誰也離不開誰的團(tuán)隊，大家都肩負(fù)著同等重要的職責(zé)，只是大家的位置不同而已。特別是對屬于自己分內(nèi)的事，更要有職有責(zé)，做到不要讓差錯發(fā)生，不要讓工作延誤，不要讓影響公司利益的事件出現(xiàn)。只有每個人都盡最大努力，才能避免一些糟糕事情的發(fā)生。如果每個人對自己管理權(quán)限內(nèi)的事情虛以應(yīng)付，那老板就會越來越忙，甚至忙不過來。

其實(shí)，優(yōu)質(zhì)管理很容易，就是老板要與團(tuán)隊核心成員把行之有效的管理擺出來，聽一聽員工的意見和表態(tài)，定下最終方案，并且每個人都要做到位。管理者抓工作、整人際，必須要求大家按照優(yōu)化的管理辦法來，誰也不能例外！

有人這樣形容：“老板來自金星，員工來自火星，常常是火星撞地球！”我們知道，老板和員工之間多是一種合作關(guān)系，老板希望通過員工來獲得更大的收益，員工也希望通過老板提供的平臺來實(shí)現(xiàn)自己的追求，而矛盾是經(jīng)常存在的。比如在薪酬待遇上，老板永遠(yuǎn)主張先有業(yè)績，后有回報；而員工則會有給多少錢、干多少活的心態(tài)。老板期望員工先做出業(yè)績、表現(xiàn)出能力，才有資格提要求；而員工會覺得沒有好的支持、沒有好的平臺、沒有相應(yīng)的權(quán)力，就沒法做事情。老板更關(guān)注結(jié)果，因為市場不會關(guān)注過程，對手不會關(guān)注過程；員工則認(rèn)為結(jié)果由過程而來，付出了努力就應(yīng)該得到肯定。老板會認(rèn)為節(jié)約一元錢的成本比創(chuàng)造一元錢的收益更重要；而員工則認(rèn)為多投入一元錢，獲得的收益可能就不止一元錢。

于是，老板和員工之間的問題就出現(xiàn)了。老板會疑惑：員工到底要什么？制度又是干什么的？為什么員工工作沒有激情？為什么不愿意和老板溝通？為什么做事總不到位，還那么容易跳槽？為什么他們不接受批評，還總有那么多“抱怨”？究竟應(yīng)該“以人為本”，還是應(yīng)該“沒有任何借口”呢？而員工更是會有滿肚子的苦水，老板在他們眼里簡直就是個“怪物”，是個不講情面的“地主”！

要解決好上面這種極為難受的關(guān)系，必須靠優(yōu)質(zhì)管理，做到“大家好才是真正的好！”不然的話，老板與員工那就“撞”個沒完沒了。可以這樣做：

①要解決問題：不論怎樣的工作、崗位都會遇到各種各樣的問題，善于發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，不做制造問題之人，才能有助于部門或單位發(fā)展。

②要守規(guī)矩：認(rèn)認(rèn)真真遵守和執(zhí)行本單位的各項規(guī)章制度，像數(shù)自己的鈔票一樣仔細(xì)。

③要很勤快：沒有誰會喜歡懶惰的人。在單位偷懶，在同事們當(dāng)中偷懶，只會說漂亮話、不會干實(shí)事的人，走到哪里都不會受同事歡迎，在競爭中也會失敗。做人就要做勤快之人。

④要會合作：一個沒有團(tuán)隊意識的人，再有才華，再有能力，也不會在工作中撐起一片天。大家互相學(xué)習(xí)所長，以一種更加積極的態(tài)度合作，在工作中就會有意想不到的成效。

⑤要負(fù)責(zé)任：負(fù)責(zé)任是每個人所必須擁有的工作態(tài)度。負(fù)責(zé)任不是被動地承接工作責(zé)任，而是要勇于對事情負(fù)責(zé)，而不是遇到事情就推卸責(zé)任。

2.抓緊落實(shí)“優(yōu)質(zhì)管理五常法”

任何管理無非就是管人、管事、管物。管人，就是管有問題的人，技術(shù)能力上有問題的就集中培訓(xùn)，思想上有問題的就隨時教育。沒能力，又不想做的人，可以立馬開除。工作能力強(qiáng)，工作又積極的人，就要樹立他為榜樣。總之，就是做到賞罰分明。管事，就是要做日常工作、本職工作，一刻都不能松懈，誰出問題誰負(fù)責(zé)。管物就是管理好固定設(shè)備、使用工具等。

任何管理都應(yīng)該從公司最薄弱的地方入手，哪個地方有問題就針對哪個地方，靠有效的方法解決好。

“優(yōu)質(zhì)管理五常法”在國外早已盛行，近幾年在國內(nèi)開始流行。“五常”是一種優(yōu)秀的管理方法，其內(nèi)容包括：“常組織”“常整頓”“常清潔”“常規(guī)范”“常自律”。通過“優(yōu)質(zhì)五常法管理”培養(yǎng)人們良好的工作習(xí)慣，從而生產(chǎn)出高品質(zhì)的產(chǎn)品和實(shí)現(xiàn)高品質(zhì)的服務(wù)，杜絕或減少浪費(fèi)，提高生產(chǎn)力，提升企業(yè)形象及競爭力。

（1）“常組織”：判斷出完成工作所必需的物品并把它與非必需的物品分開；將必需品的數(shù)量降低到最低程度，并把它放在一個方便的地方。我們常去一些酒店，看到工作場所中很多物品不是每天所使用的。比如：前臺還掛著去年圣誕節(jié)時所用的飾品；服務(wù)員的接桌內(nèi)還擺放著春節(jié)所用的餐具；去辦公室取文件時找了半天，也不知道在哪里，卻無意間在一堆文件中找到了兩年前的某個文件；倉庫里可能會有許多過了期的調(diào)料和原料；廚房里更有去年搞美食節(jié)時所用的盛器和物品等。這些都需要我們運(yùn)用“常組織”進(jìn)行分層管理，判斷出物品的使用率和重要程度，把“需要的”與“想要的”區(qū)分開，并恰當(dāng)?shù)乇４妫员銓砗苋菀拙湍苷业健?

（2）“常整頓”；采取合適的儲存方法和容器，研究提高工作的效率，先要定出物品的“名”和“家”，旨在用最短的時間取得或放好所用物品（所有東西都有一個清楚的標(biāo)簽“名”和位置“家”，先進(jìn)先出，30秒內(nèi)可取出及放回文件或物品）。比如在一些管理較規(guī)范的酒店中，員工通道處都設(shè)有公告欄，其中有“顧客信息”或“員工通信”等，而不是將“通知”隨處亂貼；廚房里，哪個柜子放調(diào)味品，哪個抽屜放工具，員工們都很清楚，而不是混放；辦公室的文件都要分類并有順序地放置；倉庫里的物品更是要先進(jìn)先出，對常用的物品要靠門口放置，不常用的往里放或往高處放，使每件物品都有固定的“家”，這便于我們提高工作效率。

（3）“常清潔”：常清潔是由整個組織所有成員一起來完成的，每個人都有負(fù)責(zé)清潔、整理、檢查的范圍（責(zé)任劃分，使清潔和檢查更容易，食品離地15厘米，清掃隱蔽的地方，地面和整體環(huán)境保持光潔、明亮照人）。香港人相信：他們在做清潔工作的同時，也在清理他們自已的頭腦，每進(jìn)行一次大掃除，頭腦中就會有一種新鮮清潔的感覺。一位優(yōu)秀的員工，頭腦要常清醒、常思考，才能有創(chuàng)新的意念和更有效率的工作方法。常清潔就是提醒我們注意那些潛在的問題，并加以適當(dāng)處理。

（4）“常規(guī)范”：以視覺、安全管理和標(biāo)準(zhǔn)化為重點(diǎn)。維持透明度、視覺管理及好的環(huán)境，包括利用創(chuàng)意和全面視覺管理法，從而獲得工作的規(guī)范化，提高辦事效率。在視覺管理中，一個有效的方法就是張貼合適的標(biāo)簽。比如安全標(biāo)簽是提醒人們要特別注意某些安全問題；儀表上的區(qū)域標(biāo)簽，顯示哪里是正常的區(qū)域，哪里是危險的區(qū)域；倉庫內(nèi)每樣物品都有進(jìn)貨日期標(biāo)簽；物品不能超越的地方都有線條做出標(biāo)記；廚房內(nèi)所使用的櫥和柜等應(yīng)盡量使用透明的，如果不透明，應(yīng)在櫥柜的左上角標(biāo)出里面所存放的物品名稱。常規(guī)范就是將一些優(yōu)良方法和理念標(biāo)準(zhǔn)化。

（5）“常自律”：向每個人灌輸按照規(guī)定方式做事的能力，創(chuàng)造一個具有良好氛圍的工作場所，持續(xù)地、自律地執(zhí)行上述“四常”要求，養(yǎng)成制定和遵守規(guī)章制度的良好習(xí)慣。常自律就是教導(dǎo)每個人應(yīng)該做事的方式并付諸實(shí)踐，從而養(yǎng)成良好的工作態(tài)度，有助于人們養(yǎng)成制定和遵守規(guī)章制度的習(xí)慣。常自律是“五常法”管理中的最高境界。俗話說：“經(jīng)營靠理念，賺錢靠管理。”在市場無疆域、日趨同質(zhì)化的競爭中，無論是企業(yè)還是個人，都希望能利用“五常法”這一管理，提升自身素質(zhì)，以增強(qiáng)自己的競爭力。

你要帶隊伍、抓管理，把這“優(yōu)質(zhì)管理五常法”做好，你就會省很多心，還有多少難事愁死你、絆倒你呢？有一則名為“都不省心”的笑話：

老虎和獅子正在酒吧喝悶灑，喝著喝著，竟抱頭痛哭起來。

這時，服務(wù)員狐貍走過來問道：“兩位大哥為何哭得如此傷心？”

獅子拍拍狐貍，指著老虎說：“它家有個母老虎，俺家有個河?xùn)|獅。這日子沒法過啊！”

狐貍聽后，立刻眼里飽含淚水，委屈地說：“兩位大哥，俺家那個狐貍精也不省心呀！”

粗看起來，這個笑話的趣味不高。但把“老虎”“獅子”“狐貍”當(dāng)作三個公司的老板，把“母老虎”“河?xùn)|獅”“狐貍精”當(dāng)作三個公司不好管理的男女員工，這個笑話就很有意味了，是一個管理學(xué)的好例子。這表明：抓緊落實(shí)“優(yōu)質(zhì)管理五常法”已經(jīng)迫不及待，不容遲疑一點(diǎn)，要不然天亮了，不知道會碰到啥問題。及時抓就省心，不及時抓就犯難，大家都費(fèi)心，管理的道理就這么簡單！

鋼板法：在制度面前必須要一刀切

大家知道：鋼板的密度、厚度都很堅實(shí)，所以它到處都有大用，尤其在重要部位絕對不能缺少。管理需要有效的手段，就像鍛造鋼板一樣，照著模子才能打造出好樣品。任何缺少嚴(yán)厲手段的管理均不易不奏效，張三李四王五都會各干各的，誰也指揮不動誰。

企業(yè)的鋼板法是什么？就是金光閃閃的“制度”兩字。怎么做？就是一句狠話：在制度面前必須要一刀切。俗話說得好：“火爐面前人人平等，誰摸誰挨燙！”

1.讓制度從墻上走下來

張大力是一家公司的老板，公司有三十多個人，搞快遞業(yè)務(wù)，但是在創(chuàng)業(yè)一年半的時間里，這些人中有不少人讓他不省心，有的上下班不按時、工作疲疲沓沓，有的占公司便宜、賣掉公司利益，有的制造些亂子。他整天讓主管好言相勸都不行，自己煩惱透了！

有一天，張大力讀到一本書《你能管理住一個高效的團(tuán)隊嗎》，里面有一段：

在非洲大草原有兩個很有戰(zhàn)斗力的獅群，都將近有六十多年的家族史，都是狠角色，一個叫星巴巴斯，一個叫洛爾道森。在它們眼里對方就是自己的死敵，需要趕出自己的地盤，不能在自己的領(lǐng)地撒野；而別的獅群都是小嘍啰，不值得去較勁，只要遠(yuǎn)遠(yuǎn)地咆哮幾嗓子就解決問題了。

星巴巴斯率領(lǐng)著32只大大小小的獅子，洛爾道森率領(lǐng)著41只大大小小的獅子。它們兩族之間有戰(zhàn)斗、有拆臺，都想把對方吃掉，也都想留著對方，因為各自陣營里都有“叛逃的”，洛爾道森自己就是七八年前脫離星巴巴斯加入“新團(tuán)隊的”，因為它在原家族論資排輩成不了“獅王”，它決定出走，尋找一些希望。巧了！它去的那個家族愉快地接受了它，給了它足夠的信任，慢慢地它就成了“獅王”。

兩個獅子王管理自己的團(tuán)隊各有一套本領(lǐng)：星巴巴斯屬于集權(quán)管理，講排行順序，講拳頭，不聽話、不省心的就收拾；洛爾道森是分權(quán)管理，講能力大小，講公平，不聽話、不省心的就上課。但它們有一條是共同的——講制度，講團(tuán)結(jié)，尤其面對成群結(jié)隊的鬣狗襲擊的時候，兩個家族就會聯(lián)合起來圍堵、撕咬鬣狗群。所以它們從不擔(dān)心讓不省心的鬣狗群撈得一點(diǎn)兒便宜。就這樣，它們在打打鬧鬧中也相安無事，得以延續(xù)自己的血脈！

張大力明白了，自己現(xiàn)在必須向星巴巴斯學(xué)習(xí)，拿出有效的制度，擺在大家面前，誰不服從，誰就等著被處理！果不然，不到一個星期，公司井然有序，人際關(guān)系好多了，工作效率提高了，沒有客戶投訴了。其實(shí)，執(zhí)行鋼板法的管理制度很容易，就是老板要敢于下決心，把硬硬實(shí)實(shí)的制度擺出來，讓制度從墻上走下來，讓大家照著去做到位，而且必須要求大家無一例外地執(zhí)行制度。

一個沒有制度的企業(yè)只是一個貨堆。很多單位都整天強(qiáng)調(diào)員工的自覺性，但責(zé)任要到位，光靠自覺是不行的，必須用制度來保證。但制度也得落實(shí)到位。很多時候，單位的制度只是貼在墻上，并沒有真正落到執(zhí)行中去。要想責(zé)任到位，制度就不能形同虛設(shè)，而必須從墻上走下來，用到工作中的每一個環(huán)節(jié)、每一個細(xì)節(jié)當(dāng)中去。在現(xiàn)實(shí)中，有很多因為制度形同虛設(shè)而導(dǎo)致執(zhí)行出問題的案例：

“雪印”曾是日本首屈一指的牛奶制品廠家。它創(chuàng)立于1925年，在日本擁有34家奶制品工廠，年銷售額在54億美元左右，在當(dāng)時居同行業(yè)之首。然而，自2000年6月27日開始，大阪、京都、奈良等日本關(guān)西地區(qū)的居民因喝下“雪印”相繼出現(xiàn)嘔吐、腹馮、腹痛等食物中毒癥狀，僅一天，大阪市衛(wèi)生部門就接到200多起投訴電話。緊接著，“雪印”的另一種鮮奶制品喝后也出現(xiàn)了中毒現(xiàn)象，而且中毒現(xiàn)象多達(dá)14000余起。

中毒事件立刻引起了日本全社會的震驚，大阪警方立即著手進(jìn)行調(diào)查。中毒原因很快查清，“雪印”大阪工廠生產(chǎn)的鮮奶中含有金黃葡萄球菌，這些細(xì)菌滋生在生產(chǎn)牛奶的輸送管道間門及閥門附近管道的內(nèi)壁。內(nèi)壁為什么會滋生細(xì)菌？警方通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，原因是雪印乳業(yè)公司大阪工廠的工人沒有按規(guī)定操作而引起的。

據(jù)調(diào)查，雪印乳業(yè)公司有嚴(yán)格的衛(wèi)生制度規(guī)定，生產(chǎn)線要每天進(jìn)行清洗，每周進(jìn)行一次殺茵處理。但大阪工廠員工在回答警方詢問時卻表示“這幾年基本沒有按規(guī)操作”，并且承認(rèn)：“3個星期沒有清洗。”

幾乎一夜之間，“雪印”這個日本奶制品王牌就名譽(yù)掃地了。

我們不難想象，要想在這次災(zāi)難后，重建公眾對“雪印”的信心，企業(yè)要花費(fèi)多大的精力、物力和財力。

盡管有明確的制度，但只是貼在墻上，并沒有落到實(shí)處，責(zé)任當(dāng)然就會不到位，執(zhí)行必然會出問題。“雪印”因為制度沒有落實(shí)到工作中而釀成了悲劇，也有很多企業(yè)因為嚴(yán)格執(zhí)行制度而保持了經(jīng)久不衰的活力，如麥當(dāng)勞。

麥當(dāng)勞的制度非常嚴(yán)格，比如堅持用100%的純牛肉，供應(yīng)來源必須符合國際標(biāo)準(zhǔn)，要通過40多項指標(biāo)的嚴(yán)格測試；如炸出來的薯條在保溫槽中擺放的時間超過7分鐘就必須扔掉。正因為將制度嚴(yán)格落實(shí)到了每一個細(xì)節(jié)中，麥當(dāng)勞才能始終如一地保持良好的品質(zhì)。一次有關(guān)薯條來源和質(zhì)量的問題，成為麥當(dāng)勞的一個焦點(diǎn)問題，他們在認(rèn)真調(diào)查核實(shí)后，迅速通過公關(guān)宣傳信譽(yù)度，盡量挽回影響！

毫無疑問，制度一定要從墻上走下來，為了保證這一點(diǎn)，需要做到：有了制度，就必須落實(shí)到執(zhí)行的層面；如果沒執(zhí)行，就一定要對不執(zhí)行的人采取懲罰措施，以強(qiáng)化執(zhí)行，這才是真正的鋼板法！

2.在制度面前，誰也沒“豁免權(quán)”

鋼板性制度就是說一不二，沒有商量的余地。再換句話說：制度面前沒有特權(quán)，在制度面前不能說一套做一套。但現(xiàn)在流行很多管理制度，究競選擇哪種最好呢？先看幾種類型：

（1）硬性式的強(qiáng)制制度：國外有兩個搞管理的名人麥格雷戈、泰勒，他們認(rèn)為：人天生是懶惰的，沒有責(zé)任心，只為了自己的經(jīng)濟(jì)利益而勞動，甚至不愿意工作。在工業(yè)社會初期，管理者在制定管理制度時，只會考慮到以怎樣的方法強(qiáng)迫員工進(jìn)行勞動。這是強(qiáng)制性的“硬”要求，嚴(yán)格規(guī)定員工在日常工作中應(yīng)該做什么，不該做什么，甚至對員工完成某項工作的動作都有要求。這種程序化的管理制度完全沒有對員工的關(guān)心，只是一味地以提高生產(chǎn)效率為目的，員工迫于自身利益的考慮也只能服從這種強(qiáng)制制度。

（2）軟化式的約束制度：隨著時代發(fā)展和改變，員工漸漸會反抗過于苛刻的管理制度，站出來爭取屬于自己的權(quán)利。相應(yīng)地，管理者也在一定程度上修改了管理制度，出現(xiàn)了“軟化”的趨勢。正如“人際關(guān)系之父”羅伯特·歐文提出的改善工作條件、縮短工作時間等管理方法。顯而易見，這些措施的提出，已經(jīng)不再把人當(dāng)作“工具”，而是當(dāng)作“人”來看待了——這種管理制度已經(jīng)開始對人本身有了關(guān)心和思考。

（3）“胡蘿卜加大棒”式管理制度：現(xiàn)在很多企業(yè)都采用“胡蘿卜加大棒”的管理制度。從員工來看，管理制度就是一只無形的手，約束他們的行為，若有違反便會受到處罰；但另一方面，員工對這種約束制度并不是特別抵觸，制度中也有對人際關(guān)系的關(guān)注和對勞動環(huán)境的改善。從管理者的角度看，管理制度對員工的約束不能過緊，否則會如強(qiáng)制制度那樣壓榨員工，使員工心存不滿。管理者不再把人和機(jī)器等同，管理制度也不會像機(jī)器的使用說明書那樣嚴(yán)格教條了。可以說，現(xiàn)在的這種約束制度在管理制度上還是有一定軟化的，但無論從力度還是范圍的角度看，都有一種“杯水車薪”的感覺。

在我們看來，小到十幾個人的公司，大到十幾萬人的單位，都需要有良好的制度，而且制度需要得到嚴(yán)格執(zhí)行。如果有人享受和行使特權(quán)，就破壞了制度的嚴(yán)肅性和有效性。制度有沒有威力，能不能讓人敬畏，關(guān)鍵在能不能對每一個當(dāng)事人都具有相等的效力、相同的威力。制度是由人來設(shè)計的，也要由人來執(zhí)行和遵守；反之，再好的制度也形同虛設(shè)。

管理者不僅要帶頭遵守制度，還必須堅持原則、敢抓敢管，維護(hù)制度的嚴(yán)肅性和權(quán)威性，堅決同一切違反制度的現(xiàn)象作斗爭。只有一級帶一級、一級抓一級，作出榜樣、抓出成效，才能形成自覺遵守和維護(hù)制度的良好風(fēng)氣。

一些制度不落實(shí)，執(zhí)行不得力，沒有發(fā)揮應(yīng)有效應(yīng)，很大程度上是因為違反制度的行為沒有及時受到查處，好人主義盛行，應(yīng)該嚴(yán)厲懲處的沒有嚴(yán)厲懲處。有的單位借口安定團(tuán)結(jié)、協(xié)調(diào)穩(wěn)定、關(guān)系融洽，打著以人為本、教育為主、保護(hù)和挽救犯錯誤者的旗號，回避矛盾，避開問題，睜一只眼閉一只眼，視而不見、聞而不動，重人情、輕法紀(jì)，重情面、輕規(guī)范，重潛規(guī)則、輕硬規(guī)定，避重就輕，大事化小，小事化了，不了了之，失之于軟、失之于寬。制度制定與制度執(zhí)行，成了“兩碼事”，變成“兩張皮”，照章辦事不如照“官”辦事，按規(guī)矩辦事不如看“官”眼色行事。在這種情況下，好好的制度被扭曲，制度的實(shí)效大打折扣，也就不足為怪。所以我們主張在人們自覺意識還達(dá)不到的情況下，實(shí)行鋼板法，在制度面前誰也沒有“豁免權(quán)”。制度面前，人人平等，要不然就是開了“綠燈”闖了“紅燈”，單位就會忙活去修補(bǔ)亂糟事情，還能把工作做好嗎？

3.一個很有說服力的例子帶來的啟示

一本管理雜志登了一篇關(guān)于杜邦公司安全觀的雜文，作者這樣寫道：

作為一名安全員，到現(xiàn)場進(jìn)行安全檢查是常事，可與杜邦人一起到現(xiàn)場進(jìn)行安全檢查還是頭一次。走到總裝車間門前，盡管陪同人員熱情邀請，但杜邦公司的弗蘭克還是停下腳步，問道：“我們沒有戴安全帽和護(hù)目鏡能送去嗎？”回答：“可以。”問：“可是你們的安全標(biāo)識清晰地寫著‘進(jìn)入者必須戴安全帽和護(hù)目鏡’？”答：“那是針對操作員工的。”一旁的弗蘭克已戴好護(hù)目鏡和安全帽。

“那是針對操作員工的”，這一回答很是耐人尋味。當(dāng)前，類似這種要求別人做到自己卻做不到的現(xiàn)象，在有些企業(yè)的高層管理者、中層干部身上時有發(fā)生，不僅影響了制度的遵守，而且給管理安全工作留下了隱患。他們最典型的做法就是要求員工寫安全責(zé)任保證書，自己的本上卻了無“痕跡”，這就是用“特權(quán)”觀念、“自我”意識給制度戳了個洞、開了一個口子。上面講的杜邦公司的例子，弗蘭克就是按照鋼板法執(zhí)行制度的，留下幾點(diǎn)啟示：

（1）大家都要一個樣子：要樹立在制度面前“人人都是員工”的觀念。制度中的條令、條例要從嚴(yán)，加強(qiáng)自我管理意識和別人監(jiān)督工作，確保上上下下一個樣，都必須嚴(yán)格遵守。大家常說：“制度面前人人平等”。怎么做才能平等？這是一個現(xiàn)實(shí)問題。面對制度，管理者要放下架子，少些自我，把自己當(dāng)作一名普通員工，保持平常心，從內(nèi)心深處認(rèn)真對待制度，從行動上自覺遵守制度，才能體現(xiàn)出制度執(zhí)行上的平等性、公正性和嚴(yán)肅性。

（2）人人要帶頭做到家，即要發(fā)揮“檢查員”率先垂范的作用。200多年來一直將“安全”作為核心價值的杜邦公司，具有世界領(lǐng)先的管理經(jīng)驗和文化理念，安全目標(biāo)是“所有的傷害都是零”，支持理念是“一切事故都是可以防止的”。怎么預(yù)防事故的調(diào)查數(shù)據(jù)分析表明，發(fā)生事故的原因96%是人為因素造成的。追根溯源，預(yù)防事故的關(guān)鍵就是要從人抓起，加強(qiáng)人為因素的預(yù)防預(yù)測，從“檢查員”做起、從“檢查員”嚴(yán)起。管理者作為安全規(guī)章制度的制定者，首先要率先垂范，以自身良好的形象影響和帶動團(tuán)隊。在當(dāng)“裁判員”的同時，更要帶頭當(dāng)好“運(yùn)動員”。如果律己不嚴(yán)、自身形象不好，嚴(yán)人不嚴(yán)己，嚴(yán)下不嚴(yán)上，團(tuán)隊就不會有遵守制度的好風(fēng)氣。

（3）要有一股認(rèn)真勁：要強(qiáng)化自主管理的意識。杜邦強(qiáng)調(diào)：“安全是我的責(zé)任！”這句話可以理解為：我安全“我”有責(zé)任，他人安全“我”也有責(zé)任，團(tuán)隊安全“我”同樣負(fù)有責(zé)任。這里的“我”，體現(xiàn)的是一個大“我”，而不是小“我”，是一種團(tuán)隊精神，“我”不僅為自己負(fù)責(zé)，也要為他人負(fù)責(zé)，更要為團(tuán)隊負(fù)責(zé)，這正是自主管理的要義所在，正如一位退休老礦工說的：“保證安全關(guān)鍵在自己。”因此，管理者要強(qiáng)調(diào)每一個員工首先對自身負(fù)責(zé)，同時，也要對其他人負(fù)有提醒的責(zé)任。通過責(zé)任區(qū)分，讓員工明確自己的責(zé)任范圍，應(yīng)該做什么，怎么做，做到什么程度，變“要我安全”為“我要安全”。這是自我心態(tài)的一種積極轉(zhuǎn)變，是追求安全行為的一種高度自覺。

大家讀到上面的“安全”兩字，切忌只以為是某項檢查工作要注意的安全事項，其實(shí)所有管理包括鋼板性管理制度的最高目標(biāo)就是安全，安全的人、安全的工作、安全的產(chǎn)品、安全的消費(fèi)。為了這幾個安全，在制度面前必須要一刀切！誰切得齊，誰受益；誰切不齊，誰倒霉！

問責(zé)法：誰出問題誰承擔(dān)

打些比方：爸爸不問責(zé)惹事的兒子，就是失職；警察不問責(zé)犯罪的人，就是失職；班主任不問責(zé)不好好學(xué)習(xí)的學(xué)生，就是失職；獅子管不住來犯的虎豹鬣狗，就是失職。

美國管理大師皮魯克斯有一句話說得讓人們眼前一亮：“我的員工：你不負(fù)責(zé)，就回家去洗盤子吧！”在2013年企業(yè)經(jīng)理人大會上，一個“500強(qiáng)”的老板說自己最欣賞的就是這句話，它說明：制度不是擺設(shè)，你在這里必須守制度，不服就回家去。這就要學(xué)會問責(zé)，敢于問責(zé)！讓大家把“誰出問題誰承擔(dān)”的這句話扎扎實(shí)實(shí)地記在心里頭！

1.在什么位置上就干好什么活

《伊索寓言》中有一則家喻戶曉的小故事：

一只山羊爬上一戶農(nóng)家的高屋頂上，下面有只狼走過。山羊認(rèn)為自己處在高位，那只狼拿它沒有辦法，便罵道：“你這傻狼、笨狼。”于是，狼停下來說：“你這膽小鬼，罵我的并不是你，而是你現(xiàn)在所在的位置啊。”

很多人已經(jīng)明白這則寓言的寓意：山羊和狼因為位置高低不同，一個蔑視一個，一個不服一個，但兩個家伙都有向?qū)Ψ絾栘?zé)的心理——農(nóng)家的屋頂是你待的地方嗎？有本事在一個平臺上較量較量。山羊自然不愿意，狼的意圖是想激怒山羊，以便得逞。山羊要的是威風(fēng)，狼玩的是實(shí)力。在管理學(xué)中，這個寓言揭示出這樣一個道理：職位不等于具有可以指揮別人的權(quán)威，但是都要守好自家的地方，為自家負(fù)責(zé)，不懷好意的別人來了，就可以理直氣壯地問責(zé)。

我們可用一句話概括“問責(zé)制的重點(diǎn)”，即在于預(yù)防失職失責(zé)行為的發(fā)生，及時化解失職失責(zé)行為產(chǎn)生的不良后果。問責(zé)制是和手上的權(quán)力密不可分的，有權(quán)力就必然要負(fù)責(zé)任，只要在權(quán)力范圍內(nèi)出現(xiàn)某種事故，必須有人為此承擔(dān)責(zé)任。管理者有管理的責(zé)任，員工有員工的責(zé)任，誰做不好，誰就要被問責(zé)。問責(zé)制必須制度化、常態(tài)化，從而避免失職失責(zé)行為的發(fā)生。

問責(zé)制就是要讓責(zé)任“歸位”，使監(jiān)督“強(qiáng)硬”，對失職和瀆職者一律追究責(zé)任，給大家樹立一種高度的責(zé)任意識和危機(jī)意識。處理好權(quán)與責(zé)的關(guān)系，促進(jìn)從嚴(yán)治理、照章行事，是十分必要的。

在單位或企業(yè)中，最先需要問責(zé)的就是干活的積極性怎樣。是積極地要做出個樣子來，還是消極地混日子，干多干少一個樣，干好干壞差不多，甚至干少干壞比干多干好還強(qiáng)些。這就是沒有問責(zé)制的“一盤散沙”！

一說起當(dāng)年端著“鐵飯碗”吃“大鍋飯”的情形，不少上了年紀(jì)的人都會記憶猶新：人浮于事，幾個人幾天做不了一兩件正事，私事要比公事來得快。一碰到公事，辦公室就死氣沉沉，互相推諉。一件工作放上很長的時間，進(jìn)展緩慢，甚至依然無人理睬。一旦要問責(zé)，卻人人都有一堆理由搪塞。現(xiàn)在，很多單位或企業(yè)同樣存在這些現(xiàn)象。因此，如何讓一盤散沙的人心、士氣重新凝聚，是許多管理者最頭疼的問題，這就是“治庸問責(zé)”的問題——怎樣變“庸、懶、散、軟”為“勤、快、實(shí)、強(qiáng)”？

（1）要從思想觀念上入手，上上下下要樹立正確的人生觀、權(quán)力觀、工作觀、事業(yè)觀，敬畏職業(yè)道德、行業(yè)規(guī)范，杜絕慵懶散軟現(xiàn)象。（2）要增強(qiáng)責(zé)任意識，勇于擔(dān)當(dāng)。只有樹立強(qiáng)烈的責(zé)任意識，立足本職，遇事不推諉，把履行責(zé)任作為第一追求，把提高服務(wù)質(zhì)量作為工作目標(biāo)，真正做到干一行、愛一行才能認(rèn)真履行好本職工作。

（3）要提高工作執(zhí)行力。執(zhí)行力是效率和創(chuàng)新的結(jié)合體，要提高執(zhí)行力，就必須堅決克服不思進(jìn)取、得過且過的心態(tài)，堅決克服工作懶散、辦事拖拉的惡習(xí)，堅決克服夸夸其談、評頭論足的毛病，將工作納入制度化、規(guī)范化的管理軌道，提高整體工作效率。

（4）要發(fā)揚(yáng)與同事間和諧互助精神，懂得同事之間合作的好處，相互理解，相互支持，相互寬容，相互幫助，只有這樣才能形成一個真正優(yōu)質(zhì)的工作環(huán)境，迅速提高工作質(zhì)量和服務(wù)水平。

（5）要強(qiáng)化自己的紀(jì)律意識，在增加自覺性上下功夫。堅決杜絕自由散漫、遲到早退、擅自脫崗等違紀(jì)行為，變“要我守紀(jì)”為“我要守紀(jì)”。

（6）要提高服務(wù)意識，弘揚(yáng)奉獻(xiàn)精神，進(jìn)一步轉(zhuǎn)作風(fēng)、提效能、做奉獻(xiàn)，真心實(shí)意為單位或企業(yè)工作好、服務(wù)好。

一個想有作為的單位或企業(yè)針對有些人工作懶散、辦事拖拉的惡習(xí)，必須加以糾正——發(fā)揚(yáng)嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實(shí)、勤勉刻苦的精神，堅決克服夸夸其談、評頭論足的毛病，就必須治住無所用心的問題，上上下下要謀實(shí)事、干大事，講實(shí)施、講效率，強(qiáng)化履責(zé)，優(yōu)化作風(fēng)，務(wù)實(shí)高效。每人針對自己身上的多多少少的懶散問題，要及時查找改正，要克服自身缺點(diǎn)，嚴(yán)格要求自己，做到每天都在完善自我。具體做法是：完善考核評價辦法，加大實(shí)績考核力度，明確責(zé)任目標(biāo)，建立有效問責(zé)機(jī)制，嚴(yán)格獎懲措施，杜絕隨意履職、弄虛作假現(xiàn)象，使考核真正成為治庸治懶治散的“指揮棒”和“風(fēng)向標(biāo)”。要提高工作執(zhí)行力，堅決克服、糾正不思進(jìn)取、得過且過的心態(tài)，強(qiáng)化時間觀念和效率意識。

不難看出，問責(zé)制就是要求大家這樣做——在什么位置上就干好什么活。你對單位負(fù)責(zé)，單位對你負(fù)責(zé)，這就要求管理層和員工一起做到“三同”——“同約、同訓(xùn)、同考”。

2.誰的責(zé)任由誰來承擔(dān)

問責(zé)制區(qū)分了責(zé)任，是誰的責(zé)任由誰來承擔(dān)。追查的是負(fù)有直接責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)者，既不會“一竹篙打翻一船人”，把所有的責(zé)任人同等處理，更不會“只拍蒼蠅不打老虎”，只是拿具體責(zé)任者問罪。問責(zé)制問的是“責(zé)”，追究的是具體問題的具體過錯，不問功勞苦勞，不搞將功抵過，做到真正的賞罰分明。

（1）“問責(zé)制”在企業(yè)管理中的意義重大。企業(yè)引入問責(zé)制，對建立現(xiàn)代管理制度、提高各級管理者的責(zé)任感、強(qiáng)化企業(yè)的工作效率，是十分有益的。

①引入問責(zé)制，將使企業(yè)管理更加科學(xué)化、規(guī)范化、透明化，更大程度地調(diào)動每一位員工的積極性。同時也使各級管理人員倍感肩負(fù)責(zé)任的重大，更加兢兢業(yè)業(yè)地努力工作，無論是廠長經(jīng)理負(fù)責(zé)制，還是職業(yè)經(jīng)理人，都會努力避免失誤的發(fā)生、損失的發(fā)生、虧損的發(fā)生，為企業(yè)、股東、員工謀求最大利益。

②引入問責(zé)制，是企業(yè)建立現(xiàn)代管理制度的重要保障，實(shí)現(xiàn)制度管理的制度化。可以利用“問責(zé)制”的“鐵手腕作用”，切實(shí)改變管理者的工作作風(fēng)，增強(qiáng)責(zé)任感，不僅要重視結(jié)果，還要重視過程；不僅追求經(jīng)濟(jì)效益，還要追求社會效益；不光看說得怎么樣，更要看干得怎么樣。

③引入問責(zé)制，可以促使企業(yè)強(qiáng)化“硬管理”與“軟管理”，明晰權(quán)責(zé)，獎懲分明，杜絕推諉扯皮現(xiàn)象，將企業(yè)利益與員工利益結(jié)合起來，引導(dǎo)員工關(guān)心企業(yè)發(fā)展，維護(hù)自身利益，提高員工自覺自愿參與企業(yè)管理的積極性、主動性。

（2）推行問責(zé)制應(yīng)注意的事項

①問責(zé)事項要抓住根本。問責(zé)，不能不分輕重大小地把單位所有問題統(tǒng)統(tǒng)拿出來問責(zé)，什么問題都問責(zé)，結(jié)果往往什么責(zé)都問不成。人無完人，任何人在生活、工作中都難免會有過錯、過失，如果都拿來問責(zé)，將出現(xiàn)人人被問責(zé)的局面，顯然這是不可取的。所以對應(yīng)當(dāng)問責(zé)的問題和事項必須設(shè)立門檻，只有事關(guān)全局、比較典型、比較嚴(yán)重、不良影響較大的問題或事項，才能拿出來問責(zé)。如年度工作責(zé)任目標(biāo)任務(wù)無正當(dāng)理由未能完成的；重大決策程序執(zhí)行不力，個人獨(dú)斷專行，導(dǎo)致重大決策失誤的；選拔用人違反規(guī)定程序、原則和紀(jì)律的；任職區(qū)域內(nèi)發(fā)生重大特大安全、質(zhì)量責(zé)任事故的；發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重違反紀(jì)律或項目嚴(yán)重虧損的；商務(wù)活動中違反規(guī)定，造成重大損失的；等等。

②責(zé)任核定要過程與結(jié)果并重。在問責(zé)事項發(fā)生后，不光看事情的后果，還要把當(dāng)事人的態(tài)度和行為考慮進(jìn)去。如果瞞報，就是對企業(yè)不負(fù)責(zé)任。如果不作為，就應(yīng)該不折不扣地加以問責(zé)。

③問責(zé)程序要可行和具有嚴(yán)肅性。按照寧缺毋濫的原則，力求每一個條款都是可行和管用的，沒把握落實(shí)的條款寧可缺少。在現(xiàn)有情況下，有充分把握能做到什么樣子，就做出什么樣子的規(guī)定，必須把形式主義的水分?jǐn)D干。問責(zé)程序一旦頒布，就必須下決心狠抓落實(shí)，堅決維護(hù)其嚴(yán)肅性，決不能把它當(dāng)擺設(shè)。

3.問責(zé)制案例的程序分析

近十幾年，很多單位或企業(yè)財務(wù)管理是個“重災(zāi)區(qū)”，屢屢發(fā)生不該發(fā)生的嚴(yán)重事情，因此會計監(jiān)督中引入問責(zé)制需解決的問題，就特別重要，不可稍有疏忽。

（1）何事需要問責(zé)。總體來說，在財務(wù)會計工作中違規(guī)操作，違反財經(jīng)紀(jì)律的都應(yīng)當(dāng)追究責(zé)任。小到日常工作失誤，只是違反單位內(nèi)部制度規(guī)定，未造成大的影響和損失的，應(yīng)該在效益考核中有所體現(xiàn)，要追究相關(guān)責(zé)任人的責(zé)任，按違反財經(jīng)紀(jì)律處罰辦法進(jìn)行問責(zé)。

（2）誰應(yīng)該被問責(zé)。由于財會工作的特殊性，一件事故責(zé)任，不僅僅涉及一個人。從橫向看，一般都設(shè)置崗位互相負(fù)責(zé)制度，一筆經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)往往不是一個人獨(dú)立完成；從縱向看，一般獨(dú)立法人單位，從最底層的財會工作人員到最高領(lǐng)導(dǎo)至少有五級，而實(shí)行一級法人制度的中央企業(yè)如銀行，從總行到各分支機(jī)構(gòu)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的柜臺一線人員要有十級以上，還未包括行業(yè)監(jiān)管部門。也就是說，當(dāng)發(fā)生經(jīng)濟(jì)責(zé)任甚至刑事責(zé)任時，要追究哪些人的責(zé)任，追究到哪一級別的責(zé)任呢？這就要遵循“有權(quán)必有責(zé)，權(quán)責(zé)必對等”的規(guī)則。

（3）由誰來問責(zé)：明確問責(zé)主體。再好的制度，沒有人認(rèn)真執(zhí)行等于空談。問責(zé)往往取決于領(lǐng)導(dǎo)的意愿和意志，重視了，問責(zé)力度就大，反之，力度下降。要注意的是，一旦上下級之間、監(jiān)督者與被監(jiān)督者之間形成利益同盟，就會出現(xiàn)問責(zé)主體缺位。下面以某市農(nóng)業(yè)銀行金庫特大盜竊案為例：

中國xx銀行總行責(zé)令河北省分行行長瞿xx引咎辭職，亦即本案的問責(zé)，僅到省級行長為止。

張××副行長涉嫌瀆職犯罪被刑事拘留，依據(jù)是2004年12月至2006年年底，農(nóng)行成立直屬營業(yè)部接收金庫及組建現(xiàn)金管理中心以來，張xx作為主管金庫的副行長，未依照《中國農(nóng)業(yè)銀行河北省分行現(xiàn)金業(yè)務(wù)操作規(guī)程》中關(guān)于“主管行長每半年至少進(jìn)行一次全面查庫”的規(guī)定，履行對金庫的查庫管理職責(zé)。在長達(dá)兩年多的時間內(nèi)，張未組織進(jìn)行過查庫，也從未有查庫記錄。該行規(guī)定省級分行“主管行長每半年至少進(jìn)行一次全面查庫”，那么總行級的主管行長要不要每年進(jìn)行一次全面查庫呢，在長達(dá)兩年多的時間內(nèi)，總行有沒有人來查過庫？這里強(qiáng)調(diào)的是權(quán)責(zé)對等原則。多大的事，該由哪一級負(fù)責(zé)，應(yīng)該是很明確的。

各層級對人事任免、貸款審批、費(fèi)用開支等都有明確的權(quán)限設(shè)置，只是大小不同。據(jù)知，有權(quán)就該有責(zé)。該行5100萬元被盜，該負(fù)責(zé)任的只是省級分行以下的有關(guān)人員嗎？除了權(quán)責(zé)對等原則，還有事件發(fā)生的時間跨度和責(zé)任人該承擔(dān)責(zé)任的期限問題需要討論。假設(shè)本案發(fā)生在張副行長主管金庫工作半年內(nèi)，當(dāng)然不會追究他的瀆職罪，最多是負(fù)有主要領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，免職就有了交代了。問題是，案件發(fā)生時張副行長主管金庫工作兩年了，兩年內(nèi)，張副行長至少應(yīng)該全面查庫四次，可他一次也沒查，應(yīng)該追究他瀆職罪！

然而，還要考問，張副行長每半年要全面查庫一次，依此類推，比張副行長大一級的可一年查庫一次，大二級的一年半或兩年查庫一次總應(yīng)該吧？可事實(shí)上有這樣規(guī)定了嗎？沒有。是制度的漏洞，還是制度只管下不管上？問責(zé)制要求有人對張副行長的履責(zé)情況進(jìn)行監(jiān)督檢查，而沒有履行這種監(jiān)督檢查職能的也要被追究相應(yīng)的責(zé)任。這就是問責(zé)制的核心——一追到底，這個底在哪里？權(quán)之所在，責(zé)之所承！

這個案例對公司留下的普遍啟示是：做任何工作，只要牽扯利益問題，就有原則問題。為了強(qiáng)化職責(zé)，促使公司各部門領(lǐng)導(dǎo)恪盡職守，確保工作質(zhì)量，提高工作效率，防止和減少過錯，建立勤政、廉潔、務(wù)實(shí)、高效的高績效團(tuán)隊，就必須實(shí)行主管級人員問責(zé)制度——公司對公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員、各部門、各分公司的主要負(fù)責(zé)人在質(zhì)量管理、安全管理、成本控制、監(jiān)督檢查、客戶服務(wù)工作中的工作職責(zé)范圍內(nèi)由于故意或者過失，不履行或者不正確履行部門職責(zé)，以致影響工作秩序和工作效率，貽誤良機(jī)，或者損害公司或其他部門的合法權(quán)益，造成不良影響和后果的行為，進(jìn)行內(nèi)部監(jiān)督和責(zé)任追究的制度。

全面的問責(zé)責(zé)任應(yīng)當(dāng)包括內(nèi)外問責(zé)相結(jié)合、上下問責(zé)相結(jié)合，承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，防止濫為，誤為、無為，落實(shí)執(zhí)業(yè)責(zé)任、決策責(zé)任、管理責(zé)任、質(zhì)量責(zé)任、服務(wù)責(zé)任、績效責(zé)任。原則是制度面前人人平等原則，責(zé)任與權(quán)利對等原則，誰主管誰負(fù)責(zé)原則，實(shí)事求是、客觀、公平、公正等原則；同時，堅持問責(zé)與改進(jìn)相結(jié)合、懲戒與教育相結(jié)合，獎罰分明。在追究過錯責(zé)任的同時，應(yīng)當(dāng)主動糾正錯誤，以及采取補(bǔ)救措施，避免或者盡量減少不良后果的發(fā)生。

靈活法：大問題嚴(yán)一點(diǎn)，小問題寬一點(diǎn)

什么叫靈活法？就是兩面甚至多面都能照顧到，一個都不落下，一個都不少，不是那種只顧一頭而不顧另一頭的做法，就像高手?jǐn)[弄“三截棍”那樣飄飄忽忽、揮動自如，讓人驚嘆得瞠目結(jié)舌。管理也是這樣，兩面抓、多面抓才能抓得穩(wěn)，雙管齊下、多管齊下才是靈活自如的管理手段。

在管人方式中，常見兩種極端模式：什么都不放過，什么都放過。前一種是老大至尊式：管理者重視維持個人的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，時時刻刻把權(quán)威形象擺在頭里，依仗權(quán)力武斷行事，唯我獨(dú)尊，不能與下屬坐在一條板凳上；另一種是哥們一家式：管理者降低自己的權(quán)威，想方設(shè)法討好迎合下級，經(jīng)常淡化上下級關(guān)系，喜歡與下屬坐在一條板凳上。以上兩種方式用得好，都可以見效果，但是用不好就會顧了一頭、不顧另一頭。

現(xiàn)在很多人提出“中國式管理主張”，下面介紹兩種。

1.恩威并重——一種行之有效的“無間道”

總體看，管理需要深事深謀、淺事淺謀、大事大謀、小事小謀、遠(yuǎn)事遠(yuǎn)謀、近事近謀，根本在拿住眼前的事，著重一切向前看。

恩威并重法，又稱寬嚴(yán)相濟(jì)、嚴(yán)仁均衡，是指兩種不同管人風(fēng)格的融合，即寬容與嚴(yán)格的有機(jī)結(jié)合，感情管理和嚴(yán)肅法紀(jì)相配合，以理服人與以德服人相聯(lián)系。一個真正具有威信的管理者必須和員工保持一定的距離，既不能讓員工對你如避瘟神，也不能讓員工在你面前舉止輕浮，沒大沒小。身為管理者，在注重感情投資的同時，也要該唱黑臉時唱黑臉，不可心慈手軟。在管理過程中講究恩威并濟(jì)，雙管齊下，對員工又打又拉，才是管理員工的靈活妙訣。

實(shí)踐證明，維持管理者的權(quán)威，保證工作績效的最好策略之一是寬嚴(yán)相濟(jì)，既能施人以恩德，贏得下屬的信賴，又對下屬表現(xiàn)以威嚴(yán)，使下屬對上司產(chǎn)生敬畏之心；既不使下屬肆意妄為，輕舉妄動，又不使其謹(jǐn)小慎微，縮手縮腳；既能對下屬大膽放手，使之有所作為，又能牢牢把握方向，使之有所不為；既能密切聯(lián)系群眾，同下屬打成一片，取得下級的擁護(hù)信任，也能嚴(yán)格執(zhí)法，鐵面無私。總之，施威時正氣凜然，號令如山，令行禁止；施恩時寬宏大度，關(guān)懷體貼。施人以愛，束人以畏，有恩有威，有敬有畏。

我國古代對領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)要求，主要是“仁、義、禮、智、信”，因為儒家思想向來強(qiáng)調(diào)“仁政”“德治”。五項之首的仁慈，向來被許多古人贊譽(yù)為一種修養(yǎng)和美德，把治國之要寄托在道德的教化上，這種管人之道往往一廂情愿，在實(shí)踐中難免受挫。對管理者來說，仁慈用得太多太濫，效果不一定理想。設(shè)想，管理者如果有求必應(yīng)，一味隨和，毫無原則可言，本身就是一種失職。當(dāng)然，對下屬過于冷酷嚴(yán)厲，屬于冷血動物，也難得眾人擁戴。可見，管人施仁既不能過分，也不可不足，而要恰到好處。馴獸師訓(xùn)練猴子的方法，明顯體現(xiàn)出恩威并重：猴子如果順從聽話，則給以愛撫和美食；如果調(diào)皮搗亂，則給以鞭打呵斥。從而馴化出來的動物，一般都能善解人意，表演出精彩節(jié)目。

管人離不開權(quán)威，要讓下屬尊重和服從管理者的權(quán)威，就應(yīng)在工作中主動制造一些夸獎和責(zé)備下屬的機(jī)會，對成績及時表揚(yáng)，對缺點(diǎn)及時批評，在下屬不知不覺中樹立管理者的權(quán)威。古今許多管人實(shí)踐早已證明，恩威并重有好處：

南越王趙佗，原來是秦朝派到南越一帶的地方官。秦朝滅亡后，他自立為王。漢高祖平定天下后，不愿再動刀兵，對他實(shí)行了安撫政策，仍任命他管理南越，并給他一些賞賜，這種懷柔政策使?jié)h朝的南疆及偏遠(yuǎn)地區(qū)長期得以安寧穩(wěn)定。可是當(dāng)呂后執(zhí)政時，卻將南越視為蠻族，并制定一些歧視或壓制的政策，激起趙佗造反鬧事。呂后派兵征討，結(jié)果因南越氣候潮濕酷熱，瘟疫流行，漢軍作戰(zhàn)屢屢不力。漢文帝即位后，重視恢復(fù)推行安撫政策，除給趙佗許多賞賜外，還給他的親屬加封官職，使趙佗深受感動，自動廢除了王號，并上書請罪，發(fā)誓永遠(yuǎn)誠心向漢朝稱臣。

威與強(qiáng)是戰(zhàn)爭手段，恩與弱也是戰(zhàn)爭政治不可缺少的條件，只不過是要根據(jù)實(shí)際情況，威有所施，恩有所設(shè)，強(qiáng)有所加，弱有所用，隨機(jī)應(yīng)變，靈活運(yùn)用，如此用兵和管人，才能達(dá)到最佳效果。

《三國志》中的諸葛亮“揮淚斬馬謖”，是大家熟知的故事：

諸葛亮率領(lǐng)蜀漢軍的精銳開始第一次遠(yuǎn)征時，起用了年輕的參謀將校馬謖統(tǒng)領(lǐng)先鋒部隊。然而，馬謖在與敵人大部隊遭遇時，竟無視諸葛亮的指示以致慘遭大敗。諸葛亮不得不變更作戰(zhàn)計劃，第一次遠(yuǎn)征歸于失敗。失敗的責(zé)任在于馬謖。如果不追究其責(zé)任，則軍隊的紀(jì)律無法維持。諸葛亮強(qiáng)自克制私情，按照軍法，將愛將處以斬首之刑。可是，諸葛亮并沒有忘記對馬謖的遺孤給予親切的關(guān)懷，保證他依然享受以往的待遇。因此下屬對他又敬畏又愛戴。

諸葛亮在處理“馬謖失街亭”的事件中，使用的就是領(lǐng)導(dǎo)管人藝術(shù)中的嚴(yán)仁均衡法。

所謂嚴(yán)，是指管理者管人的嚴(yán)厲態(tài)度；所謂仁，是指管理者管人中要有寬厚溫和的一面。嚴(yán)仁均衡，這是恩威并重的管理手段和作風(fēng)。管理者如果缺乏嚴(yán)厲的作風(fēng)，下屬就會產(chǎn)生驕矜放縱之風(fēng)，導(dǎo)致綱紀(jì)松弛。但只憑嚴(yán)厲的手段，只能使下屬畏懼戰(zhàn)栗，并不能使人心服。因此，仁慈是必要的。一方面嚴(yán)格要求，另一方面示以仁愛，抓住下屬的心。這是管人藝術(shù)的妙道。

“嚴(yán)”與“仁”是一對矛盾，相輔相成，在管人中如何實(shí)施嚴(yán)仁均衡的方略，是需要講究技巧的。

首先，當(dāng)嚴(yán)則嚴(yán)，以仁為先。對人的指揮和管理，嚴(yán)是不可缺少的。但是管理者要明白，這種嚴(yán)是以對被管理者的“仁”為前提的。嚴(yán)的目的，是為了促使被管理者不斷進(jìn)步，不斷完善，不斷取得更好的成效。那種企圖把人一棍子打死的管理者，是不會受到人們的擁戴的。嚴(yán)是嚴(yán)在令上，嚴(yán)在組織管理的紀(jì)律上。古人說：“嚴(yán)者，以威刑肅三軍也。”嚴(yán)是為了保持統(tǒng)一意志和統(tǒng)一行動，唯有這樣，才能具有高效率。嚴(yán)肅的組織紀(jì)律、嚴(yán)格的規(guī)章制度和嚴(yán)明的令行禁止，是管理有效的重要保證。無原則地姑息和遷就紀(jì)律渙散的現(xiàn)象，不僅不利于人的進(jìn)步，不利于提高效率，甚至還會導(dǎo)致團(tuán)隊的瓦解。

其次，嚴(yán)要得法，嚴(yán)中有仁。大事要嚴(yán)，小事要仁。嚴(yán)要嚴(yán)在大處，嚴(yán)在關(guān)系到原則問題、本質(zhì)問題和關(guān)鍵問題的大事上。諳熟嚴(yán)仁均衡方略的管理者，一般是主張大事上嚴(yán)、小事上仁的。

明朝初期，御史大夫檢舉大臣李善長，說在皇帝因病不能上朝時，他不來問候，連他那當(dāng)駙馬的兒子也居然一連幾天都不來朝拜，這明顯是李善長“家法不修”，有失“事君以忠之道”，應(yīng)予治罪。

李善長父子為此十分恐懼，怕有個三長兩短，于是自己摘下官帽，等候發(fā)落。皇帝朱元璋卻說：“大罪不治，則法無以立；小過不赦，則人無所容。”他認(rèn)為這是件小事，批評批評就是了，不必問罪。

作為現(xiàn)代管理者，應(yīng)有諒解寬恕被管理者缺點(diǎn)錯誤的度量，更應(yīng)該從實(shí)際出發(fā)，當(dāng)嚴(yán)就嚴(yán)，當(dāng)仁應(yīng)仁。

還有，把禁止性措施和提倡性措施結(jié)合起來使用，是管理者嚴(yán)仁均衡的常見手法。禁止性措施主要是指通過懲罰實(shí)施的管理方式，提倡性措施則是指通過獎勵實(shí)施的管理方法，包括精神獎勵和物質(zhì)獎勵。

批評與表揚(yáng)是管理者經(jīng)常使用的兩種措施，許多擅長于嚴(yán)仁均衡之術(shù)的管理者在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，把批評與表揚(yáng)巧妙地結(jié)合起來，是效果最佳的管理。

美國大器晚成的女企業(yè)家瑪麗·凱說：“世界上有兩件東西比金錢和性更為人們所需——認(rèn)可與贊美。絕不可只批評不表揚(yáng)，這是我嚴(yán)格遵循的一個原則。你無論批評什么事情，都必須找點(diǎn)值得表揚(yáng)的事情留在批評前和批評后說。這叫作先表揚(yáng)，后批評，再表揚(yáng)。”

這是一種典型的嚴(yán)仁均衡領(lǐng)導(dǎo)方略。此外，在嚴(yán)格要求的同時，管理者從生活上體貼關(guān)懷下屬，就像諸葛亮先斬馬謖后關(guān)懷他的遺孤一樣，也是效果較好的嚴(yán)仁均衡的管人方略。

總之，嚴(yán)仁均衡是至誠精深的管人方略，它集管人手法與用人藝術(shù)的精髓于一體，熔理性與經(jīng)驗為一爐，具有多種良好功能。優(yōu)秀管理者非講究嚴(yán)仁均衡之道、運(yùn)用嚴(yán)仁均衡之術(shù)不可。

2.軟硬兼施——一種能鎮(zhèn)住人的藤條手法

管人方式多種多樣，無一定例，其中包括軟方法、硬方法兩種。前者指管理者通過感化、引導(dǎo)、啟發(fā)、說服的方式，通過人格和情感的力量，使下屬由衷地、自覺地服從管理；后者指管理者通過個人施展威懾力，強(qiáng)迫、壓制下屬服從管理。

管理者究竟被人愛戴親近好，還是被人畏懼害怕好？表現(xiàn)在管人方法上是軟化柔順好，還是剛硬嚴(yán)厲好？回答這個問題，不能一概而論。許多管理實(shí)踐表明，二者各有利弊，長短兼?zhèn)洹Ｈ绻剀涊p硬，一味放任，勢必使管理松懈無力，形成一盤散沙；如果重硬輕軟，一味控制，又會使管理缺乏生氣和活力，下屬像一堆受氣包。

喜歡硬方法的管理者，管人缺乏人情味，在下屬面前冷若冰霜，或不荀言笑，對人動輒訓(xùn)斥責(zé)罵，或以罰款開除相威脅，使下屬戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰，工作在恐懼、緊張的氣氛中，這種工作效果是可想而知的。物極必反，人的忍耐是有限度的。面對專橫跋扈、冷酷無情，矛盾發(fā)展到一定階段，會引起下屬的強(qiáng)烈反抗，甚至造成不可收拾的局面。

喜歡軟方法的管理者，為了調(diào)動和激勵人，時時處處去滿足下屬的期待，甚至某些非分的要求，但得到的是適得其反的結(jié)果。無原則地隨和，會使下屬產(chǎn)生過分的期待；事事遷就的辦法，會造成嬌寵放縱、懶散惰性的局面。管理者對下屬遷就一次，下屬不合理的要求便會接踵而至，會形成得寸進(jìn)尺、難以滿足的情況。

意大利文藝復(fù)興時期的謀略家馬基雅維里提出：“軟硬方法最好是二者兼?zhèn)洹１M管在管人實(shí)踐中，兩者合在一起比較困難，如果一個人對兩者必須有所取舍，那么被人畏懼比受人愛戴安全得多。”他認(rèn)為：“人都有趨利避害的天性，受到恩惠便產(chǎn)生愛戴感，但這種愛戴一旦危及他個人利益時，就會置愛戴于不顧了。因此，所謂敬愛是暫時的、易變的，可是畏懼，則由于害怕受到絕不會放棄的懲罰而保持著。”他推論：“人們冒犯一個自己愛戴的人，比冒犯一個自己畏懼的人較少顧忌。”為此，他十分強(qiáng)調(diào)把握使人畏懼的尺度，稱：“即使不能贏得人的愛戴，也要避免自己為人們所憎惡。因為一個人被人畏懼，同時不為人們所憎惡，這是可以很好地結(jié)合起來的。”

管理的藝術(shù)往往可分為“打”的藝術(shù)和“拉”的藝術(shù)，前者是一種強(qiáng)迫措施，被管理者的行為必須遵照公司的制度規(guī)范來執(zhí)行，是“硬”的管理措施；所謂“拉”的藝術(shù)，則是通過有效的企業(yè)文化氛圍的營造與激勵機(jī)制的驅(qū)動，使員工自動自發(fā)地按照管理者所期望的行為方式開展工作，這是一種“軟”的管理措施，施于無形而成效明顯，實(shí)際效果并不比硬管理差。軟管理通過員工的內(nèi)心服從和積極行動，常常比被動服從的硬管理更具有持續(xù)性。

軟硬兼施的管人方法，如同人的身體構(gòu)造，有堅硬的部分——手、腳、骨骼等，也有柔軟的部分——肌肉、軟組織等，二者有機(jī)結(jié)合，人才能靈活自由地從事多種活動。

從電視劇《康熙王朝》中康熙帝起用姚啟圣的事例，就可看出軟硬兼施、雙管齊下的管理手段的高明之處。

早在順治二年（1645年），姚啟圣官至福建巡撫，但自恃才高，能言善辯，屢屢與上司爭吵，被一再降職；康熙五年（1666年）又遭裁撤，被貶至盛京（現(xiàn)沈陽）郊區(qū)一馬場任九品司廄。不過，康熙帝重用的盛京將軍周培公對姚啟圣很是賞識，他臨終前向康熙帝力薦姚啟圣。

康熙帝找人打聽姚啟圣的詳情，待查明底細(xì)后，下令關(guān)他入牢：“好吃好喝供著，三個月任何人不得同他說一句話，朕要把這只能言鳥憋個半死。”由沈陽回京途中，康熙帝讓姚啟圣在冰天雪地里坐在四處漏風(fēng)的囚車上，待其吃盡苦頭，才讓其進(jìn)入龍輦，賞點(diǎn)心吃，又讓其讀御書。在行營一側(cè)的簡易牢房中，黎明時分，姚啟圣仍在讀書，忽聽一聲咬牙切齒的話：“朕真想殺了你！”姚啟圣抬頭一看，康熙帝正隔欄站著，姚啟圣慌忙叩首，康熙帝接著說：“你心中為仇室滿，因而幾十年來，故做憤世嫉俗之狀，嘲寫達(dá)官貴人，譏諷皇親國戚，以大清之矛擊大清之盾，卻又屢屢游離法網(wǎng)之外。你并非不能做官，而是蔑視大清官員，故意不守常道，情愿在荒原飼馬，不愿入朝為官。朕最恨的就是你這種人，在心里已把你殺一千次了。”

長達(dá)三個月的幽禁，回京途中的一冷一暖，特別是這番“黎明談話”，讓姚啟圣著實(shí)領(lǐng)教了康熙帝的馭臣術(shù)，體會了康熙帝的知人之深。康熙帝一行進(jìn)京時，姚啟圣已學(xué)會了為人：“皇駕進(jìn)京，好比雷霆萬鈞，卻又寂靜無聲，難得啊！”康熙帝笑了，很舒服。第二天，養(yǎng)心殿“經(jīng)筵日講”上，姚啟圣侃侃而談，縱論宋明理學(xué)和安邦治國之道，而后獻(xiàn)上收復(fù)臺灣的“三必剿與三必?fù)帷敝摺ｋm然大臣們不滿姚啟圣之輕狂，康熙帝卻十分贊賞他的見解深遠(yuǎn)，封姚啟圣為閩浙總督，專務(wù)平臺政略與戰(zhàn)略，執(zhí)行“遷界禁海”的大政方針。姚啟圣連連叩首，自此忠心耿耿為朝廷效命，后來果然在收復(fù)臺灣的過程中立下大功。

康熙帝心里對能言善辯、冷嘲熱諷、擅議朝政的姚啟圣很痛恨，因為沒有從內(nèi)心歸順朝廷的姚啟圣，代表的是一種知識者的清醒，是一種對皇權(quán)的輕蔑。這種“明道救世”“從道不從君”之氣，對于康熙帝來說是很不舒服的，且有動搖朝綱之害。可偏偏姚啟圣才華過人，又熟悉福建情況，康熙帝正在思考平臺大計，此人又非用不可。為了能讓姚啟圣身心俱歸朝廷，康熙帝很動了一番腦筋，軟硬兼施，冷暖交加，多管齊下，最終迫使姚啟圣服服帖帖，甘愿好好工作。從中看出，有威懾力的管理者通常決斷力比較強(qiáng)，辦事爽快果斷，常常是一字千金，可以使員工折服，員工也會因佩服他而自覺地向他靠攏，全心全意地接受他的領(lǐng)導(dǎo)。真是剛?cè)嵯酀?jì)法遠(yuǎn)勝于剛?cè)崞珡U，如鳥之兩翼、車之兩輪，相輔相成，相得益彰。

在管理員工的過程中，光有硬的或軟的都不妥，最高明的是硬中有軟、軟中有硬，硬在大處、軟在小處。中國式管理注重在管理過程中采取軟硬兼施、雙管齊下，因人因事而采取相應(yīng)的管理手段。管理者用硬話發(fā)威后，給員工一段時間檢討自己的行為，反思自己的過失，然后再慢慢地搞收服人心的工作。管理者可以從為員工考慮的角度出發(fā)，進(jìn)行深入的長談，用詞懇切些，態(tài)度真誠自然些，讓他們?nèi)愿杏X到上司確實(shí)是為他們著想，這就可以在一種軟性氣氛中真正感動員工。可見，管理者應(yīng)靠強(qiáng)硬的一手鎮(zhèn)住局面，再通過柔軟的一手化解緊張感，把溫情浸潤到員工的心中。

因此，管理者善于軟硬兼施，雙管齊下，能夠很好地達(dá)到管住人的目的。另外，采用軟硬兼施的手段，也要注意把握分寸，防止出現(xiàn)過猶不及的情況。