識別對與錯(cuò)，必須火眼金晴。要問：團(tuán)隊(duì)管理工作中最怕啥？就怕用了不對的人又做了不對的事，頓時(shí)讓人手忙腳亂，毀掉了正常有序的工作程序和送度。因此“用對人”三個(gè)字至關(guān)重要，容不得絲毫馬馬虎虎、迷迷糊糊，在這個(gè)問題上一有閃失，就會出大問題。什么叫用對人？就是把你信得過、能力強(qiáng)、站得穩(wěn)的好手，派上去做事。如果誰能脫穎而出，就馬上重用誰，這是團(tuán)隊(duì)管理者必須要做到的。

到位法：每個(gè)位置上都有一兩個(gè)能人

有了能人好辦事，沒有能人急死人。但是有了能人，要會用能人，不能與位置對不上號。美國在第二次世界大戰(zhàn)期間，想把歐洲國家的一批能人挖到手，提出一項(xiàng)“大峽谷計(jì)劃”——不惜一切代價(jià)把列在名單上的重點(diǎn)人才“請”到“自由女神像”身邊，讓大家都在最合適的位置上“動(dòng)起來”，這就是“人”與“事”的對位法、到位法，做起工作就容易多了。

1.用人不到位，等于失敗

拿破侖擁有卓越的軍事才能，最后卻敗于滑鐵盧一戰(zhàn)，這是眾所周知的?？墒菂s很少有人知道他失敗的直接原因是用錯(cuò)了一個(gè)人，這個(gè)人就是他的元帥格魯西。當(dāng)時(shí)拿破侖準(zhǔn)備向威靈頓進(jìn)攻，他準(zhǔn)備派出一支隊(duì)伍去追擊其中的一支敵軍——普魯士軍隊(duì)，防止幾支敵軍會合，在這個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻，他把追擊的任務(wù)交給了格魯西。

格魯西既不是那種氣吞山河式的英雄，也不是那種運(yùn)籌帷幄式的謀士，他只不過是一個(gè)老實(shí)可靠、循規(guī)蹈矩的人。拿破侖忽略了這一點(diǎn)，而他的命運(yùn)乃至整個(gè)歐洲的命運(yùn)卻因此改變。戰(zhàn)爭打響了，格魯西遵守著拿破侖的指示，盲目地去追趕無關(guān)緊要的普魯士軍隊(duì)，而對耳邊傳來的大炮聲充耳不聞——那炮聲正是拿破侖和威靈頓戰(zhàn)斗的聲音。

而當(dāng)時(shí)的拿破侖正等待著格魯西的救援，他以為近在咫尺的格魯西聽到炮聲會來緊急援助他。到時(shí)候，他的成功就會易如反掌?？墒撬罱K也沒有等到，因?yàn)樗脑獛浾朗刂拿睿踔翆Σ肯碌慕ㄗh不聽不信，一意孤行地去追擊無足輕重的普魯士軍隊(duì)。最后，拿破侖等來等去，卻等到了威靈頓的敵軍，也等到了他的結(jié)局——失敗。

拿破侖這位英勇善戰(zhàn)的“馬背英雄”，叱咤風(fēng)云，無所不能，卻倒在了自己沒有用對人這個(gè)嚴(yán)重的問題上。拿破侖在緊急關(guān)頭疏忽了，過于相信自己所用的干將，可是不遂人愿，他失策了，沒有等到自己來解圍的援軍，掉進(jìn)了失敗的深淵。歷史留下的用人教訓(xùn)是深刻的。今天依然不少見敗在用人的例子：

2013年7月，小毛在上海浦東經(jīng)營一家電腦軟件開發(fā)公司，坐在辦公室天天發(fā)愁：“能給我干活的能人在哪個(gè)角落藏著呢？”他與人事主管去了人才市場招聘，看到一個(gè)簡歷上寫得極為能千、人品端正的軟件高手，覺得這人行。于是就與開出高價(jià)碼的這人簽訂了合同。

這人干了一個(gè)多月，小毛一看工作成績，很滿意！于是就把一些屬于公司機(jī)密的項(xiàng)目拿到桌子上，與這人商量計(jì)劃。這人侃侃而談，不到三天就拿出了一份詳細(xì)的工作計(jì)劃。小毛等著豐收的果實(shí)到來，整天樂開了花。

兩個(gè)月后，此人借口去南方看重病的母親，就把工作辭了。小毛覺得這也是沒辦法的事，便依依不舍地同意了。沒想到這人其實(shí)找了借口，悄悄去了另一家軟件公司，而與這家公司談的籌碼就是小毛公司的機(jī)密。

小毛悶在葫蘆里，什么也不知道，當(dāng)自己的一干人加班加點(diǎn)把機(jī)密項(xiàng)目弄得差不多的時(shí)候，另外一家的產(chǎn)品已經(jīng)上市了。小毛一看，恍然大悟，五雷轟頂，直罵：“缺德人怎么讓我這么本分的人遇上了?。∥以趺础?！”

拿破侖誤在太老實(shí)的人身上，小毛誤在太不老實(shí)的人身上，都說明一個(gè)道理——用人不到位，等于失敗，而且一時(shí)到位還不行，必須長久到位才管用。

工作是由人來做的，不同的人做工作可以做出好幾個(gè)樣子。有本書叫《工作重在到位》，作者以大量的現(xiàn)象闡述了員工工作不到位帶來的危害性，把工作不到位主要?dú)w咎于個(gè)人的主觀因素，這當(dāng)然是對的。但是工作到不到位，其實(shí)還在于管理者的技能到底怎樣，是不是制定了嚴(yán)格的管理程序和規(guī)范，從品行上考察員工對企業(yè)的忠誠度、敬業(yè)心、責(zé)任感，從制度上保證員工對工作盡職盡責(zé)、盡善盡美。作為企業(yè)管理者，應(yīng)該先從管理角度查原因、補(bǔ)漏洞、增措施，做到兩點(diǎn)：

（1）提高工作到位的自覺性。員工存在工作不到位的個(gè)人因素，主要是事業(yè)心、責(zé)任心不強(qiáng)，缺乏時(shí)代感、使命感。不注重自身修養(yǎng)，有的貪圖安逸，不求進(jìn)取，工作不主動(dòng)，得過且過，當(dāng)一天和尚撞一天鐘；業(yè)務(wù)技能不強(qiáng)，面對工作的難點(diǎn)繞著走，以自我為重心，不講紀(jì)律、不講原則。管理者要從企業(yè)發(fā)展大局出發(fā)，督促員工自覺增強(qiáng)工作到位意識，自覺為工作負(fù)責(zé)——心系工作，常思工作，踐行工作。

（2）提高剛性的制度約束法。規(guī)范管理跟不上去，對工作不到位的行為不進(jìn)行相應(yīng)的追究與制裁，員工就會覺得工作到位與不到位一個(gè)樣，不是什么大不了的事情。對此，管理者不能老是覺得“大局過得去就可以了”，而是要沉下心、蹲下身、睜大眼，及時(shí)發(fā)現(xiàn)病根子，第一時(shí)間做出反應(yīng)，監(jiān)管嚴(yán)格、規(guī)范落實(shí)、檢查到位、考核具體，對執(zhí)行制度不力的，依然我行我素、屢教不改、產(chǎn)生嚴(yán)重后果的，要嚴(yán)明紀(jì)律，追究責(zé)任，只有這樣才能為工作到位提供制度保障。

2.看準(zhǔn)人、選好人才能用對人

工作到不到位，選對人、用對人是關(guān)鍵。選人和用人并不是一件容易的事情。美國管理大師彼得·德魯克說：

管理者在選人和用人方面的決策往往是失敗的。在用人決策方面，往往只有1/3是成功的，1/3略有成效，還有1/3則是完全錯(cuò)誤的。管理者應(yīng)該都有過類似痛苦的經(jīng)歷——好不容易找到一個(gè)各方面都比較“靠譜”的人，很快就發(fā)現(xiàn)這個(gè)人的實(shí)際表現(xiàn)和當(dāng)初的期望相差甚遠(yuǎn)。問題出在哪里呢？一個(gè)重要的原因在于，簡歷和面試在挑選人才方面并不非常有效。候選人在簡歷方面精心準(zhǔn)備，導(dǎo)致大多數(shù)簡歷都“看上去很美”。簡歷往往對一個(gè)人的真實(shí)能力的披露非常有限。面試也是如此，你能指望通過短短幾次面試就能夠全部地了解一個(gè)人嗎？也許面試對了解一個(gè)人有些幫助，但面試往往摻雜了太多管理者的主觀情緒，很容易出錯(cuò)。

那么怎么辦呢？很多人力資源公司開發(fā)出了一些人力測評方法，對一個(gè)人的性格、主動(dòng)性和創(chuàng)新性作出測試，這些測評往往是經(jīng)過對上千人的測試而總結(jié)出來的。但是紙上的，不一定都是可信的。只有通過一段時(shí)間的工作考察，你才會發(fā)現(xiàn)一個(gè)人的績效表現(xiàn)往往和當(dāng)初的測試結(jié)果是否吻合。

選對人很難，用對人就更難了。在用人方面，管理者往往會走向兩個(gè)極端：要么是無為而治，讓一個(gè)人自由發(fā)展；要么是設(shè)限太多，限制一個(gè)人的自由發(fā)展。事實(shí)證明，對于大多數(shù)中層管理者來說，不僅需要內(nèi)在激勵(lì)，也需要適度指導(dǎo)。否則，這些中層管理者要么會懈怠，要么會迷茫，這些都會影響他們用人的決斷力。這其中的分寸把握，需要多年的修煉。

管理者往往會壓制頂尖人才的成就動(dòng)機(jī)，總是建議這樣的員工“慢慢來”，或“我們再研究研究”，或“等待恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)”，甚至允許別人“擠一擠”表現(xiàn)最好的員工。這種有意無意的舉動(dòng)，往往會抑制這些明星員工的績效，導(dǎo)致他們?nèi)e處尋找更好的機(jī)遇。

《三國志》說：“官得其人，則政平訟理；政平故民富實(shí)，訟理則囹圄空虛。”這句話強(qiáng)調(diào)選拔、任用官吏要德才兼?zhèn)?。這種用人之策，到今天仍有現(xiàn)實(shí)意義。

①看準(zhǔn)人：明確公平公正原則的用人標(biāo)準(zhǔn)，擦亮眼睛，多調(diào)查了解，多聽大家的意見，擴(kuò)大識人選人視野，挖掘出德才兼?zhèn)涞娜?，將素質(zhì)高、能力強(qiáng)、意識新的“排頭兵”給物色出來。

②選好人：選好人不是選那些不求有功但求無過、喜歡“和稀泥”的“老好人”，而是要選敢于作為又穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)?shù)哪苋恕?

③用對人：知人善任，按照“優(yōu)先使用原則”，對實(shí)踐中德才都是一把好手的人優(yōu)先試用。要人盡其才，充分發(fā)揮每個(gè)人的長處和優(yōu)勢，俗話說：“尺有所短，寸有所長?！闭覍γ總€(gè)人的位置，將每個(gè)人的長處都得到充分發(fā)揮，配合協(xié)調(diào)，用對人了，工作相得益彰，相處就和諧愉快，效率就大不相同。

現(xiàn)代很多企業(yè)的老板都主張“用對人”比“做對事”重要。對此，阿里巴巴董事局主席馬云認(rèn)為：

在創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)要尋找與其有著共同目標(biāo)、使命感、價(jià)值觀的“最合適”的人，即“用對人”，而非組成創(chuàng)業(yè)“明星團(tuán)隊(duì)”。對所有創(chuàng)業(yè)者來說，永遠(yuǎn)告訴自己一句話：“從創(chuàng)業(yè)的第一天起，你每天要面對的是困難和失敗，而不是成功。我最困難的時(shí)候還沒有到，但有一天一定會到。困難不是不能躲避，不能讓別人替你去扛。九年創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗(yàn)告訴我，任何困難都必須你自己去面對。創(chuàng)業(yè)者就是面對困難。”

小企業(yè)想要成功，企業(yè)主首先要考慮你的產(chǎn)品在社會上能解決什么樣的問題。在雇傭員工時(shí)，要尋找“最合適”的人，不一定要是“最好”的人。創(chuàng)業(yè)時(shí)期不要找明星團(tuán)隊(duì)，不要把一些成功者聚在一起。那種已經(jīng)有錢、成功了的人，在一起創(chuàng)業(yè)很難，要尋找那些沒有成功、渴望成功，與企業(yè)有共同夢想和愿景的人，并培養(yǎng)他們與我們的客戶共同分享這一夢想和愿景。

什么是團(tuán)隊(duì)呢？團(tuán)隊(duì)就是不要讓另外一個(gè)人失敗，不要讓團(tuán)隊(duì)任何一個(gè)人失敗。不要讓你的同事為你干活，讓我們的同事為我們的目標(biāo)干活，共同努力，團(tuán)結(jié)在一個(gè)共同的目標(biāo)下面，就要比團(tuán)結(jié)在你一個(gè)企業(yè)家底下容易得多。首先要說服大家認(rèn)同共同的理想，而不是讓大家來為你干活。戰(zhàn)略有很多意義，小公司的戰(zhàn)略就是兩個(gè)詞：活下來，掙錢。

知名天使投資人、金山元老之一的雷軍給出了與馬云不同的回答，認(rèn)為“做對事”比“用對人”更重要：

做事情光用那些勤學(xué)苦練的人是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，關(guān)鍵問題是多一點(diǎn)點(diǎn)運(yùn)氣。我覺得所謂的運(yùn)氣，其實(shí)就是在對的時(shí)候做對的事情，這比任何時(shí)候用對的人、把事情做對都更重要。當(dāng)時(shí)代性的產(chǎn)業(yè)機(jī)會來臨的時(shí)候，浪潮會把你推到最前沿，這個(gè)浪潮所具備的力量比你自身的力量強(qiáng)很多倍。

我做了天使投資人以后，發(fā)現(xiàn)比我艱難的創(chuàng)業(yè)者更多。我想的問題是：我可以更努力、更勤奮，但是我能不能在成功路上容易一點(diǎn)兒？后來，我找到了答案。這個(gè)答案是四個(gè)字：順勢而為。很多的創(chuàng)業(yè)者很有熱情和信仰，但是信仰過度也有問題。

我認(rèn)為一個(gè)優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者，首先要有辦一流的、偉大企業(yè)的雄心壯志，其次是一定要找到大方向。如果不小心誤入歧途，我也希望大家能夠想清楚。在中國，創(chuàng)業(yè)可能很容易掙點(diǎn)錢過小日子，但是想做成大事情的話，沒有決心是不行的。

第一條，看五年、想三年、認(rèn)認(rèn)真真做好一兩年；第二條，在對的時(shí)候做對的事情；第三條，順勢而為，不要做逆天的事情。如果你能把握準(zhǔn)大的時(shí)機(jī)，把握好每個(gè)看似運(yùn)氣的關(guān)鍵點(diǎn)，你的成功就會變得輕輕松松。

對于很多人來說，最能體現(xiàn)自我價(jià)值的當(dāng)屬創(chuàng)業(yè)。如何找到關(guān)鍵發(fā)力點(diǎn)、少走彎路，成為多數(shù)創(chuàng)業(yè)者在奮斗初期最想知道的答案。事實(shí)上，究竟什么是創(chuàng)業(yè)成功的關(guān)鍵，這是個(gè)見仁見智的問題，并無標(biāo)準(zhǔn)答案。說一千道一萬，不如做給大家看，做出來好才是真正的好！

我們的基本觀點(diǎn)是：一輛好馬車讓糟馬拉是不行的，一輛糟馬車讓好馬拉也是不行的。因此比較穩(wěn)妥的做法是：看準(zhǔn)人、選好人、做對事。在每個(gè)位置上都有一兩個(gè)能人，就是最佳的人才結(jié)構(gòu)布局，才能做出一點(diǎn)像樣的事情來！

怎樣做到每個(gè)位置上都有一兩個(gè)能人呢？

①要有用人的意識：人才對于企業(yè)的重要性，眾所周知。企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和不斷升級的競爭，對經(jīng)營管理提出了更高的要求。隨著競爭從產(chǎn)品、技術(shù)、管理和營銷層面，向人才、團(tuán)隊(duì)、班底、企業(yè)文化等核心層面的演變，企業(yè)應(yīng)該通過何種方式提升自己的核心競爭力、構(gòu)建良好的創(chuàng)業(yè)氛圍，關(guān)鍵就是要看準(zhǔn)人、選對人、做對事。

②要有選人的方法：企業(yè)間的競爭，說到底是選人、用人層面的競爭，這是企業(yè)管理者的首要任務(wù)。在某種程度上，選人比育人更為重要。企業(yè)也好，團(tuán)隊(duì)也好，所有競爭力、整合力最終都取決于人。這就需要管理者當(dāng)好“伯樂”，選好“千里馬”，不能成為“睜眼瞎”。

③要有做事的本領(lǐng)：做對事的前提是選對人。要做對事，管理者選的人首先得能干，然后肯干、會干。做對事就是做正確的事。做正確的事和正確地做事，二者有質(zhì)的區(qū)別。做正確的事屬于企業(yè)戰(zhàn)略層面，而正確地做事屬于個(gè)人執(zhí)行力層面。做對事是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，提升個(gè)人績效的保證。能不能做對事，體現(xiàn)出個(gè)人的綜合素質(zhì)和執(zhí)行能力。企業(yè)的發(fā)展固然需要一大批想做事、能做事的人，但更需要做對事、做成事的人。要做對事、做成事，還需要一個(gè)好的心態(tài)，這是提升企業(yè)核心競爭力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)全面發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的根本。

看準(zhǔn)人、選好人、做對事是企業(yè)日常工作的出發(fā)點(diǎn)，也是衡量企業(yè)用人機(jī)制和發(fā)展?jié)摿Φ闹匾獦?biāo)準(zhǔn)之一。企業(yè)的發(fā)展、核心競爭力的提升、良好企業(yè)文化的構(gòu)建都需要一支具備良好職業(yè)素質(zhì)的隊(duì)伍。從這個(gè)層面上講，企業(yè)應(yīng)該把此作為行為準(zhǔn)則，并在工作中予以高度重視，真正做到每個(gè)位置上都有一兩個(gè)能人！

能耐法：有多大勁，盡管使出來

其實(shí)，人才的定義很簡單，就是“能耐”兩字。在用人問題上，敢想敢干式管理者的辦法簡單明了、痛痛快快：誰有能耐，誰就上；誰沒能耐，誰就下。上的人盡管把勁使出來，下的人自己去琢磨該咋辦。

但優(yōu)柔寡斷式管理者對用人想來想去，想不出個(gè)所以然，想出手又出不了手，想拿下又拿不下，所以用人不容易，根本原因就在于缺眼力、少魄力，還有就是使用起來不順手，老顧及面子，磨不開。不能以能耐大小為依據(jù)，決定是上還是下，結(jié)果受傷害的還是自己，導(dǎo)致眼前的工作弄成了一團(tuán)亂麻，用時(shí)下一個(gè)詞來形容就是“太囧”。

1.用真心把外面的能人拉過來

本事大的人干什么都成，就會吸引同樣本事大的人的關(guān)注力。除了一些鉤心斗角故意遏制外，在大多數(shù)情況下，有能耐的人就有市場。一名還處在“潛力股”階段的人才，是被及時(shí)發(fā)現(xiàn)還是得不到發(fā)現(xiàn)而一下“嗚呼”了，是其成才路上的一個(gè)關(guān)鍵性的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，也是各路眼睛雪亮的伯樂展現(xiàn)本事的時(shí)候。

聞名中外的著名企業(yè)家、煙臺張?jiān)ａ劸乒镜膭?chuàng)始人張弼臣，年輕時(shí)家里很窮，他發(fā)誓要養(yǎng)家糊口，于是就只身出來打天下。幾經(jīng)顛沛流離，孤身流落到印度尼西亞的雅加達(dá)城，在一家紙行里當(dāng)小雜工。張弼臣很快顯露出自己的才華，把紙行的勤雜工作做得井井有條。紙行老板發(fā)現(xiàn)，張弼臣絕非池中之物，日后一定是個(gè)人才。于是，他破例提拔張弼臣當(dāng)了賬房先生。此時(shí)的張弼臣如魚得水，把紙行的賬目搞得清清楚楚，一目了然。老板非常高興，立即讓他管理商務(wù)工作，并授予全權(quán)，讓他放手去干，同時(shí)還把自己那如花似玉的女兒許配給他。

張弼臣從紙行的生意起家，開始向工商業(yè)界發(fā)展，后來創(chuàng)立了張?jiān)ａ劸茝S，制造出了聞名中外的張?jiān)Ｆ咸丫?，而他自己終于成為工商業(yè)界的大亨。

東漢末年，劉備“三顧茅廬”，請諸葛亮出山相助的故事，人人皆知。臺灣企業(yè)家王永慶效先人之行，五訪“茅廬”，方請得臺塑公司的首席顧問丁瑞鐵。

丁瑞鐵早年就讀于日本著名的東京商科大學(xué)，曾去美國斯坦福大學(xué)深造，在大同公司任協(xié)理，在金融界頗有地位。

1964年，臺塑公司成立前夕，資金短缺，經(jīng)中小公司董事長陳逢源介紹，王永慶認(rèn)識了丁瑞鐵。當(dāng)時(shí)，丁瑞鐵任大同公司協(xié)理，婉言謝絕了王永慶邀他到臺塑的誠意。但是王永慶沒有放棄，他深深知道人才難得，于是效劉備之法，先后五次盛情邀請丁瑞鐵。在真誠的感動(dòng)下，丁瑞鐵終于答應(yīng)了王永慶，決定赴臺塑效力。丁瑞鐵赴任后，獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，創(chuàng)下了民營公司直接向國外取得長期低息貸款的先河，臺塑所需要的資金就此解決。而在丁瑞鐵的鼎力相助下，臺塑創(chuàng)下了臺灣化纖紡織第一、民營制造業(yè)第三的成績，也為幾十年后的“臺塑天下”夯實(shí)了基礎(chǔ)。

王永慶不僅尋求丁瑞鐵這樣的社會名才，就連街頭市井的普通百姓也不愿意放過，他甚至羅致了包拯的第43代孫。事情是這樣的：

有一次，王永慶在紐約遇到了一個(gè)研究生化的中國人，直覺告訴他此人能有所作為。于是，王永慶邀這個(gè)學(xué)生去臺灣工作，這個(gè)學(xué)生沒講任何條件滿口答應(yīng)。王永慶見他面孔黑黑，又姓包，想起了宋朝剛直不阿的包青天包拯。王永慶說：“我在感動(dòng)之余，脫口而出，您很像包青天的后代。”這個(gè)學(xué)生說：“我是第43代?！庇谑牵@位乘性剛直的包家駒就成為臺塑公司醫(yī)學(xué)院的首席研究員，也以自己的卓越能力回報(bào)了王永慶的信任。

現(xiàn)代社會中，公司的競爭往往“火藥味”很濃，動(dòng)不動(dòng)就明里暗里掰手腕，除了產(chǎn)品營銷手段外，最主要的就是性價(jià)比最高的人才競爭。在老板的眼里，自己公司的人才往往不如其他公司的人才棒，總想方設(shè)法把其他公司的人才弄到手，給自己增添勝算的砝碼。如果你是公司老板，眼光不錯(cuò)，能善于像伯樂一樣發(fā)現(xiàn)千里馬，那么是不是總能發(fā)現(xiàn)每一匹“馬”的特性呢？要知道，只有發(fā)現(xiàn)駿馬，才能拉好車，而且這輛車有勁！

2.用眼力把下屬中的能人挑出來

孫悟空的一大本事是“火眼金睛”，一眼就能看出真真假假、是是非非。沒有這項(xiàng)本事，孫悟空在“西天取經(jīng)”的路上，就會與那個(gè)時(shí)常犯糊涂的豬八戒差不了多少?，F(xiàn)在，有的老板眼大無神，有的老板眼小聚光，前者讓人才從手中溜過，后者讓人才在手中成長。

阿可在一家太陽能公司待了三年，本來想憑著自己的一身本事打出一片天來，靠老板欣賞而獲得高管的位置，爭取多掙一點(diǎn)，好早日買房，與女友結(jié)婚。于是，阿可把自己的渾身本事使出來，想贏得個(gè)“頭彩”，整天鉆研業(yè)務(wù)，把一項(xiàng)項(xiàng)活兒做得風(fēng)生水起，都比別人的好，屢次獲得上面的好評。

有一天，經(jīng)理把阿可叫到辦公室，說：“阿可，你有啥想法？”阿可一下愣住了，不好意思地說：“沒啥想法，好好工作就是了。”經(jīng)理笑笑說：“阿可，我知道你在想什么。但是有些位置早已敲定了。你還需要等一等啊，怎么樣，沒啥意見吧？”阿可頓時(shí)蔫了，只能點(diǎn)頭說：“看你說的，我不可能有意見，你能看到我努力工作，我就滿足了。”

當(dāng)晚，阿可與女朋友在飯館吃飯，一肚子郁悶。女朋友是個(gè)爽快人，看著阿可的雙眼說：“咱們走人！”阿可說：“這不太好吧？”女朋友：“你就是個(gè)呆子，憑你的能耐，還找不到新主兒？”

接連三四天，阿可到公司上班都很蔫，他悄悄打聽到原來上面要提拔的是與經(jīng)理有連帶關(guān)系的人。這人知道在專業(yè)上比不過阿可，但是會來事。阿可馬上就打了辭職報(bào)告，經(jīng)理又是一番裝模作樣的勸導(dǎo)，阿可只說了聲“謝謝！”就走了。

一個(gè)星期后，阿可便找到了新東家。經(jīng)過面試和考核，老總覺得自己撿了一塊寶，立即決定讓阿可擔(dān)任業(yè)務(wù)主管，負(fù)責(zé)具體的技術(shù)工作，要求打造新的太陽能產(chǎn)品，說：“你盡管使勁吧，別的不用想，我心里有數(shù)！”接下來，阿可歡騰極了，不到三個(gè)月，就帶領(lǐng)一干人馬出色地完成了任務(wù)，而且投放市場效果很好。

年末，阿可得到了豐厚的獎(jiǎng)金，買房時(shí)預(yù)付了大部分房款。

同樣一個(gè)人，在不同人的手下就是兩重天。這說明：一旦能人受到打擊，打擊的不是他的能力而是他的心；一旦受到賞識，賞識的是他的能力及他的未來。在這里，想問問一些管理者遇到過“阿可們”嗎？

各位管理者的下屬中，不乏才能出眾的人——有的技術(shù)水平高，有的善于管理，有的長于促銷，各有所能。

管理者適時(shí)適度地選拔人才，提升一些有能力的人，不僅有利于本部門、本單位的發(fā)展，還可以利用這些被提升的下屬，借以了解其他下屬的思想狀況，有的放矢地做好其他下屬的工作，把工作勁頭帶起來。為什么？

管理者所提升、選拔的下屬，多少會對管理者有些感激，至少有信任感。當(dāng)管理者的領(lǐng)導(dǎo)工作遇到困難的時(shí)候，他會首先伸出手幫助其渡過難關(guān)。當(dāng)管理者的工作萬事俱備、只欠東風(fēng)的時(shí)候，他也往往會身先士卒，助一臂之力，起到率先示范的作用。

還有，被提升的下屬往往比管理者更容易接近其他下屬，而且他們之間的關(guān)系通常比較密切，彼此知根知底。所以當(dāng)管理者的某項(xiàng)正確決定不為人理解而難以貫徹實(shí)施時(shí)，被提升的下屬就會在中間起到“橋梁作用”，向大家解釋管理者所決定的理由，大家馬上會有所明白和理解，思想也就通了，就會跟著提升的下屬一起干起來。這樣，被提升的下屬無疑已成為管理者的左膀右臂，真是很管用。

但要注意，管理者在下屬中選拔、提升人才，不是胡亂選拔、隨意提升，一定要建立在有所根據(jù)的基礎(chǔ)上。

首要的一條，是被選拔、提升的下屬必須是德才兼?zhèn)洌钇渌聦偎欧?。一些下屬在業(yè)務(wù)能力、技術(shù)水平等方面的確高人一籌，出類拔萃，但缺乏起碼的職業(yè)道德，經(jīng)常違反工作條例，不能夠給予其他下屬以好感。這樣的人是有才無德，如果被不加分析地選拔，提升上來，很難說服其他下屬。弄不好，大家還會產(chǎn)生不良情緒，給管理者的領(lǐng)導(dǎo)工作帶來麻煩。

還有一些下屬善于拉攏人心，待人接物非常周到，工作上從沒有違反過工作紀(jì)律，對同事、上司和其他人都是一團(tuán)和氣、八面玲瓏。但這類人在實(shí)際工作中卻水平低、能力差，一個(gè)工作任務(wù)僅能勉勉強(qiáng)強(qiáng)完成，且質(zhì)量極差。這種無才之人，盡管其他下屬都能給予其一些好評，但絕不能提升。如果他真的被提升上來，重要的工作會使他招架不住而敗下陣來，既影響了本部門、單位的工作，也會讓選拔者感到難堪。更重要的是，這類下屬，如果真的被選拔、提升了，那么其他下屬就會有意見。他們會認(rèn)為：“這種人只是人緣好，才能并不比別人高，反而要差一點(diǎn)兒。為什么提升他，而不提升我呢？再說，他根本就勝任不了新工作?！边@種意見的存在，無疑不利于開展工作。

管理者真正合理地把能人選拔、提升起來，最重要的是培養(yǎng)一支需要的高素質(zhì)人才隊(duì)伍。需要通過大規(guī)模內(nèi)部遴選、引進(jìn)的方式，把優(yōu)秀人才聚集起來，安排到“急”“難”“險(xiǎn)”“重”的任務(wù)中去，磨礪意志，增強(qiáng)本領(lǐng)，爆發(fā)干勁。把各領(lǐng)域優(yōu)秀的干部選拔進(jìn)班子后，還得注重整合力量，做到人崗相適、優(yōu)勢互補(bǔ)。

如果需要中層管理者，如部門經(jīng)理、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人等，那么應(yīng)該選用那些能全面理解、妥善執(zhí)行工作方案、工作意圖，并帶領(lǐng)下屬努力工作的員工。教導(dǎo)他們很好地領(lǐng)會管理者的意思和建議，踏實(shí)認(rèn)真地工作，在特殊情況下懂得具體問題具體分析。相反，如果他們不能很好地把握上司的意圖、不懂得變通的話，勢必會造成無可挽回的損失。

3.案例分析：索尼公司“內(nèi)部跳槽制”的活力

有一天晚上，索尼董事長盛田昭夫按照慣例走進(jìn)員工餐廳，與員工一起就餐、聊天。多年來，他一直保持著這個(gè)習(xí)慣，加強(qiáng)與員工的良好關(guān)系，了解員工的工作情況。

這天，盛田昭夫忽然發(fā)現(xiàn)一位年輕員工郁郁寡歡，似乎滿腹心事，悶頭吃飯，誰也不理。于是，盛田昭夫就主動(dòng)坐在這名員工對面，與他攀談。

幾杯酒下肚后，這個(gè)員工開口了：“我畢業(yè)于東京大學(xué)，本來有一份待遇十分優(yōu)厚的工作。來索尼公司前，我對索尼崇拜得發(fā)狂，認(rèn)為能進(jìn)索尼，是我一生的最好選擇?？涩F(xiàn)在才發(fā)現(xiàn)，我不是在為索尼工作，而是在為課長干活。”

盛田昭夫有些吃驚：“那請你說得仔細(xì)些?！?

這個(gè)員工繼續(xù)發(fā)牢騷：“坦率地說，我的這位課長是個(gè)平庸之輩。更可悲的是，我所有的行動(dòng)與建議都得課長批準(zhǔn)。我自己的一些小發(fā)明與改進(jìn)，課長不僅不支持、不解釋，還挖苦我癩蛤蟆想吃天鵝肉、有野心。對我來說，這名課長就是索尼。我十分泄氣，心灰意冷。這就是索尼，這就是我想象中的索尼？我糊涂啊，居然放棄了那份優(yōu)厚的工作，來到這種壓制人的地方！”

這番話令盛田昭夫十分震驚，他想：類似的問題在公司內(nèi)部中恐怕不少，而我正需要一撥撥有能耐的人。管理者應(yīng)該關(guān)心他們的苦惱，了解他們的處境，不能堵塞他們的上進(jìn)之路，讓他們的能耐死在半路上。于是，他產(chǎn)生了改革人事管理剁度的想法。

之后，索尼公司開始每周出版一次“內(nèi)部小報(bào)”，刊登公司各部門的“求人廣告”，員工可以自由而秘密地前去應(yīng)聘，他們的上司無權(quán)阻止。

另外，索尼原則上每隔兩年就讓員工調(diào)換一次工作，特別是對于那些精力旺盛、干勁十足的人才，不是讓他們被動(dòng)地等待工作，而是主動(dòng)地給他們施展才能的機(jī)會。

在索尼公司實(shí)行“內(nèi)部招聘制”以后，有能力的人才大多都能找到自己比較中意的崗位，而且人力資源部可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)那些“流出”人才的上司所存在的主要問題。

顯而易見，盛田昭夫?qū)T工實(shí)行這種行之有效的“內(nèi)部跳槽”式的人才流動(dòng)，“不能堵塞他們的上進(jìn)之路，讓他們的能耐死在半路上”，是要給人才創(chuàng)造一種可持續(xù)發(fā)展的機(jī)遇。

在一個(gè)單位或部門內(nèi)部，如果一個(gè)普通員工對自己正在從事的工作不滿意，認(rèn)為本單位或本部門的另一項(xiàng)工作更適合自己，想改變一下卻并不容易。許多人只有在干得非常出色而讓上司認(rèn)為有必要給他換個(gè)崗位時(shí)才能如愿。而這樣的事，普通員工一輩子也難碰上幾次。當(dāng)員工們對自己的愿望長久感到失望時(shí)，工作的積極性便會受到明顯的抑制，甚至被消磨殆盡，這對用人單位和員工本身都是一大損失。

一個(gè)單位如果真要用人所長，就不要擔(dān)心員工們對崗位挑三挑四。只要他們能夠干好，盡管讓他們?nèi)?。爭的人越多，相信也干得越好。對那些沒有本事?lián)尩阶哉J(rèn)為合適的崗位又干不好的剩余員工，不妨讓他待崗或下崗，或者干脆考慮外聘。實(shí)踐表明：比較而言，內(nèi)部候選人已經(jīng)認(rèn)同了本單位或企業(yè)的一切，包括工作目標(biāo)、激勵(lì)機(jī)制、文化氛圍，比外部候選人更不易辭職，從而形成穩(wěn)定的工作隊(duì)伍，提高工作效率。

索尼公司通過實(shí)施“內(nèi)部跳槽制度”，公司內(nèi)部各層次人員的積極性都被調(diào)動(dòng)起來。當(dāng)每個(gè)干部、員工都朝著“把自己最想干的工作干好，把本部門最想用的人才用好”的目標(biāo)努力時(shí)，人事管理的效益也就發(fā)揮到了極致。這就是上級鼓勵(lì)下屬尤其人才施展的能耐法：你有多大勁，盡管使出來！

在這里，請想干大事的管理者們記住盛田昭夫激發(fā)員工干勁的話；“不能堵塞他們的上進(jìn)之路，讓他們的能耐死在半路上！”

作戰(zhàn)法：讓一幫能人個(gè)個(gè)像老虎

戰(zhàn)斗力是一個(gè)公司打拼天下最需要的本錢。管理公司，當(dāng)然需要各個(gè)像老虎一樣去戰(zhàn)斗的士兵，讓他們?yōu)樽约旱娜松繕?biāo)、為公司的生存而豁出去。天下所有的管理之道，這一點(diǎn)最重要！

1.戰(zhàn)斗力：從《CEO的海軍陸戰(zhàn)隊(duì)》說開去

拿破侖說：“對一支相對弱小的軍隊(duì)來說，戰(zhàn)略的精髓常常在于在一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)上集中比敵軍更為強(qiáng)大的力量?！鼻鸺獱栒f：“戰(zhàn)爭的制勝之道無非有二：一是大肆屠殺；二是機(jī)動(dòng)作戰(zhàn)。而越是偉大的將軍，就越會更多地側(cè)重于運(yùn)用機(jī)動(dòng)作戰(zhàn)來獲取勝利?！睉?zhàn)爭有各種各樣的形式，但士兵的智慧與勇猛則是共同的。

我們從媒體上多多少少了解些美國“海軍陸戰(zhàn)隊(duì)”的強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力。美國人詹森·桑塔馬利雅寫的《CEO的海軍陸戰(zhàn)隊(duì)》，被譽(yù)為“最近新類型管理書中最出色的一本”“價(jià)值13萬元美元的美國沃頓商學(xué)院MBA經(jīng)典課程”。他在《導(dǎo)言·從戰(zhàn)場到商場》中寫道：

我們無意于在商場與戰(zhàn)場之間做一些簡單而又淺薄的比較，也無意于去夸張商戰(zhàn)的殘酷性。而且，此書也絕非在粉飾戰(zhàn)爭及其對生命的摧殘。但是，我們堅(jiān)信，機(jī)動(dòng)作戰(zhàn)的理念與商戰(zhàn)中的領(lǐng)導(dǎo)力有著直接的聯(lián)系，因?yàn)檫@一理念提出的許多因素，都是現(xiàn)代經(jīng)理人所必須面對的。

在本書中，我們采用了許多的戰(zhàn)例和案例，以直觀、完整而又通俗易懂的方式，描述了機(jī)動(dòng)戰(zhàn)大師們是如何系統(tǒng)地去解決種種難題。同時(shí)，我們還描繪了在今天，海軍陸戰(zhàn)隊(duì)是如何相應(yīng)地展開領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)，而這一切，對于有志于學(xué)習(xí)機(jī)動(dòng)作戰(zhàn)思想的讀者來說，是能夠很輕松地領(lǐng)悟到的。

領(lǐng)導(dǎo)力是機(jī)動(dòng)戰(zhàn)中不可或缺的因素。本書并不只講述了戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，而是在你的組織中，為核心戰(zhàn)略和操作執(zhí)行之間搭起了一座橋梁。也許，在你們中很多人所供職的公司，或是罕見信任，或是見利忘義，或是內(nèi)部管理令人室息，或是人人爭當(dāng)英雄，而整個(gè)團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)則相對平庸。當(dāng)然，也可能是另一種情況，你們中間的有些人很幸運(yùn)地在這樣一家公司供職：公司的各個(gè)階層都很積極，上下齊心，而不是互相推諉；領(lǐng)導(dǎo)層獨(dú)具慧眼，能夠抓住稍縱即逝的市場機(jī)會；員工們能夠協(xié)同工作，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)相對出色。在前一種情況，海軍陸戰(zhàn)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)的三大支柱是一劑良藥；而對于后一種情況，這三大支柱則是催化劑。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人需要獨(dú)辟蹊徑，尋找在這種現(xiàn)實(shí)環(huán)境中的應(yīng)對之道，甚至于引領(lǐng)企業(yè)在這樣的局面內(nèi)茁壯成長。應(yīng)對之道并非沒有，卻不在商界之內(nèi)——而在戰(zhàn)場之上。機(jī)動(dòng)作戰(zhàn)的目標(biāo)在于瞄準(zhǔn)敵人的弱點(diǎn)，通過一系列迅速、集中、出人意料的行動(dòng)對其進(jìn)行圍堵包抄，使得對方無所適從，無法做出有效的反擊。與此同樣重要的是：機(jī)動(dòng)作戰(zhàn)的核心在于信任、團(tuán)結(jié)、主動(dòng)與無私。在當(dāng)前的環(huán)境下，我們要更多地借助于這四項(xiàng)無形資產(chǎn)。最后，我們所提供的這個(gè)策略，是一劑以道德為大前提的處方。身處商場，一如戰(zhàn)場，萬萬不可跨越“機(jī)智地作戰(zhàn)”與“卑劣地作戰(zhàn)”之間的界限。

詹森·桑塔馬利雅分析了一個(gè)企業(yè)的兩種情況：要么“人人爭當(dāng)英雄，而整個(gè)團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)則相對平庸”，要么“員工們能夠協(xié)同工作，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)相對出色”，他主張領(lǐng)軍人物要學(xué)會“機(jī)動(dòng)作戰(zhàn)的核心——信任、團(tuán)結(jié)、主動(dòng)與無私”，并提出“大膽向勇敢的海軍陸戰(zhàn)隊(duì)取經(jīng)”！這些對那些平庸的公司來說，是一面鏡子，有很好的照射作用，讓平庸公司的管理者知道該怎么去管理、怎么去戰(zhàn)斗！

公司總有平庸的，有卓越的。平庸的不想平庸，卓越的更想卓越。“從平庸到卓越”的公司的秘訣，就是它們都在卓越領(lǐng)導(dǎo)者的帶領(lǐng)下實(shí)現(xiàn)了員工戰(zhàn)斗力的極大飛躍，可以稱之為“老虎式”戰(zhàn)斗力，大致有以下七點(diǎn)：

①能力強(qiáng)的個(gè)人，通過才華、知識、技能和良好的工作習(xí)慣作出積極的貢獻(xiàn)。

②作出貢獻(xiàn)的團(tuán)隊(duì)成員，通過個(gè)人能力為實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)作出貢獻(xiàn)，在團(tuán)隊(duì)環(huán)境中和他人一起有效地共事。

③有能力的經(jīng)理人，把人力和資源組織起來，既有效力又有效率地實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。

④有效力的領(lǐng)導(dǎo)者，激發(fā)人們投人地追求一個(gè)清晰和大膽的愿景，激發(fā)更高的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。

⑤卓越領(lǐng)導(dǎo)者能夠集個(gè)人的謙卑和職業(yè)的執(zhí)著于一身，打造公司持久的偉大目標(biāo)。美國管理大師柯林斯給出了兩個(gè)簡單的公式；“謙卑+執(zhí)著=領(lǐng)導(dǎo)”“素質(zhì)+能力=領(lǐng)導(dǎo)”。

⑥卓越領(lǐng)導(dǎo)者在遇到困難和失敗時(shí)，就把這兩個(gè)公式當(dāng)作一面鏡子，拿出來照一照自己，自己承擔(dān)責(zé)任，從自己身上找原因，不是對著這面鏡子精心打扮自己，推諉責(zé)任，責(zé)備下屬不行。

⑦卓越領(lǐng)導(dǎo)者打造這樣一種團(tuán)隊(duì)精神：在他們離開之后，創(chuàng)造出來的業(yè)績還能持續(xù)下去，而不是像有些管理者在他們離開公司之后，創(chuàng)造出來的業(yè)績也隨之消失，沒有可持續(xù)性。

我們經(jīng)過大量調(diào)查，發(fā)現(xiàn)在企業(yè)和其他類型的工作單位中，有些員工往往是一個(gè)甚至多個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員。對于管理者來說，既是在管理一個(gè)個(gè)員工，也是在管理團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)成員。管理一個(gè)團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)成員，跟管理單獨(dú)的個(gè)人有著質(zhì)的區(qū)別。

跟用人之長一樣，管理團(tuán)隊(duì)也要用團(tuán)隊(duì)之長。用人之長要注意三個(gè)要點(diǎn)：見人之長、識人之異、育人之才。用團(tuán)隊(duì)之長，也需要見團(tuán)隊(duì)之長、識團(tuán)隊(duì)之異、育團(tuán)隊(duì)之才。要做到這三點(diǎn)，首先要知道團(tuán)隊(duì)有哪些要素和類型。

一般說來，團(tuán)隊(duì)有五個(gè)要素：少數(shù)的成員、互補(bǔ)的技能、公認(rèn)的方式、共享的責(zé)任和共同的目標(biāo)。

①少數(shù)的成員：一個(gè)團(tuán)隊(duì)人數(shù)不能太多。喬恩·卡岑巴赫以前是麥肯錫公司的知名咨詢顧問，他跟人合寫的文章《團(tuán)隊(duì)的修煉》是關(guān)于“團(tuán)隊(duì)管理”的經(jīng)典。該文指出；團(tuán)隊(duì)一般在5至25人之間，而絕大多數(shù)團(tuán)隊(duì)不超過10人。為什么一個(gè)團(tuán)隊(duì)人不能太多？因?yàn)槿颂嗔?，關(guān)系就太多太復(fù)雜，不太好管理。

②互補(bǔ)的技能：之所以需要組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)來工作，一般是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員有互補(bǔ)的技能，可以完成單獨(dú)的個(gè)人無法完成的工作。團(tuán)隊(duì)“人多力量大”，不僅僅是“1+1=2”，而是每個(gè)“1”都不一樣。再多的服務(wù)員加在一起，都不能開一個(gè)飯館。要開飯館，一定要有服務(wù)員、廚師、采購員、洗碗工等擁有各種互補(bǔ)的技能的員工。

③公認(rèn)的方式：為了完成團(tuán)隊(duì)任務(wù)，團(tuán)隊(duì)一定要找到完成任務(wù)的方式。這些方式，必須取得團(tuán)隊(duì)成員的認(rèn)可。而被團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)可的方式，不見得就是寫在規(guī)章、制度和流程里的那些方式。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)怎么產(chǎn)生，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者如何領(lǐng)導(dǎo)，也是需要被大家認(rèn)可的方式。

④共享的責(zé)任：真正的團(tuán)隊(duì)，一定是在團(tuán)隊(duì)的層面上共擔(dān)責(zé)任，而且共享權(quán)利和成果。如果都是團(tuán)隊(duì)成員干活，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)邀功，這不是真正的團(tuán)隊(duì)。反過來，如果出了問題，只是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)或者團(tuán)隊(duì)中的個(gè)別人承擔(dān)責(zé)任，這也不是真正的團(tuán)隊(duì)。

⑤共同的目標(biāo)：真正的團(tuán)隊(duì)，一定有團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)可的共同目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)活動(dòng)都是圍繞這個(gè)共同目標(biāo)而展開的。團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人目標(biāo)是這個(gè)共同目標(biāo)的分解。每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員當(dāng)然都會有“私心雜念”，不可能被團(tuán)隊(duì)目標(biāo)完全包含，但是這些“私心雜念”必須服從、附屬于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，至少不能跟其沖突。

如果做不到以上五點(diǎn)，那只是一群烏合之眾，不是團(tuán)隊(duì)，員工就不能像老虎一樣去戰(zhàn)斗。讓員工成為團(tuán)隊(duì)中的一分子而不是淪為烏合之眾，就是團(tuán)隊(duì)管理者的責(zé)任。

2.凝聚力：讓個(gè)人舒舒服服融入團(tuán)隊(duì)

老虎既有單兵作戰(zhàn)，也有聯(lián)合作戰(zhàn)，在遇到強(qiáng)敵時(shí)，更善于選擇后者，而且后者的凝聚力、生存力、戰(zhàn)斗力更強(qiáng)。作為公司管理者，如何提高公司員工凝聚力、生存力、戰(zhàn)斗力這樣的“三力”至關(guān)重要。凝聚力由向心力和內(nèi)聚力構(gòu)成，一個(gè)聰明的管理者要使他的員工具有對工作的向心力、提高自身的內(nèi)聚力，可以依照下面十大手法：

①給予員工全體合一的認(rèn)同。不論在會議的場合或指派命令的時(shí)候，管理者要在談話中強(qiáng)調(diào)“我們”“我們這個(gè)部門”或者“我們這個(gè)團(tuán)體”，這樣才能使得員工覺得管理者與他們同一陣線。如果管理者一味講“你如何……”或“我怎樣……”，員工的心目中便會覺得工作團(tuán)體不甚重要，所以也容易顯得滿不在乎。

②強(qiáng)調(diào)團(tuán)體工作的重要性。管理者應(yīng)該以身作則地表示“只要我們贏了，誰應(yīng)該居功都無所謂”的觀念，換句話說，管理者時(shí)時(shí)刻刻要關(guān)心這個(gè)工作團(tuán)體是否能達(dá)到目標(biāo)，而不必?fù)?dān)心誰出風(fēng)頭誰居功的問題，這樣大家才會全力以赴。

③設(shè)立清楚而容易達(dá)到的團(tuán)體目標(biāo)：管理者在建立公司的長期目標(biāo)藍(lán)圖后，應(yīng)該摘要其大綱傳述給員工，但是更應(yīng)該在這項(xiàng)長期計(jì)劃的參考架構(gòu)內(nèi)，制定一些短期而明確的目標(biāo)，這些短期的目標(biāo)應(yīng)該讓人一目了然，而且具體可行。如果目標(biāo)過于籠統(tǒng)而高不可攀，則員工的斗志容易喪失。

④要實(shí)施團(tuán)體激勵(lì)的措施。除了個(gè)人獎(jiǎng)金的制度以外，管理者應(yīng)該設(shè)定一套獎(jiǎng)賞的辦法，以便配合團(tuán)體激勵(lì)的政策。此外，公司得到特殊的獎(jiǎng)勵(lì)，也應(yīng)該與員工共享成果。

⑤適當(dāng)對優(yōu)良的員工給予認(rèn)可褒獎(jiǎng)。管理者必須小心翼翼揣摩員工的心理，觀察員工的表現(xiàn)，隨時(shí)給予協(xié)助、認(rèn)可、鼓勵(lì)與贊揚(yáng)，明確地向員工說明他對團(tuán)體的重要性。如果有哪一位員工贊美同人的表現(xiàn)，那么也應(yīng)該褒獎(jiǎng)這一位員工的建設(shè)性行為。久而久之，這個(gè)工作團(tuán)體的氣氛就會顯得和諧而融洽。

⑥心理上與員工保持親近。管理者要采用參與觀察態(tài)度與員工保持聯(lián)系，適度參與員工的團(tuán)體，以了解他們的感覺與想法，同時(shí)必須保持距離，否則過度的深入?yún)⑴c會帶來彼此的干擾，而容易招致員工對管理者的輕視。

⑦對員工一視同仁。許多管理者養(yǎng)尊處優(yōu)，“己貴人賤”的觀念在腦海里生根，于是容易期望員工多付出一點(diǎn)，也認(rèn)為應(yīng)該如此。如果對員工一視同仁，就容易產(chǎn)生彼此的諒解。管理者一方面在適當(dāng)?shù)膱龊?，偶爾可以把過去一些好玩、特殊而刺激的事件，不露痕跡地向員工敘述或娓娓道來，表示上下親密。另一方面每當(dāng)員工生日或其他值得祝賀的事件發(fā)生時(shí)，管理者應(yīng)該主動(dòng)安排慶祝會，這樣日子一久，團(tuán)體的歷史逐漸形成，有了歷史，工作團(tuán)體自然增加對員工的吸引力。

③與員工增進(jìn)共同的體驗(yàn)也可產(chǎn)生伙伴意識。如果是共當(dāng)勞苦，則更可增進(jìn)密不可分的伙伴關(guān)系。所以，管理者與其員工共進(jìn)午餐，不如當(dāng)員工晚上在公司加班時(shí)，你也加入他們之中，如此必能加強(qiáng)同甘共苦的患難意識。例如：

某公司管理部的某經(jīng)理，有一天因工作需要，將兩名員工派往與其業(yè)務(wù)方面有接觸的公司，處理有關(guān)業(yè)務(wù)索賠的問題，而該經(jīng)理當(dāng)天湊巧也留在公司加班。此時(shí)，兩名員工打電話回公司報(bào)告事情已處理妥當(dāng)，經(jīng)理正好得以在電話中加以慰勞及鼓勵(lì)一番。該員工在日后談及此事時(shí)一再表示：經(jīng)理擔(dān)心我們事情處理不好，所以留在公司里等候消息。經(jīng)理在無意間聽到這句話，雖感到相當(dāng)難為情，但這件偶然的事情卻也發(fā)揮了共同體驗(yàn)的效果，使得該公司上下的伙伴意識大為增強(qiáng)，所有人員的學(xué)習(xí)意愿與工作效率也自然獲得相應(yīng)提高了。

⑨小團(tuán)體是一個(gè)很有效的改變工具。要促使員工改變工作行為，把他納入小團(tuán)體的范疇之內(nèi)，然后，慢慢使得團(tuán)體意識鞏固起來，繼而使團(tuán)體的凝聚力提高。但是如果水到渠成，管理者應(yīng)該耐心地予以支持。

0企業(yè)文化能夠增進(jìn)員工的向心力：企業(yè)文化是企業(yè)聲譽(yù)的積極促成者，是培養(yǎng)企業(yè)良好聲譽(yù)的沃土，重視企業(yè)文化，大力弘揚(yáng)企業(yè)文化，便能贏得令人矚目的企業(yè)聲譽(yù)。福特公司的一系列企業(yè)文化手段取得了巨大的效果，成為公共關(guān)系運(yùn)作中一次成功的典范：

福特公司在廠慶日安排了這樣奇特的場面：一批老式車的專家，身著20世紀(jì)初的服裝，在裝配一輛遺留至今的1903年的A型福特汽車。汽車裝配完畢，用曲柄發(fā)動(dòng)之后，那輛老爺車領(lǐng)頭，帶著75輛各年生產(chǎn)的汽車舉行車隊(duì)游行。在喬治區(qū)，一輛1914年的T型福特汽車從阿特蘭特裝配線上開下來。

福特公司為廠慶開展的公關(guān)活動(dòng)，從多方面動(dòng)手，多層次地開展，規(guī)模宏大，影響廣泛，有效地將企業(yè)的各種信息傳遍了全國乃至全世界。福特公司的公關(guān)宣傳準(zhǔn)備充分，多方面進(jìn)行協(xié)調(diào)與溝通，最大限度地向公眾顯示了企業(yè)文化與精神，以及企業(yè)的宗旨、資金、技術(shù)實(shí)力、發(fā)展前景，最大范圍地爭取了公眾對公司的了解、信賴和支持，增強(qiáng)了福特汽車公司企業(yè)員工的自豪感及它的內(nèi)部凝聚力，在公眾中成功地樹立了企業(yè)的整體形象。

當(dāng)代社會，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)從產(chǎn)品競爭、售后服務(wù)等轉(zhuǎn)向了企業(yè)聲譽(yù)與形象的競爭，企業(yè)與公眾之間的相互聯(lián)系與相互依賴性大大加強(qiáng)了。隨著大眾傳播媒介與現(xiàn)代溝通技術(shù)的迅速發(fā)展，促使企業(yè)通過市場和傳播媒介與整個(gè)社會聯(lián)成一體。因此，企業(yè)聲譽(yù)的好壞，已成為企業(yè)興旺或衰退的至關(guān)重要的因素。良好的企業(yè)聲譽(yù)，已經(jīng)成為開拓并鞏固市場、獲取穩(wěn)定利潤的神秘砝碼。

以上十點(diǎn)，在一個(gè)企業(yè)組織里，各種團(tuán)體如具有高度的凝聚力，那么，員工之間的隔膜會消失，產(chǎn)量會提高，工作會有效率，而且看重團(tuán)體的名聲，這樣一來，整個(gè)部門的工作目標(biāo)易于達(dá)到，企業(yè)在競爭中就得以生生不息。

美國管理大師皮魯克斯有一句名言說：“我最喜歡‘凝聚力’。這個(gè)詞的真正作用，意味著把拳頭攥緊打出去的猛如炮彈的力量，它能夠使一個(gè)平平常常的員工在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中變得猛如老虎！”這話說得漂亮！

合作法：團(tuán)隊(duì)力量就像厲害的航空母艦群

俗話說：“一個(gè)籬笆三個(gè)樁，一個(gè)好漢三個(gè)幫?！泵绹渡虡I(yè)周刊》直截了當(dāng)?shù)卣f：“合作是生存的保障！”每個(gè)人的能力都有一定的限度，善于與人合作的人能夠彌補(bǔ)自己能力的不足，達(dá)到自己原本達(dá)不到的目的。有一句名言：“幫助別人往上爬的人，會爬得最高?！笨梢赃@樣說：每個(gè)人心中都有“一艘航空母艦”，但是不融人別人的“航空母艦”中去，就是單干，不能形成生猛的“航空母艦群”。做事最容易的辦法就是：合作起來，優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)力量就像厲害的航空母艦群！

1.單干行不行，合作好不好

管理者的一大任務(wù)是不但自己要懂得，而且要教導(dǎo)員工學(xué)會與人牽手，因?yàn)榇蠹乙朐趫F(tuán)隊(duì)中成就自己，必須學(xué)會牽手，一方面可以彌補(bǔ)自己的不足，另一方面可以形成一股合力。

讀過《圣經(jīng)》的人都知道，摩西要算是世界上最早的教導(dǎo)者之一了。他懂得一個(gè)道理：一個(gè)人只要得到其他人的幫助，就可以做成更多的事情。

當(dāng)摩西帶領(lǐng)以色列子孫們前往上帝許諾給他們的領(lǐng)地時(shí)，他的岳父杰塞羅發(fā)現(xiàn)摩西的工作實(shí)在繁多，如果摩西一直這樣下去的話，人們很快就會吃苦頭了。于是杰塞羅想方設(shè)法幫助摩西解決了問題。他告訴摩西，將這群人分成幾組。每個(gè)小組1000人，然后再將每組分成10個(gè)小組，每組100人，再將100人分成兩隊(duì)，每隊(duì)各50人。最后，再將50人分成5個(gè)小隊(duì)，每個(gè)小隊(duì)各10人。然后，杰塞羅又教導(dǎo)摩西，要他讓每一組選出一位首領(lǐng)，這位首領(lǐng)必須負(fù)責(zé)解決本組成員所遇到的任何問題。摩西接受了建議，并吩咐那些負(fù)責(zé)1000人的首領(lǐng)，只有他們才能將那些無法解決的問題告訴給他。

自從摩西聽從了杰塞羅的建議后，他就有足夠的時(shí)間來處理那些真正重要的問題，而這些問題大多只有他才能解決。簡單地說，杰塞羅教導(dǎo)摩西學(xué)會了如何領(lǐng)導(dǎo)和支配他人的藝術(shù)，運(yùn)用這個(gè)方法調(diào)動(dòng)集體的智慧，這就是合作制勝法。

清末名商胡雪巖，自己不甚讀書識字，但他從生活經(jīng)驗(yàn)中總結(jié)出了一套哲學(xué)，歸納起來就是“花花轎子人抬人”。他善于觀察人的心理，把士、農(nóng)、工、商等階層的人都聚攏起來，以自己的優(yōu)勢，與這些人協(xié)同作業(yè)。由于他長袖善舞，所以別的人也被他的行為所打動(dòng)，對他產(chǎn)生了信任。他與漕幫協(xié)作，及時(shí)完成了糧食上交的任務(wù)。如此種種的互惠合作，使胡雪巖這樣一個(gè)小學(xué)徒工變成了一個(gè)執(zhí)江南半壁錢莊業(yè)之牛耳的巨商。

胡雪巖懂得：每個(gè)人的能力有限，只要有心與人合作，善假于物，那就有可能避免這個(gè)缺陷。如果能取人之長、補(bǔ)己之短，而且能互惠互利，那么合作的雙方都能從中受益。通過別人實(shí)現(xiàn)自己的愿望這是一種智慧。所以他認(rèn)為：“舍棄合作，難以做大局面?！?

真正的合作是取得成功的一種最佳方法。因此凡是成大事者，都力圖通過合作的方式完善自己、加強(qiáng)自己的實(shí)力。作為單位或企業(yè)的管理者，一定要注意：做事切不可獨(dú)斷專行、萬事全包，一個(gè)人從早忙到黑。因?yàn)橐粋€(gè)人的能力是有限的，只有善于與人合作，才能夠彌補(bǔ)自己能力的不足，達(dá)到自己原本達(dá)不到的目的，兵法上叫“借勢而起”。能完善自己、加強(qiáng)自己實(shí)力的管理者一定是有著良好習(xí)慣的人。員工也要這樣想和做。打兩個(gè)比喻性的描述：一盤散沙，盡管它金黃發(fā)亮，卻仍然沒有太大的作用；如果建筑工人把它摻在水泥中，就能成為建造高樓大廈的水泥板和水泥墩柱；如果化工廠的工人把它燒結(jié)冷卻，它就變成晶瑩剔透的玻璃。單個(gè)人好像沙粒，只要與人合作，就會起到意想不到的變化，變成不可思議的有用之材。這個(gè)比喻充分說明：員工要學(xué)會把身心融入團(tuán)隊(duì)中去，與人密切合作！

同樣大的一塊蛋糕，分的人越多，自然每個(gè)人分到口中的就越少。如果這樣斤斤計(jì)較，我們就會去爭搶食物。如果我們是在聯(lián)手制作蛋糕，那么，只要蛋糕能不斷地往大處做，我們就不會為眼下分到的蛋糕太小而感到不平了。因?yàn)槲覀冎溃案膺€在不斷做大，眼前少一塊兒，以后隨時(shí)可以再彌補(bǔ)過來。而且只要聯(lián)合起來把蛋糕做大了，就根本不用發(fā)愁能否分到蛋糕。這個(gè)比喻也充分說明：員工要學(xué)會把身心融入團(tuán)隊(duì)中去，與人密切合作！

“團(tuán)結(jié)才有力量”，是一句老話，卻是硬道理。管理者和員工只有與人合作，才能聯(lián)手戰(zhàn)勝工作上的困難。所以說養(yǎng)成良好的合作的習(xí)慣，直接關(guān)系到大家的前途大業(yè)。

一旦大家都明確了團(tuán)隊(duì)的重要性、整體任務(wù)的鏈條性，就要確保每個(gè)人都全神貫注地致力于完成整體的任務(wù)。在實(shí)際工作中，這意味著有時(shí)員工們?yōu)榱苏麄€(gè)團(tuán)隊(duì)的利益，要對自己的工作付出努力。這樣大家在團(tuán)隊(duì)中齊心協(xié)力，就能使工作任務(wù)順利完成。

2.想辦法打造好一個(gè)厲害的團(tuán)隊(duì)

厲害的團(tuán)隊(duì)就是厲害的航空母艦群。管理者怎樣當(dāng)好指揮官，想辦法打造好一個(gè)厲害的團(tuán)隊(duì)呢？

（1）培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的工作理念。要使團(tuán)隊(duì)運(yùn)作得更有效，更有戰(zhàn)斗力，就要讓每個(gè)成員全身心投入團(tuán)體及其工作當(dāng)中。團(tuán)隊(duì)成員必須對任務(wù)抱有信念，并且能一起努力去完成。他們還必須專注于整個(gè)團(tuán)隊(duì)，而不僅僅是某段時(shí)間里自己負(fù)責(zé)的一小部分工作。如果成員們對任務(wù)及團(tuán)隊(duì)整體并不專注，他們就不可能組成一個(gè)真正的團(tuán)隊(duì)，而仍舊是一個(gè)工作上多少有些聯(lián)系的個(gè)人的集合而已。對團(tuán)隊(duì)工作理念、敬業(yè)精神的培養(yǎng)，需要很長的時(shí)間，但你可以按下列步驟逐步著手來做這件事情。

①如果你想擁有一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)，要使團(tuán)隊(duì)成員能夠全身心投入到一項(xiàng)工作中去，就必須使他們相信為這項(xiàng)工作花費(fèi)時(shí)間和精力是值得的，就絕不能讓團(tuán)隊(duì)成員只關(guān)注自己個(gè)人的工作。應(yīng)該幫助他們把主要精力放在團(tuán)隊(duì)的整體任務(wù)上。因此，你所布置的任務(wù)必須明確。所有成員都必須理解團(tuán)隊(duì)的任務(wù)，并且他們的理解基本上是一致的。

②確保團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人都知道整體的任務(wù)是什么。在傳統(tǒng)工作群體中，每個(gè)員工只知道自己分內(nèi)的工作。他們可能根本不知道自己的工作在完成整體的任務(wù)中有什么作用。團(tuán)隊(duì)不能這樣運(yùn)作，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都應(yīng)知道整體的任務(wù)。如果你的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)為公司編寫簡報(bào)，這些簡報(bào)，有的是定期發(fā)行的，有的則是為滿足特定的管理需求而不定期發(fā)行的，員工有編輯、作者、制圖，還有發(fā)行的專業(yè)人員，就可以這樣描述基本的任務(wù)：“在預(yù)算范圍內(nèi)，遵守承諾，把高質(zhì)量的簡報(bào)送到客戶手中。”關(guān)注整體的任務(wù)會帶來莫大的利益，對于一個(gè)團(tuán)隊(duì)，這是最基本的要求。

（2）組織團(tuán)隊(duì)的有效方式，主要有以下5種：

①工作分析。在一個(gè)單位里，一個(gè)好的管理者要能把各種各樣的人，安排在適合每個(gè)人才能的組織模式里，發(fā)揮集體功能，這種工作就是組織。通過組織工作，使計(jì)劃得到實(shí)現(xiàn)。如果計(jì)劃和目標(biāo)發(fā)生了變化，組織機(jī)構(gòu)也應(yīng)相應(yīng)地變化。組織工作包括的內(nèi)容有：目標(biāo)和任務(wù)分析、職務(wù)分析、機(jī)構(gòu)分析等，核心是分析清楚要完成的工作目標(biāo)和任務(wù)，弄清各個(gè)職位承擔(dān)的工作內(nèi)容，包括工作內(nèi)容、范圍、受誰的監(jiān)督或領(lǐng)導(dǎo)，需要具有的知識和技能等。

②選對人才。在商議人事問題的時(shí)候，往往能夠聽到“他已經(jīng)在本企業(yè)認(rèn)真工作很久了，需要提升科長啦”這樣的說法。這種說法，就是一種“因人設(shè)事”想法的反映。組織工作需要的恰恰相反，需要因事設(shè)職、因職擇人，根據(jù)工作的需要、職務(wù)的需要選擇稱職的人才。因此在給每一個(gè)單位組織配備人員組合的時(shí)候，需要注意：不要過分偏重于年齡和學(xué)歷；給每個(gè)部門都要配備一個(gè)有領(lǐng)導(dǎo)能力的人；把性格不同的人安排在一起，以便長短互補(bǔ)；不要把私人利害關(guān)系極端一致的人或者顯著相反的人安排在同一領(lǐng)導(dǎo)之下；避免讓慣于舊習(xí)的人去領(lǐng)導(dǎo)新的組織和改進(jìn)了的組織。

③合理授權(quán)。把完成工作所必需的權(quán)限授予管理者和工人。授權(quán)一要確定授權(quán)的工作范圍；二要用書面方式寫出來；三要授權(quán)后仍要有適當(dāng)?shù)目刂疲凰囊苁姑總€(gè)屬員有晉升的希望，以激勵(lì)整體士氣；五是不可授予不完整的職權(quán)。

④互相協(xié)作。公司內(nèi)部各個(gè)單位組織的內(nèi)部和各單位組織之間，必須做到互相諒解與合作。管理者的任務(wù)就是要在組織內(nèi)部創(chuàng)造和保持這種心理上的氣氛——互相諒解和合作。也就是說，要設(shè)計(jì)和維護(hù)一種環(huán)境，使身處其間的人們能在組織內(nèi)一道工作，以求有效地完成組織的目標(biāo)和任務(wù)，所以組織工作的重要目標(biāo)就是要在每個(gè)成員的心中燃起一股因?yàn)樯硖庍@個(gè)組織而產(chǎn)生的自豪感，激起一種愿望，愿意和其他人密切協(xié)作，共同為組織作貢獻(xiàn)。那么如何組織呢？有三項(xiàng)規(guī)則：要有健全的組織結(jié)構(gòu)體系，即組織形態(tài)；要適當(dāng)授權(quán)；要建立良好工作關(guān)系。后兩項(xiàng)主要談組織結(jié)構(gòu)體系。組織結(jié)構(gòu)體系是組織的具體部分，模式建立的好壞，影響組織功能發(fā)揮的好壞，是管理者必須優(yōu)先考慮的。

⑤落實(shí)辦法。以下是一個(gè)打造厲害的團(tuán)隊(duì)、完善的組織結(jié)構(gòu)體系所需具備的要件。

a.要根據(jù)目標(biāo)來組織。離開目標(biāo)的組織將是不切實(shí)際的組織，應(yīng)以長期產(chǎn)銷預(yù)算計(jì)劃等重要因素的預(yù)測作目標(biāo)，來進(jìn)行組織。

b.要參照有關(guān)條件來組織?；谌伺c事恰當(dāng)配合的前提，通盤考慮其有關(guān)條件，凌亂的，整理出頭緒；復(fù)雜的，要找出要點(diǎn)，參照所有關(guān)聯(lián)條件來組織。

c.要維持適當(dāng)?shù)目刂品取τ诮M織縱的層次與橫的有關(guān)安排，必須周密考慮，一方面要能維持適當(dāng)?shù)目刂品龋涣硪环矫嬗中璞苊獠槐匾黾拥墓芾黼A層的層次，以發(fā)揮組織的高度功能。

d.要使每個(gè)下屬只對一個(gè)上司負(fù)責(zé)。每個(gè)員工上面監(jiān)督的人越多，效力越小。分層負(fù)責(zé)的秘訣，是要使每個(gè)下屬只對一個(gè)上司負(fù)責(zé)。

e.要畫出一張完善的組織系統(tǒng)表。要使左右上下的結(jié)構(gòu)關(guān)系十分明確，使其能顯示出每個(gè)人工作的功能。

總之，一名管理者應(yīng)該是一個(gè)優(yōu)秀的組織者，必須在組織結(jié)構(gòu)及人事協(xié)調(diào)上深深地思考，多多地費(fèi)心，才能打造好一個(gè)生猛的團(tuán)隊(duì)，獲得團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗的巨大成功。

3.中國式團(tuán)隊(duì)合作的難點(diǎn)與解決方法

社會分工越來越精細(xì)，個(gè)人不可能再成為“全能式”的人物，世界化的合作早已超越了國境線，許多大公司開始做出跨國性“聯(lián)姻”，財(cái)力、物力與人力的重新組合，導(dǎo)致了生產(chǎn)效率的提高和物質(zhì)財(cái)富總量的增加?？梢哉f：廣泛合作具有無限的潛力，它集結(jié)的是大家的智慧和力量；狹隘競爭的所得是有限的，它激發(fā)的是個(gè)人或少數(shù)人的力量。韓國現(xiàn)代集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)者之一鄭夢準(zhǔn)說：“企業(yè)需要發(fā)展，不能單靠某個(gè)人，只有依靠集體，個(gè)人才能創(chuàng)造出成績?！?

合作者須有共同的目標(biāo)、相近的認(rèn)識、協(xié)調(diào)的互動(dòng)、一定的信用，只有這樣才能使合作達(dá)到預(yù)期的效果，取得共享的成果。具體說，所謂廣泛合作就是注重大局，要能雙贏，一方為另一方的勝利高興，雙方都是勝利者的姿態(tài)；所謂狹隘競爭，就是互相爭勝，要有輸與贏，一方以勝利者的面目出現(xiàn)，歡呼自己的勝利，另一方則是失敗者，在人后悄悄地舔著自己的傷口。不僅企業(yè)如此，我們生活中的絕大多數(shù)事情都離不開合作，像足球賽、籃球賽、排球賽等比賽項(xiàng)目，都要求隊(duì)員們保持彼此之間的良好協(xié)作。

2004年的雅典奧運(yùn)會上，李婷和孫甜甜破天荒地為中國奪得第一個(gè)網(wǎng)球雙打冠軍。她倆奪冠后接受采訪時(shí)提到：“單打講究能力，雙打講究腦力和配合，雖然單打是雙打的基礎(chǔ)，但是雙打反過來也可以提高單打?！?

這個(gè)例子除了帶給國人欣喜外，還給管理者留下了什么思考呢？擺在我們面前的很多事實(shí)是：不是所有人都能有效地與人合作。如何同合作者相處，看起來似乎是一個(gè)很簡單的問題，但在實(shí)際工作生活中并非如我們想象的這般簡單，也有許多人陷入了求全責(zé)備的誤區(qū)。

在工作生活中，人們常聽到過類似這樣的話：“他怎么能跟我們搞這個(gè)項(xiàng)目，瞧瞧他那副清高的樣子！”“這個(gè)人個(gè)性太強(qiáng)，不適合到我們隊(duì)里?！薄拔宜酪膊慌c他一塊干事?！边@都是典型的中國式不愿合作的心理反映。

人與人相處是一件很平常的事，但能夠美好、和諧地相處，卻是一件很不容易的事，可謂“三教九流，人也各異”“金無足赤，人無完人”“十個(gè)指頭不一般齊”“團(tuán)結(jié)就是力量”，這些生活、做人的道理大家都懂，但一遇到具體的事情，卻常常犯類似上面話語的毛病，對合作者的要求超出了對一個(gè)普通人的要求，要求他盡善盡美，沒有缺點(diǎn)和不足；一旦發(fā)現(xiàn)或意識到合作者身上有缺點(diǎn)和不足，就開始求全責(zé)備，由于對對方身上的一些無關(guān)緊要的方面看不順眼，而下定決心拒絕同對方合作。這種由于非本質(zhì)的好惡而排斥同對方合作的做法，是一種工作生活上的失利和事業(yè)上的挫敗。

是的，一個(gè)人清高、孤僻、個(gè)性太強(qiáng)，這些有可能都是缺點(diǎn)和不足，然而問題是這個(gè)人身上有著管理者所需要的優(yōu)點(diǎn)和長處。當(dāng)在生活中遇到類似這樣的問題，需要做出抉擇的時(shí)候，管理者首先要考慮的是自己的工作、生意、項(xiàng)目，而不是合作者身上這樣那樣的缺點(diǎn)與不足。再者，如果對合作者求全責(zé)備，管理者也該想想，自己也不是完人，也并非十全十美，何況別人呢？這個(gè)時(shí)候，你要想到與合作者只是有限合作。為了實(shí)現(xiàn)這種有限合作，你就可以不計(jì)其他方面的好惡，甚至即使你的合作者“一半是天使，一半是魔鬼”也不要緊，因?yàn)槟阃耆梢院湍恰耙话胩焓埂蓖翁焯?，而不要去管那“一半魔鬼”是不是要下地獄。

幾千年前，孔夫子就曾經(jīng)教導(dǎo)我們說：“三人行，必有我?guī)熝?。擇其善者而從之，其不善者而改之?！笨磥恚追蜃颖纫恍┈F(xiàn)代人更懂得對合作者不能求全責(zé)備的道理，要比現(xiàn)代人更現(xiàn)代。

具體到企業(yè)管理：有些人天生就是一個(gè)領(lǐng)袖人物，他能引導(dǎo)其他人進(jìn)行合作，或者引導(dǎo)他們團(tuán)結(jié)在自己周圍完成一項(xiàng)共同的工作；他善于鼓舞他人，使他們變得活躍；通過他的協(xié)作，他完成了單靠自己無法完成的工作；在他的協(xié)作下，以他為核心的這些人給社會提供了更加有效的服務(wù)。有些人天生是服從者，他們不知道一件事情牽涉的范圍有多大，不知道該如何面對和處理棘手的問題。但他們也有與人協(xié)作的愿望，只是他們的協(xié)作是一種消極的協(xié)作。他們會說：“你看我適合干什么，只要你安排了，我就會盡心去做?！彼?，通過是否善于合作，可以區(qū)分出一個(gè)員工是不是一個(gè)可成大事的人。

作為管理者，當(dāng)你有了追隨者后，才能稱得上是一個(gè)具有影響力的領(lǐng)導(dǎo)，你就是站在航空母艦甲板上的艦長。你只有締造好人際關(guān)系，人家才肯全心全意地跟隨你、支持你。你的人際工作關(guān)系越深厚，你的領(lǐng)導(dǎo)潛力就越堅(jiān)穩(wěn)。以下是管理者與人合作的7條準(zhǔn)則：

①重視集體的力量，把集體的目標(biāo)作為自己的目標(biāo)。

②讓對方感到你在乎他，你看重他，幫助他人發(fā)展自我。

③親臨現(xiàn)場，平易近人，打成一片，問寒問暖，幫助解決工作生活上的困難。

④學(xué)會共處，首先要了解自身，發(fā)現(xiàn)他人優(yōu)點(diǎn)，尊重他人。

⑤學(xué)會寬容，不要苛求人。實(shí)現(xiàn)真正的寬容要按照某種方式和同事工作。

⑥學(xué)會聆聽，減少你的猜疑心。有錯(cuò)認(rèn)錯(cuò)，公開批評自己。

⑦當(dāng)你要對一個(gè)合作者求全責(zé)備的時(shí)候，你不妨想一想，自己也不是完人。