二、信息方面的角色

在領導者的一些活動中，信息占有特別重要的地位。領導者平日閱覽的堆積如山的各類信件中，很大一部分就其性質而言是嚴格屬于情報類的，如參考資料、報告、有關各種事件的新聞、以及其他項目。領導者與他人的許多口頭聯系也是情報性的，如提出要求、傳遞最新消息、聽取簡要匯報、視察。

在絕大多數的此類活動當中，人際關系只是附帶的；而信息只是被傳遞或加以組合而沒有用來作出重大決定。此類活動既不能歸人先前所講的人際關系的角色，也不能歸人以后要講的決策方面的角色。管理學家把領導者所扮演的此類角色稱為信息方面的角色。

領導者在組織內部的信息傳遞中居于中心地位。可以說，領導者是企業的“神經中樞”。企業中各種正式的或非正式的信息流程都會集中到領導者身上。領導者掌握著最豐富的信息，在信息傳遞方面起著核心作用。

領導者作為“神經中樞”的特點表現在三種角色之中。在監聽者角色中，他們掌握自己的組織和環境的情況。在傳播者角色中，他們把自己獲得的信息在企業內部傳遞給別人。在發言人角色中，他們則是代表企業對外發布信息。

(一)監聽者

為了企業的發展需要，領導者經常需要收集大量信息。這是領導者作為監聽者必須做的工作，因為這使他能夠了解他的組織及外部環境中發生了一些什么事情。他尋求信息，為的是察覺各種變化，找出解決各種問題的辦法，得到有關外部環境的消息，以便恰當地傳播信息和作出決策。

領導者需要收集各種各樣的信息，這些信息來源大致可分為以下5類：

1．內部業務

企業組織中各種業務的進展狀況以及同這些業務有關的各種事件的信息。這些信息的獲得形式有：標準的業務報告，下屬的特別報告，對組織進行觀察時的觀察材料。

2．外部事件

領導者通常要搜集并得到有關外部的各項信息：顧客、人事聯系、競爭者、同事、供貨者以及市場變化、政治變動、工藝技術的發展等。領導者的個人聯系使他能得到有關業務的各種事件和議論的信息；下屬好像過濾嘴似地給他提供各種外部事件的信息，同行組織通過報告和業務通訊經常地向領導者提供別的業務信息；領導者訂閱了大量的報刊，經常得到有關業務、工藝技術、一般工商界和一般外部世界的信息。

3．分析報告

領導者從各種不同的來源得到各種不同事件的分析報告，有的是經過要求以后送來的，有的是未經過要求就送來的。領導者有的時候，突然對某一問題感興趣，就會讓下屬向他提供簡報和報告。同行組織和其他團體也會給領導者送來認為他或他的下屬感興趣的報告。領導者常常要求對與其將來要做出的一項決策有關的各種因素，提出一份報告或概要，這種報告或概要由專業知識豐富的下屬或公司外部的人提供。

4．各種意見的傾向

領導者通常會用許多方法來更好地了解他的環境和獲得各種新思想。比如，他參加各種會議，注意閱讀顧客的來信，瀏覽同行組織的報告，從各種聯系和下屬獲得各種意見——有關提升的建議、提議擬訂合同和有關求職者的情況介紹。

5．壓力

除了通常形式的信息外，領導者還從各種形式的壓力中獲得信息。企圖獲得更大權力或某種變動的下屬試圖影響領導者的決策，諸如任命一位當地人或建立一個新的委員會之類。公司以外的人也可能提出各種各樣的要求，如一位顧客要求一項特別的安排，一個慈善團體寫信詢問為什么沒有給他們捐款(當然，這樣的事情在中國不可能出現)。

企業領導者常常根據不同的需要來選擇不同的信息。在制定長遠戰略或作重大決策時，領導者更看重書面材料與傾向性的信息。而在日常運作、即時處理的過程中，領導者更喜歡口頭信息和有關事件的信息。關于前者，本書將在《領導者信息論》一章中予以詳述，而后者，本書需在此處做些交待。

○小道消息大用途

我們知道，領導者處于企業的神經中樞地位，每天要處理各種各樣的事情，做出各種各樣的決策。所以，領導者必須保持機敏，對各路信息敞開大門，以便及時準確地采取行動。

與那些四平八穩的報告不同，小道消息更能滿足領導者的即時需要，使領導者的工作更加主動。領導者也更樂于與下屬、公司外部人士進行閑談，從中捕獲關于自己與公司的消息。有時，領導者偶然得到的消息可能使他做出重大決策。這方面的例子很多：

愛多VCD的創始人胡志標早年在一個小作坊里搞學習機。但他深感自己在諸侯林立的學習機市場上難有插旗之地，要出頭，必須找到一塊別人還沒有發現的空間。一個十分偶然的機會，在中山市東開鎮的一間小飯館里，他突然聽到了一個消息：有一種叫“數字壓縮芯片”的技術正流人中國，用它生產出來的播放機叫VCD，用來防備盜版碟片比正流行的CD好過百倍，這個東西一定會賣瘋。就這幾句話，改變了胡志標的一生。他當即赴香港，跑上海，招兵買馬開發VCD，從此一發而不可收拾。信息的價值往往是與時間分不開的。過時的信息一文不值，即時信息可能身價百萬。所以，領導者常常對系統規范的信息匯報置之不顧，而對某些零碎、偶然的消息極為敏感。

○不可完全依賴小道消息

毫無疑問，小道消息在即時便捷方面是正式的信息系統沒法比的，但小道消息往往是零碎的，存在著不完整性與不確定性。如果企業領導把重大決策建立在道聽途說的基礎上，那就十分危險。亞細亞的失敗就是一個活生生的例子。

亞細亞終因盲目地推行異地擴張而失敗。而其戰略基礎，即是推行連鎖店。但什么是連鎖店?為什么要開連鎖店?連鎖店的優勢和劣勢在哪里?對這些最基本的問題，王遂舟等人并不清楚。據王遂舟的自述，亞細亞決定投資連鎖店的過程是這樣的：“1993年9月以前，連鎖店在中國還沒有，9月份以后才在報紙上見過，當時對連鎖店概念還不清楚。我和幾位董事長在一起策劃，提出3個理論：①看準了就上馬；②生一個孩子是養，5年后再生一個還要作難，干脆放在一起作難算了；③當時看過一個電視劇，一個老板在講述他怎么那么有錢時說，他先辦了一個紡織廠，然后用這個紡織廠作抵押，辦起了兩個紡織廠，又用這兩個紡織廠作抵押，辦起了4個紡織廠。基于這種情況，我們確立了宏偉的目標，幾位老板為亞細亞集團制訂的三年規劃是在全國搞30-50個商場，年銷售額500億元，我改為100億元。”

這就是1993年中國最優秀的、最具有超前意識的青年企業家的認識和決策能力。請看，他們在做出事關企業命運的重大決策時，其信息依據是：(1)報紙上的零星新聞；(2)無聊電視劇的對話；(3)日常生活中的用語。這樣輕率莽撞的決策，有可能僥幸成功，但十有八九都會失敗。

企業領導人除了喜歡即時的、能引起反應的信息外，還得重視系統的、綜合性的信息。為此，他必須在企業中建立起規范的信息系統。正式的系統配合著非正式的系統，使領導者擁有關于本企業自身及其環境的最豐富的信息。

(二)傳播者

一般而言，領導者在扮演傳播者的角色時，必須決定：誰?何事?何時?也就是：讓什么人知道什么事和什么時間讓他們知道。執行時必須：

1．衡量把某情報通告部屬時會產生什么后果。

2．毫不吝惜地與部屬共享非特權類的情報。

3．記錄部屬由于得不到本來應得到的情報，而造成犯錯誤或判斷錯誤的次數，以了解部屬對于情報需要的迫切性。

4．告訴部屬們發生的有關事情時，必須把事實和對事實的解釋分開。

5．必須核對自己的見解與命令，了解其往下傳遞到什么階層時已經被誰歪曲了。

事實上，在當今信息時代，每個人對信息都是很需要的。企業領導者應當最大限度地滿足從一般員工到管理階層的信息需要。對于企業自身及其環境的了解，能使下屬們更加理解領導的政策。而缺乏溝通，往往導致企業死板僵化，職工得過且過。所以，許多優秀企業總是想方設法來傳播信息。

前面在講“領導角色”時提到過海爾的《海爾人》。《海爾人》就是海爾的內部刊物，用于反映職工呼聲，傳達領導精神，介紹業界情況等方面。多年以來，《海爾人》在團結海爾員工、提高工作效率上起到了異常重要的作用。作為海爾領導者的張瑞敏，以海爾企業文化的設計者自任，對《海爾人》極為看重。他不但指導《海爾人》的采寫編發，還經常親自撰文，宣揚海爾文化。除以《海爾人》為陣地外，張瑞敏還經常同海爾決策層到基層巡視訪問，同職工親切交談，一面了解情況，一面傳達信息。由于企業內部的有效溝通，海爾總能給人以團結奮進的良好印象。

國內其他企業也大多有自己的內部刊物。比如長虹有《長虹快訊》、巨人有《巨人報》、商德有《商德視界》、萬科有《萬科周刊》等等。其中，《萬科周刊》因其有深度的內容，還成為商界的知名刊物。

領導者在傳播信息時，必須注意到信息的準確性，盡量避免信息被歪曲。一條失真的信息可能給企業帶來極大危害。

(三)發言人

領導者的傳播者角色面向組織內部，而其發言人角色則面向企業外部。領導者是組織的權威，他有權力也有責任代表組織來講話；領導者又是組織的神經中樞，他有充分的信息來這樣做。領導者作為組織的發言人，可能是為組織進行疏通活動，可能是作為公關而活動，也可能是作為其所在行業的專家來活動?？傊I導者扮演“發言人”這一角色，可能以各種各樣的面目出現。

如同“名譽領袖”一樣，“發言人”的角色也是個“形式上的角色”。不過，它是與工作直接相關的，是實質的而非典禮儀式性質的。領導者充當“聯絡人”的角色，當其代表公司向外宣講時，就信息方面而言，就是“發言人”的角色。

為演好發言人的角色，領導者必須：

1．確立明確的方針，指出何時代表公司，何時僅代表個人。

2．保證所說的話正確代表公司的政策。

3．充分準備以確保演說成功，并敏捷妥善地回答新聞界的提問。

領導者必須向兩個集團——影響者和一般公眾——傳遞有關本組織的計劃、政策和成果的信息。領導者還要將自己的信息與他所聯系的人共享，這樣才能維持他的聯系網絡。為此，領導者必須確保讓自己獲得的信息是即時的。為了獲得組織以外的人的尊重，領導者必須表明他擁有關于自己組織及其環境的直到最近一分鐘的最新情況。

○危機公關：發言人力挽狂瀾

利利公司的故事可充分說明領導者作為發言人角色的重要性。利利公司因為其海外企業經營不善而陷入財務危機，同時，公司的信譽度也降到了最低點。公司的許多長期持股者紛紛拋出公司股票。由于缺乏足夠的信息，一度堅定的投資者最后對公司也喪失了信心。此時，大多數金融分析家都認為利利公司很難幸免于難。

面對信任危機，利利公司的新任董事長劉易斯?羅伯遜果斷地決定：開展公關活動。因為，只有溝通交流才能激發公眾對公司的信心，而信心是解決一切問題的關鍵?，F在，在公共關系方面，有四個方面是至關重要的：(1)公司與持股者的關系；(2)公司與金融界的關系；(3)公司與工商界(尤其是蘇格蘭地區)的關系；(4)公司與媒介(尤其是金融媒介)的關系。為此，公司危機處理小組決定雇用一家金融公關公司與一家蘇格蘭當地的公關公司。此外，在諸多的公務之外，公司的董事長和總裁要密切關注公關戰略的制定和實施。

1．針對金融界、持股人和新聞媒體的公關活動

這項活動由都市公關公司策劃實施。該公司確定了如下目標：(1)與知名金融記者及金融分析家建立聯系；(2)確立危機處理小組在這些輿論制造者心目中的地位；

(3)使利利公司有機會發表自己的言論；(4)在危機處理過程中確保進行不間斷的信息交流與溝通。

在確定公關目標的基礎上，都市公關公司列出了全國各大日報、星期日周刊的主要金融記者的名單，并一一拜訪了他們，必要時安排他們與利利公司的新管理層會談。另外，公關公司還在金融分析家中挑選了一批對利利公司最有利且有影響的人士。這些記者和分析家們不斷得到利利公司各方面的信息。通過在不同階段與他們的聯系，都市公關公司逐步掌握了他們對利利公司的態度及其轉化過程。

原先的利利公司管理部門曾經預言公司下半年經營狀況會好轉，財政將扭虧為盈，但到12月為止的實際情況卻事與愿違，這種令人吃驚的?肖息無疑會讓金融界惱火。所以，公關公司在首先設法增強公眾對利利公司的信任的同時，沒有忘記向金融界聲明公司仍然存在著困難。這也就向外界傳遞一個雙重信息：一方面公司有足夠的力量渡過難關，另一方面公司需要比較長的一段時間。

怎樣使公眾特別是金融界公眾接受利利公司的年度業績報告呢?利利公司謹慎地發出了第一個信號，這就是公司打算出售與其建立業務關系不甚密切的五個英國境內的子公司，它們各自的業務都還很好；第二個信號是在公司業績公布前一個月，公司董事長召開了一次不同尋常的股東大會，希望他們允許公司繼續貸款。利利公司這樣做，是為了告誡投資者與金融界：公司正在努力，但不要指望“一夜之間會出現奇跡”。

這些都是為發布公司的年度業績報告做準備的。隨著發布日期的迫近，公關人員可以肯定公眾對公司“進一步虧損”的年度結果有了心理準備。但是，公眾是否能接受高達5000萬英鎊的虧損額?

在利利公司向證券交易所公布年度報告后，立即召開兩個發布會，一個針對新聞媒介，另一個針對金融分析家。在發布會上，利利公司的董事長和總裁針對記者、金融分析家的提問，做了令人滿意的回答。

會議一結束，金融分析家們立刻與各自的機構聯系，提出了新的建議。他們的建議對利利公司股價的影響馬上就表現出來了，幾分鐘之內，利利公司的股價先跌了1便士，然后開始回升，這十分清晰地顯示出金融分析家們的建議是到位的。新聞媒介對面貌一新的利利集團也表現出支持態度。第二天的報紙對利利公司處理危機的種種措施給予了高度肯定。

由于年度業績報告的公關做得比較成功，取得了方方面面的理解與支持，利利公司在嚴重的財政虧損中幸存了下來。

2．針對工商界的公關活動

對于利利公司來說，當務之急就是盡快把蘇格蘭的業務經營恢復到接近正常的水平，以便管理層能夠集中力量轉向處理海外的眾多問題上來。為此，利利公司向格拉斯哥的一家地方性公關公司——MKA請求幫助。

MKA在了解了利利公司的情況后，確定利利公司的工作目標為：密切利利公司與格拉斯哥和愛丁堡的工商界和蘇格蘭中部公用事業機構的主管人員的接觸聯絡。這不僅包括利利公司現在及潛在的大部分客戶，而且包括了當地社會的輿論制造者。這家公關公司同時建議利利公司與從未接觸過的當地政界人士接觸。MKA意識到，他們不僅要改變利利公司在人們心目中的形象，而且要爭取當地社區的支持，獲得更多的業務合同。而這兩項工作單靠媒體宣傳是不夠的，還要有別的公關方式。MKA建議利利公司同格拉斯哥和愛丁堡的工商界人士搞幾次非正式的晚宴。通過晚宴，利利公司不僅聯絡了各方的感情，而且獲得了廣泛的支持。

該項計劃實施后的6個月中，利利公司在當地這兩家子公司發現，它們已處在人們關切詢問的環境中。那些一度撤回給予利利公司項目的企業現在自動找上門來了。由于起步較晚，我國國內市場在許多方面尚不成熟。企業在經營中常常會遇到比利利公司更復雜、更艱難的局面，加之缺乏危機公關的經驗技巧，企業往往使矛盾激化而不能化解矛盾。希望利利公司的做法能給大家以啟發。