一、人際關系方面的角色

企業作為社會的一個組成部分，要經常參加各種各樣的社會活動，這既是社會的需要，也是企業自身發展的需要。因為企業需要打通各種人際關系，需要與各界溝通。領導者作為企業的高層領導，自然要義不容辭地成為這些活動的代表。這些活動可以分為三種。

(一)名譽領袖

領導者在扮演的所有角色中，最基本且最簡單的便是名譽領袖的角色。名譽領袖是樹立、宣傳企業形象，提高企業知名度的需要。要演好名譽領袖這一龜色，就得參加各種各樣的典禮性質的儀式，比如說面對退休員工的演講，代表公司參加各種公共活動，或是充當招待貴賓的主人等。雖然許多領導者對這些職務感到厭煩，并認為這是浪費時間，然而它們確實是領導者的一項重要工作。它們能幫助企業順利地擴大業務，使社會公眾對于企業的穩健發展充滿信心。

領導者做好名譽領袖的例子可謂舉不勝舉。香港大亨李嘉誠、邵逸夫等都曾多次捐款，而大陸民營企業家劉永好在這方面也是值得我們學習的榜樣。劉永好作為希望集團的法人代表，很能主動地扮演好名譽領袖的角色。1994年，中央政府提出了“八七扶貧攻堅計劃”，即要用7年的時間解決8000萬人的溫飽問題。劉永好響應政府號召，聯合北京市10位民營企業家倡導發起了扶貧光彩事業。這項活動得到社會各界和各級政府的認同，到目前為止，受到扶貧光彩事業資助的貧困地區的農民已經超過了20萬人；已經有幾千位民營企業家參與了這項活動，總投資已經超過了40多億元；新希望(希望集團的下屬公司)也投資了2億多，建立了14個光彩事業扶貧工廠。劉永好為光彩事業付出了很多，收獲也是巨大的，他不僅更好地溝通了與政府的關系，而且還取得更多消費者的信任與支持。

對于真正的企業家而言，扮演名譽領袖這一角色往往是痛苦的。他們習慣于務實，而不熱衷于務虛。參加名目繁多的儀式、會議、宴會，似乎不是企業家的特長。與投機鉆營者不同，企業家更渴望是實實在在的工作。然而，企業家必須意識到，名譽領袖的許多活動事關企業發展的良好環境，所以必須不得已而為之。

當然，做任何事情都有個度，充當名譽領袖也不例外，既不能回避也不能過于熱衷。僅次于江蘇新科集團的VCD生產企業愛多集團正是由于其領導人胡志標不注重這方面的工作而導致失去大部分市場的。

回避名譽領袖的角色對企業發展不利，同樣，過于熱衷名譽領袖的角色也會影響企業發展。80年代名揚全國的造紙業巨頭馬勝利(被稱為“馬承包”)就犯過這樣的錯誤。

在1998年，人民大會堂舉行的“中國改革20年回眸與展望分層研討會”上，馬勝利第一次向社會披露了他的十大反思和失誤，其中之一便是“外面應酬太多”。在他紅火的那幾年，馬勝利被四方邀請做報告，他是來者不拒，全國上下東奔西跑，先后做了不下1000次的報告。當然，這對宣傳改革有利，但對企業好處不大。一方面，領導者不能集中力量搞企業，企業容易失去市場優勢。馬勝利的石家莊造紙廠在全國是第一家搞衛生巾生產的，但沒有很好地把握機遇，結果讓其他企業占領了這一巨大市場。另一方面，領導者經常活動，突出了個人，而沒有突出產品。結果是，馬勝利之名如雷貫耳，而石家莊造紙廠有什么產品則鮮為人知。

胡志樹和馬勝利帶給我們的教訓是非常沉重的。名譽領袖這個角色必須恰當把握，既不能做得不夠，又不能做得過了頭。如果你非常愛好這個角色，就得捫心自問：自己花費在這方面的時間，是否比花費在促進公司業務發展上的時間還多?

(二)領導人

對于企業領導者而言，充當企業領導人的角色可以說是最直接、最主要的工作。企業領導必須對員工進行引導和激勵，這對于確定組織工作的氣氛至關重要。組織工作通常是由其決策層來確定的，而企業是否成功則取決于領導者是向整個企業注入力量和遠見，還是由于其無能或疏忽而使組織處于停滯。

領導人這種角色在功能上可分為“直接的”與“間接的”兩種。“直接的領導”乃指雇用、訓練并控制在你之下的那些人而言；而“間接的領導”則是激勵他們，并為他們設定應遵守的組織紀律。

在充當領導人這一角色時，你必須集中力量，把下屬的需要與企業的需要調和起來。這樣，員工才愿意為企業而勤奮工作，意識到企業的未來就是自己的明天。如果你能做到這一點，企業的效率便會有極大提高，而你的事業自然蒸蒸日上。領導者是企業的最高統帥，正式的權威賦予他巨大的潛在權力。領導的過程也就是這些潛在權力轉化為實在權力的過程。企業領導者在行使權力時要把個人需要與企業目標結合起來。這樣，領導活動越充分，領導者的權力就實現得越充分，而企業的經營也就搞得越好。

領導活動涉及方方面面的事情。大致說來，領導人這一角色所要求的活動主要有三個方面：

最經常的活動是充當企業的精神領袖，即對下屬的批評或鼓勵。通常，領導者是，在從事著其他基本目標——傳遞信息或作出戰略決策的各種活動時，兼做這一類批評或鼓勵之事。而領導者的許多無意的行為，也常被下屬視為權威性的領導行為。比如，在一個領導問下屬銷售情況時，銷售不力的下屬便認為領導是在督促自己開拓市場。公司其他一些日常活動也屬于領導的職能，特別是那些同人事有關的——對于下屬的雇用、訓練、評價、報酬、提升和開除。

除此之外，領導人還有一項重要活動便是對其下屬的工作進行詢查。他通過閱讀公司的刊物或親自視察來了解公司各方面的工作情況，一旦發現與其預想的不同情形，他就毫不猶豫地采取行動。

○張瑞敏“抓帶趨向的小事”

海爾總裁張瑞敏在發揮領導作用這方面，可以說為許多領導樹立了榜樣。1989年12月28日，張瑞敏在北京獲得“輕工部部級管理專家”證書時發表講話，指出企業家應該具備兩種素質：首先，要有善于把握大局的能力，能夠從一大堆問題中抓住主要矛盾；其次，要有一種對一件事一抓到底的韌勁。事實上，對于那些事關大局的“小事”，張瑞敏從不放過，他稱那是“影響發展趨勢的小事”。

原冰箱二廠廠長在廣州出差，手下一員工上班打瞌睡，張瑞敏抓住這件事加倍處罰了這位廠長，震撼了集團干部。張瑞敏認為，他的事反映了當時干部中一種普遍的思想傾向，覺得企業發達了，日子好過了，多少有些驕傲自滿的情緒：“企業發展到今天，自己沒有功勞也有苦勞，即使工作中出毛病，也不能像過去創業時那樣懲罰了”。抓毛病就要抓帶趨向的毛病，這樣的干部風氣滋長下去非常危險。張瑞敏拿這位廠長開了刀，以威懾整個集團的干部。

正是因為張瑞敏善抓小事，緊抓“帶趨向性的問題”不放，海爾的管理水平才能

不斷地提高，而海爾集團才得以一天天壯大。

○“飛龍”跌落之謎

沈陽飛龍集團曾經是國內保健品行業的一顆名星，而總裁姜偉的領導不力最終導致了飛龍的跌落。

1994年，姜偉南赴香港謀求飛龍上市受挫。次年，姜偉對散布全國的22個分公司進行巡視，結果發現飛龍的管理“一塌糊涂”。其實，飛龍存在的問題是企業發展過程中不可避免的，而且飛龍的問題也沒有其他公司嚴重。但是，被反思激情征服的姜偉卻頭腦發熱地登報宣稱：飛龍集團進入休整期。他向內部員工發出“手諭”：改造企業，不成功，毋寧死。

飛龍的這份公告，無疑將飛龍內部危機徹底公開，經由媒體渲染，飛龍的形象便跌人泥淖。而其主打產品延生護寶液的銷售市場則發生災難性的大地震。一線營銷人員不知所措，經銷商和零售商不敢進貨，消費者不知道到底發生了什么災變，苦心經營的市場一夜之間崩潰。

休整3個月后，姜偉宣布10月份全面出擊，打算一舉扭轉市場上的被動局面。但此時的市場早已江山變色，眾多保健品品牌撕殺混打，飛龍自然成為首攻目標。而且飛龍并未開發出新的拳頭產品，而依舊靠陳舊的、疾風暴雨式的廣告轟炸來宣傳老產品。結果出師不利，飛龍退出了中國保健品大戰的第一集團行列。

面對市場潰敗，姜偉再次決定對其公司從內部開刀，展開“整風運動”。他把飛龍集團變成一所“大學校”，宣稱要刮三股風：學習風、調查風、研究風。從此，整個飛龍閉門思過，公司上下天天總結教訓，夜夜反省過失。

1996年7月，姜偉在“整風運動”效果有限的情況下，拋出了《我的錯誤》萬言檢討，歷陳自己的20大失誤。國內各家媒體爭相轉載、評述，各種流言謠傳散布天下。飛龍喪失了最后殘留的一點市場空間。

比較一下張瑞敏與姜偉，我們或許更能領悟做好領導工作的真諦。海爾對員工的改造是圍繞著生產經營展開的，結果員工素質提高，企業效率提高。而飛龍是停下來反省，坐而論道，脫離實踐的整風，自然收不到多大實效。

另一方面，海爾的批評整頓是在企業快速發展，形勢一片大好的情況下展開的，結果便是好上加好。而飛龍則是當自身陷入困境時，卻發動不合時宜的“整風運動”，結果只能使員工人心更渙散，士氣更低落。

其實飛龍的問題完全沒到非死不可的地步，即使到了1995年秋天，飛龍在市場潰敗后，仍有復興的可能。因為飛龍的營銷體系還算完整，品牌的慣性影響仍然存在，延生護寶液的質量可信度沒有遭到質疑，集團的資產負債也遠在安全線以下。如果作為飛龍領導者的姜偉能夠擔當起領導人的角色，為企業確定目標，鼓舞員工實現目標，飛龍必然再次起飛。可是，姜偉放棄了領導者的角色，而一味沉溺于反省者的角色。市場競爭一日千變，豈容絲毫懈怠，更何況停止不前?

還有一點，張瑞敏是緊抓“帶趨向的小事”，未雨綢繆，從局部改善整體。姜偉則是在遭遇挫折后，全面整風，使飛龍雪上加霜。

正因為領導者擁有廣泛的權力，領導者在領導時才更要慎重，實施策略必須因時、因地、因人。

(三)聯絡人

領導者扮演的人際關系角色中的第三個重要角色是“聯絡人”。這個角色的任務包括系統內的聯絡與系統外的聯絡。

對于一個高層領導者而言，其聯絡角色不僅包括與各公司分部之間，而且擴展到與各企業、與各級政府及其他社會組織間的接觸。如果你想演好這個角色，你就必須做到：

1．與本公司所有部門的關鍵人物保持良好的私人關系，并且經常跟他們互通信息，避免失去聯系。

2．要交流廣泛，不要閉門自居。

領導者不僅要進行縱向的聯絡，更要進行橫向的聯絡。聯絡者角色主要應付的是領導者同他所領導的企業以外的無數個人和團體維持關系。一個人的社會地位愈高，則同他所在團體以外的人相互交往得愈是頻繁。領導者的地位在他的企業中是無與倫比的，這就意味著外部關系的發展。

領導者通過各種正式和非正式的途徑來建立和維持與其地位相聯系的系統。這些途徑有：參加外部董事會和從事公共事務，參加會議和社會活動。“保持聯系”，只是為了使“渠道暢通”而答復要求。

目前，國內有各種協會，如行業協會、企業家協會等。領導者參與此類組織，容易獲得優惠和信息。當然，作為回報，他們提供自己的時間和專業知識。天下沒有免費的午餐，為了企業發展，領導者有必要做出點犧牲。

企業內部的聯系使企業保持團結，成為有戰斗力的團隊。企業外部的聯絡，使企業有良好的生存空間。所有這些，對企業而言都是至關重要的。

○巨人因何倒下

名揚一時的巨人集團，由于其領導人史玉柱不注重與外界及時聯絡溝通，致使巨人很快倒下。

1996年9月，耗盡巨人集團心血的巨人大廈完成地下工程，開始浮出地面。而就在此時，巨人集團的財務危機全面爆發了。一批又一批的買樓者圍坐在巨人大廈前，一撥又一撥的債權人擁進了巨人集團。

次年1月12日，數十位債權人和一群聞訊趕來的媒體記者來到巨人集團總部，恰逢深居簡出的史玉柱剛剛驅車從外面進來，于是發生了一場面對面的“短兵相接”。其間，一位律師對債權人和記者口氣凌厲地嚷嚷道：“如果你們不想解決問題而是來鬧事，你們就鬧去。作為企業行為，任何事情向社會曝．光都沒問題。如果你們要曝光，可以先曝光，然后再談，我們不怕曝光。”

由于缺乏危機處理能力，巨人集團僅僅委派了律師與債權人和記者周旋，巨人與媒體的關系迅速惡化。于是，種種原本在地下流傳的江湖流言迅速地在媒體上被一一放大曝光。

這些聳人聽聞的新聞真假參半，泥沙俱下，一時間讓史玉柱百口難辯。史玉柱在危機中曾幾度企圖恢復生產銷售秩序，可是幾度被傳媒的跟蹤報道打亂。每出現一次報道，就造成一批骨干的離去，增加一批討債者的上門，以致惡性循環，難以自救。在那些風腥雨惡的日子里，史玉柱一直躲在巨人集團總部四層的總裁辦公室里。他把自己在孤島上關了數十日，就在這些日子里，新聞媒體對巨人事件進行了高密度的轟炸，企業形象支離破碎。可是，史玉柱卻始終沒有與媒體、社會進行過哪怕是一次認真、知心的對話。他異常平靜地對僅有的幾位對他和巨人還抱有一線希望的部下說：“我們不必主動去找任何一位記者，我們的名聲已經這樣糟了，壞到了不能再壞的地步，還能怎樣?”就這樣，史玉柱輕易地放棄了最后一次獲取同情和救援的機會。其實，巨人集團所面臨的危機并沒有到絕殺的地步。盡管巨人的保健品推廣大戰宣告失敗，可是在市場上并沒有完全喪失品牌信譽。而巨人大廈已完成地下工程，只需要1000萬元資金就可動工，按當時的房地產建筑進度，5天可以蓋起一層，一層一層往上蓋，兵臨城下的債權人自可安心不少，許多矛盾沖突也可化解。

可是由于巨人集團平時很少與銀行打交道，危急時刻，銀行自然對巨人袖手旁觀。其實，巨人在各地的市場營銷還在運轉，巨人集團的良性債權至少有1．2億元。如果巨人與銀行關系融洽，就憑自己的債權也能籌到1000萬，然而……

其實，正是史玉柱那種缺乏溝通的個性在關鍵時刻最終葬送了巨人集團。因為缺乏與媒體、與銀行、與社會公眾的積極有效的溝通，巨人終于倒下。史玉柱在創業過程中是個成功者，但他在創業運營中，作為聯絡人是失敗的。

○可口可樂里的別針

與巨人集團不同，美國可口可樂公司在面對突如其來的投訴，領導人能做到沉著穩定，主動出擊，積極與各方面聯系，從而成功地化險為夷，維護了企業的聲譽。1994年，美國可口可樂公司總部收到一位婦女的投訴電話。這位婦女怒氣沖沖地說：“在我買的可口可樂里發現了一支別針!如果你們不能給我一個令人信服的解釋，我將向聯邦法院起訴你們，并將這件事向媒體公布!”

天啊，可樂里面發現了別針!可口可樂公司一時如丈二和尚摸不著頭腦：可樂里面怎么會有別針呢?誰也說不明白。

但是，可口可樂高層對此事非常重視。因為誰都知道，這樣的事若被張揚出去，經媒體炒作一番，可口可樂百年清譽必然毀于一旦。可口可樂高層特別成立了一支調查組，連夜奔赴出事地點——位于柯羅拉多州的一個名為布瑞英克的小鎮。調查組根據那位婦女的介紹，找到零售可樂的小店，又順藤摸瓜地找到批發商，最后確定這瓶內有別針的可樂由位于柯羅拉多州喬治整城的可口可樂分廠制造。調查組帶著那位婦女對這家分廠進行了突擊檢查，結果發現這家工廠生產條件極佳，干凈衛生，工人也極為負責，根本不可能將別針放進可樂里。

問題出在哪里呢?調查組一時也找不到答案，可他們沒有罷休，他們積極的與投拆者聯絡，請求她的原諒。可口可樂公司的真誠最終打動了那位投拆的婦女，他們的做法使她怒意全消，最后高高興興地去可口可樂公司總部參觀去了。

面對突發的危機，可口可樂公司顯示了自己的勇氣和坦誠。公司高層主動與投訴的婦女聯絡，沉著而靈活地化解了一場可能引起巨大災難的危機。

而國內企業在危機公關上還遠遠不夠成熟。巨人面對財務危機，三株面對常德案件，秦池面對兌水曝光，這些公司所表現出來的無能、消極實在讓人嘆息。這些公司的失敗，就其直接原因來看，是技藝上不善于危機公關，根本上是因為領導者沒有演好聯絡人的角色，倘若這些公司的領導者能像可口可樂公司高層一樣長于聯絡人的角色，結果恐怕是另一種情形。