三、決策方面的角色

信息本身并不意味著事情的完結，相反，它只是決策制定的基本前提條件。毫無疑問，領導者在一個企業的決策系統中居于核心地位。因為作為正當的權威，只有領導者能夠帶領組織從事一項新的重要活動；作為神經中樞，只有領導者擁有全面且最新的、有助于組織制定戰略的信息。所有這些使領導者擁有最有利的條件來扮演決策方面的角色。

企業處于一個復雜多變的環境當中，需要根據情況隨時做出各種各樣的決策。這些決策涉及經營管理的各個方面，如新產品的開發、新程序的設計、公關策略、現金流量的改進、不良部門的重組、國外分部道德問題的解決等等。就其重要性而言，領導者的決策行為中，既有事關企業命運的戰略決策，也有一些時常的小型決策，如人事任免、獎金發放等。

因為企業的決策涉及極廣，不可能由領導者獨攬包辦。所以，你必須學會授權。怎樣授權呢?你可以分以下三種情況：

1．完全性授權

對于某些不重要的改進性方案，你可以實行完全授權，即在決策方案的設計與選擇上都讓下屬作主。你所做的只是選擇一個處理該事的下屬，并不言而喻地保留撤換該人的權力。

2．批準性授權

對于某些比較重要的問題，你可以在方案設計階段完全放權，而保留選擇方案的權力。當下屬完成了設計階段的工作之后，便會在“批準請求書”中要求領導在對提出的行動路線予以批準。采用這種方式，你不必在設計上花費時間而同時保留對行動的最終控制權。

3．監督性授權

對于某些相當重要的決策，你必須對方案的設計階段保留權力并加以監督。領導者在決策方面的角色，就其職責而言，可分為以下四種：

(一)變革發動者

變革發動者的角色是領導者的核心角色。前面在比較領導者與管理者的差異時，我們已講過領導者不安于現狀、時刻追求變革的特性。從某種意義上說，正是“變革發動者”的角色使領導者成為企業家，而不是單純的管理者。企業家的工作開始于視察活動。作為其監聽者角色的一部分，領導者時不時地對組織各處進行視察，尋找各種機會，發現可能被認為是問題的各種情況。領導者會隨意地向下屬提出各種問題，參加各種職能檢查會議，進行未經宣布的巡視，或者從他人的評論意見中尋找可能的問題。一旦發現了一個問題或一個機會以后，領導者就會決定采取行動，以改進他的組織的目前情況。在領導者所做的各種改進中，最突出的就是對企業組織的改進。因為領導者是組織的最高統帥，他必須考慮各種因素，把握大局。他必須始終不斷地密切關注環境，不斷改進自己的組織以適應不斷變化的環境。

在與環境的斗爭中，領導者必須注意，不要使自己的組織由于體系龐大而傾向于官僚化。企業組織應當像動物一樣，為適應環境而不斷變化。

○張瑞敏打造“市場鏈”

海爾集團正是依靠張瑞敏對其內部組織的成功改造，才得以迅速成長起來的。海爾總裁張瑞敏是個熱衷變革、永不滿足的領導者。他十分看重組織管理，而對組織創新也毫不放松。

海爾創業初期，經營效益低下，工廠狀況十分混亂：車間窗戶的門窗被工人拆掉烤火取暖，窗戶上沒有一塊完整的玻璃，甚至有人在車間內大小便。針對這種情況，海爾采取直線職能式管理，以便控制和解決混亂局面。待企業步入正規，效益不斷提高，規模逐年擴大，海爾原來的組織模式已顯出其不足。到企業進入多元化發展階段后，海爾又采取矩陣結構管理，以項目組為主，其目的在于使職能與項目有機結合，促進企業發展。如今，又進入了信息時代。海爾針對全球化、網絡化的潮流，提出了全新的“市場鏈”。一邊整合企業外部資源，一邊滿足消費者個性化的需求。每個部門、每個員工都面對市場，變職能為流程，變企業利潤的最大化為顧客滿意度的最大化。

通過實施“市場鏈”，每一個部門、每一個人都不再對其上級負責，而是對市場、對顧客負責。如果拿到的市場訂單多，訂單完成得好，工資收入就高。如果沒有拿到訂單，沒有完成訂單，可能一分錢都沒有。這就充分調動了每一個部門、每一個人的積極性。

張瑞敏說：“實行市場鏈不是輸血而是造血。如果把企業比作一個人，這種變革是對骨髓的改造，一旦成功，它產生的活力是無限的。”

如今，海爾建立市場鏈的做法已進入歐洲管理學院案例庫。

(二)障礙排除者

障礙排除者是個很生動的角色，因為它涉及到許多的行動以及吵得臉紅脖子粗的事情。當企業陷入困境時，人們沮喪無奈，而領導者排除障礙，自然可贏得人心。可以說，障礙排除者這一角色使領導者獲得最大的滿足感。

與變革發動者不同，障礙排除者是對環境比較被動的反應。比如一種新產品遭遇不曾預料的開發技術困難，供貨商突然投向競爭者，政府實行限價措施等。在遇到諸如此類的突發障礙時，領導者必須沉著應戰，將企業的損失降到最小。

這方面的例子很多，下面就是幾則著名的案例。

20世紀70年代初期，PET薄膜在國際上已相當走俏，這種薄膜可以廣泛用于生產裝飾紗、電池絕緣體、工業用皮帶、磁帶等多個方面。而韓國尚無生產PET薄膜的技術。韓國五大財團之一的鮮京集團曾在10多年前開發這種薄膜，但因PET削片等原因而失敗。為了獲得PET薄膜的技術，鮮京派出專門的領導班子在4年間巡訪了世界各國先行開發的廠商40多次，結果一無所獲，因為這些國際巨頭不愿讓鮮京這樣富有實力的公司來打破自己的壟斷地位。在此情況下，鮮京于1976年初決定在國內努力自行開發PET薄膜。為此，鮮京聯合韓國科學技術院共同研發，努力搜集各種信息，又一一訪問各國隱居的技術專家、顧問。到1977年12月末，終于開發成功。韓國擁有了自己的PET薄膜生產線。從1976年到1977年整整兩年的時間里，鮮京共投入開發費5億元。而PET薄膜之所以能開發成功，與鮮京合仟(株)會社崔會長的強烈欲望和堅定信念關系甚大。在遇到困難時，正是崔會長的不斷鼓勵，才使技術人員堅持下去直至成功。

與鮮京集團克服技術困難時崔會長表現出的堅韌執著相比，IBM創始人老沃森在解決公司資金困難時更加輕松巧妙。IBM的前身是一家名為“計算、報表和記錄公司”的中型公司。老沃森出任這家公司經理時，該公司欠債累累，瀕臨破產。他所要做的第一件事便是向銀行借款5萬元以改進機器設備。當銀行指出公司已有巨額負債時，沃森說：“負債只說明過去，這筆貸款是為了未來。”正是這句偉大的廣告詞說服了銀行。“計算、報表和記錄公司”得以起死回生，而老沃森的事業也由此開始。

○莫做孤膽英雄

一般而言，企業的領導者都熱衷于充當障礙排除者。因為障礙往往是突發的，它的出現讓領導者吃驚。領導者通常不會發現障礙，障礙的消息由下屬傳遞給領導者。為了解除別人加在他身上的壓力，領導者習慣于將排除障礙置諸其他活動之前。需要注意的是領導者在處理障礙時，必須深入考慮，而不能只看表面現象。如果不將根本性的誘因根除，一個困難的解決又會為另一個困難的出現埋下種子。尤為重要的是，一個領導者不能花費太多的時間來排除障礙。因為領導者有太多的事要做。如果領導者終日被各種障礙困擾，他就要進行大刀闊斧的改革。一個企業難免出現各種各樣的問題，如果事事由領導解決，說明這個領導是不稱職的，因為他沒有起到領導的作用。這個時候，領導就必須反思：

1．企業的組織機構設置合理嗎?管理控制嚴格嗎?是不是有許多問題不該出現?

2．自己恰當地授權了嗎?下屬能否獨擋一面?自己是不是管了太多不需要自己管的事情?

3．企業建立起危機處理機制沒有?什么樣的危機由自己處理?什么樣的危機交給部屬處理?

這樣考慮之后，領導者就會比較清閑了。領導者必須“清閑”，因為他必須有時間思考，確定大家的行動方向。如果領導者也像部屬一樣忙碌，而不能為企業找到好的前進方向，他等于在瞎跑，這是非常危險的。

巨人的領導者史玉柱也犯了同樣的錯誤。史玉柱為人清高自傲，許多問題都獨自解決，他在巨人多年的發展中，不注重對企業文化的塑造和對管理人員的培養。所以在后來的保健品大戰中，巨人的全國市場亂成一團。盡管史玉柱四處奔波，公司內侵吞公款的現象還是層出不窮。這也在一定意義上造成了公司的財務危機。所以，領導者在充當障礙排除者的角色時，一定要慎重。既能一馬當先，又不做孤膽英雄，才能做好領導者。

(三)資源分配者

“資源分配者”的角色，涉及到“誰應該得到什么，得到多少”的決策問題。資源不僅決定著人們的生存，也決定著人們的事業發展。可以說，領導者所扮演的各種角色中，“資源分配者”擁有最核心、最根本的權力。

同時，資源分配也是組織的戰略制定系統的核心。因為戰略是由重要的組織資源的選擇決定的。企業的生機活力來自戰略目標，戰略目標的實現又要組織資源來保證。所以，領導者必須監督對組織資源進行分配的系統。

組織資源包括金錢、時間、材料和設備、人力以及信譽。這些資源中的每一項都可以肯定或否定地予以分配。耗用這些資源，就是肯定性分配，保護這些資源則是否定性分配。比如，一個領導者購買了一架噴氣式飛機，他就是在耗用金錢資源。當他拒絕飛機制造商在廣告中用他的公司的名稱時，他又在保護公司的名譽資源。領導者可以采用各種不同的方式來分配資源。他可以安排他自己的時間，向下屬布置任務，還可以實行涉及新設備的變革，或者批準一項預算。事實上，他可以通過任何一項決策來分配資源。

根據專家的研究，資源分配主要包括以下三個方面：安排時間、安排工作、批準組織中其他人作出的決定。

○安排時間

時間是人世間最寶貴的資源，領導者必須妥善安排自己的時間，以使其發揮出最大效益。

事實上，領導者在每一個工作日中都要做出時間安排的決定。這些決定的重要性是不言而喻的。因為領導者的時間安排就是他對公司利益的安排。如果領導者認為某件事非常重要，他就會安排足夠的時間來處理這件事。相反，如果他認為某事不夠重要，他就安排比較少的時間。甚至他認為某事無關緊要，他就不會在這件事上浪費時間。

毫無疑問，領導者對自己的時間安排最終決定了公司的利益，乃致命運。比如張瑞敏堅持“國門之內無名牌”的理論，海爾公司就集中精力攻打西歐、日本、美國的市場。最終，海爾被世界各大洲的居民所知曉、所接受。海爾成為世界的海爾，所以，它才可以說：“海爾，中國造。”相比之下，倪潤峰一心想做國內霸主，也就很少把時間放在國際市場上。結果，長虹的知名度就比較有限，所以，它只能說：“長虹以產業報國，民族昌盛為己任。”因為這話只在中國國內有效。

○安排工作

領導者最重要的工作之一便是安排別人的工作。他要決定讓什么人去做什么事，通過什么機構來執行。這個決策的過程便是資源分配的具體過程。

領導者決定要做什么，事實上也就是安排他的下屬的工作。因為領導者不可能專門去做研發、生產或銷售。如果他想加強銷售這一環節，他可以聘請或提拔一位能干的銷售總監。

工作的安排常常與機構的設置或取消相聯系。如果要在美國生產電視，就得在美國設個分公司。如果要放棄電池業務，只需將公司的電池分部砍掉。

工作的安排當然要涉及金錢、物品，如果領導者看好某個部門，他就會給這個部門分配更多的錢物。這意味著該部門必須做更多的工作。

○批準行動

一般來說，領導者都會堅持所有重要的決定在實施以前要由他批準。只有這樣，他才能維持自己對資源分配的連續不斷的控制。要由領導者批準的決策是各種各樣的，比如下屬監督的改進性方案，對級別較低的糾紛采取的行動就有政策的例外情況，由下屬談判的合同，業務預算的要求等等。對于領導者而言，在企業中作選擇的權力是絕對的。

領導者保留對各種重要決定作批準的權力，可以保證他把這些決定相聯系起來。這樣可以免除各個決定之間明顯的沖突，使各個決定相互補充。同時，領導者也能考慮資源的有限而在相互競爭的方案中選用最好的方案。假如把這些權力分散了，就會導致不連貫的決策和不一致的戰略。

那么，領導者如何在眾多的方案中進行選擇呢?因為每一個要求批準的請求都是個別提出的，對它們進行選擇就包含著特殊困難。在進行選擇時，領導者必須考慮以下幾個因素：

1．組織的資源有沒有被濫用?

2．這一決定與其他決定是否一致?

3．這一決定的可行性如何?

此外，領導者在對要求批準的請求作決定時，還必須考慮到時機的因素。如果過于迅速地批準，就可能不能利用重要的信息——以后發生的一些事件。這些以后發生的事件，其結果是當初無法預料的，而它們可能利用同一種資源，從而影響先前決定的執行。如果過于遲延批準，又可能失去機會，或者使下屬處于混亂狀態，不知道是否該采取行動。有時，下屬還會因此而忘掉了這個請求，開始其他事情。面對種種困難，領導者的選擇必須慎重。首先，他必須保證一項提案符合于對企業有影響的人們的價值標準。這個提案不僅不會違背任何一個有勢力的集團的愿望，而且要使組織朝著符合于對組織有影響的人們的愿望發展。然后，他要使所選擇的方案與自己對組織及其環境的認識相吻合。

通常，領導者會在頭腦中形成一些幫他作出選擇的模式和計劃。這些模式和計劃并不公開，它們只是領導者所想的不成熟的方案。領導者在對它們進行選擇時，就能把各種不同的決策聯系起來，并保證它們引導組織向一個總的方向發展。另外，領導者制定的計劃是有彈性的。由于沒有預料到的麻煩、沒有預見到的時間安排、新的可能有的信息和備選方案等因素，領導者不能使自己的計劃固定不變。為了使自己的方案有彈性地適應環境，他必須準備隨時加以修訂。

因為批準行動是非常復雜的選擇行為，領導者有時不能依靠自己頭腦中的模式和計劃來幫助他決策。這時，他可以嘗試對人作出選擇而不是對提案作出選擇。一位領導者說：“我不對問題作出決定，我手下有人來處理這些問題。我所做的只是保證我有好的人。如果他們不合我的意，我就撤換他們。”對那些他看來能干的人提出的方案予以批準，而對那些他看來不能干的人提出的方案予以否決——這是領導者選擇方案時采用的輕巧的辦法。

(四)談判者

前面，我們已經討論過名譽領袖、領導人、聯絡人、監聽者、傳播者、發言人、變革發動者、障礙排除者、資源分配者等九個角色。下面，讓我們來看領導者的第十個角色——談判者。

談判，就是討價還價。不同利益的當事人雙方為了維護各自的利益而力圖說服對方，這就是談判的過程。如果雙方各自讓步或一方讓步，雙方都可達成妥協，從而談判成功。倘若雙方各持一端，互不相讓，談判就會失敗。談判的領域異常遼闊。從雇傭一個員工到購買一座商廈，都離不開談判。可以說只要跟人打交道，就需要談判。因為人與人之間的利益往往是沖突的，即使兄弟合伙做生意，也有個利潤分配的問題。鑒于談判的重要性，企業領導者…般都很重視談判。事實上，因為談判幾乎是無所不在的，所以企業的各層管理人員都要擔當談判者的角色。也許整日的唇槍舌劍令人厭倦，雙方僵持不下又讓人煩惱。談判者的角色沒有捐錢發言時的輕松，也沒有大權在握時的刺激。但是，談判是為公司爭奪利益的有力武器。所以，領導者要帶頭學習談判技巧。

○包玉剛“借雞生蛋”當船王

世界船王包玉剛就是一位談判高手。60年代，包玉剛決定進軍航海業，因資金有限而打算向匯豐銀行貸款。為此，包玉剛找到匯豐銀行信貸部主管桑達士。兩人寒暄過后，包玉剛指著墻上一幅描繪英國商船的油畫，說：“桑達士先生，英國稱雄世界，殖民地遍布全球，被稱為日不落帝國，它靠的是什么?”桑達士先是一愣，不明白包玉剛葫蘆里裝的是什么藥。沉默了一會兒，他試探地反問：“是因為有堅船利炮嗎?”

包玉剛點點頭：“是因為船只，這是最為重要的。但是，如今時代在變，日本戰后并沒有一蹶不振，而是埋葬痛苦，奮起直追。現在日本造出的船，一點不比歐洲的差。”

‘‘但他們畢竟是從歐洲學的，論經驗，論技術，他們只能算是小學生。”桑達士不服氣。

“但是，”包玉剛娓娓道來：“桑達士先生，你有所不知，目前日本船的設備、技能已達到歐洲水平，售價卻要便宜1／3。而且，他們有完善的售后服務，不管船在哪個港口出毛病了，他們都會立刻派工程師乘飛機去維修，費用也是他們包。另外，他們把船造好了，送到船主手上才收錢。日本人這些做生意的手法，對船主的確有很大吸引力。”

桑達士聽包玉剛一個勁兒地夸日本人，預感到他有某種意圖，于是不作聲，讓他繼續講。

“日本人雖然造船水平大有進展，但他們并不想擁有船。因為他們籌集外匯有困難，另一方面，他們的船隊要掛本國國旗，使用本國船員，但日本國內工資比香港貴3倍。所以，他們寧愿租船用。”

桑達士點點頭，“所以你這些年多跟日本人做生意。”

包玉剛微微一笑，說：“在香港搞航運，有很多有利因素。像英國、美國、日本這些國家，在國際上會有太多敵人。而搞航運，有太多敵人的話就會被限制。香港是個自由港，任何國籍的輪船都可以進來；同樣，我們也可以擁有任何國籍的輪船，掛上任何國家的旗幟，只要是對我們有利……”

桑達士為包玉剛的分析所折服，對他平添幾分敬佩。

包玉剛見桑達士不作聲，知道自己的話對他起了作用，便打蛇隨棍上：“桑達士先生，我想向日本公司訂造一條新船，排水量為72印噸，船價為100萬美元。我已和日本一家公司談妥，造船之后租給他們，期限為5年，第一年租金75萬美元，我想向你借這個數。”

桑達士這才恍然大悟：包玉剛繞個大彎子，目的是為了借錢!

這下，桑達士犯難了：匯豐銀行有條不成文的規矩——請不要投資航運業。因為航運業風險太大，說不定一個大浪就血本無歸。第一年的租金雖只有75萬美元，但人工、燃料、損耗等費用加起來，也不是一個小數目。如果扣除這些，剩下的并不多。包玉剛買這條船，起碼得十年八年才歸本。如果我借錢給他，銀行就得承擔長期的風險……

包玉剛見桑達士低頭沉吟不作聲，面上卻露出躊躇之色，便問道：“這個條件還不夠?”

桑達士為難地說：“包先生，對于航運業，我們銀行一向比較謹慎。銀行貸款的規矩，包先生你也是清楚的……”

原來是為了這個!包玉剛心里有底了。他接過話說：“你需要找一個可靠的擔保人，對吧?”

桑達士點點頭。包玉剛說：“如果有一家日本銀行，愿意為我開一張銀行信用卡，匯豐是否就肯借錢給我?”

桑達士心想：銀行能開信用卡，那就證明租船保障沒問題。包玉剛若能拿到一張銀行信用卡，不就跟找到一個可靠的擔保人一樣嗎?桑達士臉上的愁容一掃而光，爽快地說：“包先生，只要拿來信用卡，我馬上給你兌現。”

包玉剛進一步確認：“此話當真?”

“君無戲言。”桑達士用了一句雖不恰當但很肯定的中國話。

于是，一個君子協議誕生了。包玉剛3天后獲得日本神戶銀行的銀行信用證，從匯豐銀行貸款買船，然后租給日本租戶。就這樣，包玉剛借雞生蛋，開始建立自己的“海上王國”。

包玉剛是環球航運的領導者。關鍵時刻，他憑自己卓越的談判藝術打動了對方，贏得成功。這一方面是因為他的談判藝術，另一方面也因為他的身份——環球航運公司的領導者。

領導者參加談判，可以增強談判結果的可信性。這是因為，領導者是企業的資源配置者，而談判就是當場的資源交易。它要求談判者能夠支配情況未定的資源，而領導者正是這樣的人物。

可以說，領導者是企業的首席談判者。在許多場合，非領導者出馬不可。但領導者自己得明白：什么情況需要親自出馬，什么情況只需留給部屬自行處理即可。