拒絕模糊思維

為了打破其他領導者的智識障礙，我刻意打破他們組織中通常存在的漸進主義思想，也就是那種只考慮短期業績卻忽視長期發展的傾向。當高管們討論給一個高成本工廠增加產能時，我問：“為什么不考慮另外選擇一個低成本、高質量的地方建設一個新工廠呢？”他們回答說：“簡單擴建更便宜一點兒。”從短期來看，這樣的想法或許是對的。但是，也要考慮到，在其他地方建設一個新工廠，也有可能有利于未來的擴張，所以現在多花一點兒錢建設一個潛在利潤豐厚的新市場，可能是一個更為合理的選項。

同樣，當領導者評估哪部分是核心業務、哪些可以外包時，他們一開始也傾向于認為95%的業務都是核心業務。但經過一番深入研究后，我們發現，他們之所以這么認定，是因為他們覺得把業務外包成本太高。他們無法在腦海中構筑一個更為寬泛、長期的圖景：管理這些業務的成本，所需的實體建筑，對經濟變化適應能力的削弱，在這些領域繼續投資的成本等。要是能夠把這些隱藏的長期因子考慮進來，那么整個成本公式就會變得非常不同，把大量業務外包也就變得非常有說服力。（依據我的經驗，一個組織通常可以將30%~70%的工作外包）。

作為首席執行官，我敦促領導者在做每一個決定時，都要更深入地思考復雜、長期的圖景。此外，我還要求他們仔細考慮可能出現的問題。在決策過程中，人們很容易忽視低概率事件，但實際上這些事件一旦發生便可能造成災難性后果。通過對不利因素的更積極思考，我們的團隊經常能認清可能忽視的重要問題。

你可能會問，多少思考才算多。這取決于業務與決策的類型。周期長的業務總是趨向于將簡單的決策變成復雜的工程，周期短的業務則傾向于快速推進，對問題的理解較為膚淺。為了鼓勵領導者在決策前進行更深入的思考，我會先讓他們盡力搞清楚自己的思維偏好是傾向短期還是長期。如果覺得一項決策的結果無關緊要或可有可無，那么他們就可能忽略分析，然后犯下決策過快的錯誤。所以我會要求他們先花時間仔細研究細節，然后再做決定。

用好你的三分鐘

我在閱讀一本關于巴拿馬運河的書時，曾經看到運河項目總工程師的一則逸事。這位工程師的數學老師常常說：“如果給你五分鐘解決一個問題，那先用前三分鐘弄清楚你到底要怎么做。”后來我把這個故事講給霍尼韋爾人聽，我希望他們能夠沉下心來，對問題多做思考。有一次，航空航天業務部門的領導在一起討論是否應推進一項潛在的收購。在會議結尾，我問整個團隊是否真的想推進交易，并且是否能夠確保業績。多數人馬上點頭稱是，但該部門當時的負責人馬天明卻說：“我得用我的三分鐘想想。我們周一給你答復可以嗎？”我喜歡這樣的回應，并欣然答應了他的請求。馬天明又把整個交易的細節研究了一遍，并認真思考了其他可能性，最后決定繼續推進交易。我們用6億美元收購了那家公司。交易完成后約六個月，馬天明的團隊獲得了一筆24億美元的訂單。我們在評估收購時根本沒想到會有這樣的結局，那額外的三分鐘果然起了作用。