制定更為明智且更有依據的決策

如何大幅提升個體思維與團隊討論的質量，這是我作為首席執行官所面臨的首要且持久的挑戰。在解釋我是如何展開行動的之前，先容我給大家介紹一個我長期以來一直在使用的領導力框架。

在我看來，領導力可以歸結為三種截然不同的任務。第一，領導者必須掌握動員大眾的秘訣。第二，他們必須為團隊或組織確定正確的前進方向。第三，他們必須能夠團結整個團隊或組織，沿著正確方向，朝著預定目標前行。多數人都把領導力的重心不成比例地放到第一個要素，即激勵團隊上。他們會聯想到史蒂夫·喬布斯這種充滿人格魅力的領袖，他們正是憑借深邃的演講鼓動人心，激發群體能量。但事實上，動員大眾僅占領導者職責的5%，最卓越的領導者則幾乎把全部時間用在了領導力的后兩個方面：做出英明決策，并且始終如一地執行決策。

除非好點子會咬人，否則別指望霍尼韋爾的領導們能做出什么優秀的戰略決策。因為他們根本就沒有心思了解業務、審視業務。為了解決這一問題，我花費了大量的時間探究誠實、明智及審慎決策的意義。我認識到，要解決這一問題的首要且最佳方式就是通過親身示范，向大家展示批判性探究的整個過程。沒錯，我要傳遞清晰的指令，那就是我們必須通過自我驅動，同時實現兩個互相沖突的目標。但我不是簡單地規定目標，而是會先讓他們做出明智的決定，向他們詢問業務方面的關鍵問題，并且推動他們找出創造性的解決方案。

我和航空航天業務部門領導里奇的對話就非常典型。我沒有被動聽取報告，而是不時果斷但有禮貌地打斷他們的匯報，就業務提出問題。我會在會議之前就提出若干關鍵問題以供團隊思考。我們認真聽取他們的回答，然后提出更多關切，若答復不令人滿意，我也會直截了當地指出來。我是不是有點兒咄咄逼人、吹毛求疵，甚至略微（或非常）惹人厭煩？毋庸置疑。但是，老話說得好，無理的管理要求才是進步的動力，我對此深信不疑。領導者必須對員工有所要求，否則只能取得微不足道的成果。個人和組織的能力，要遠超出他們自己的想象。與此同時，領導者也不必窮兇極惡。我總會盡量禮貌地提問，因為我知道，只有彬彬有禮而非隨意指摘、頤指氣使的領導，才會得到員工的更積極響應。

在每一天的工作和會議中，我堅持以禮貌而執著的態度詢問業務。有時候大家會覺得禮貌是軟弱的一種表現。當他們真有此想法時，我會立刻糾正。其他人則對我的所有問題都反應消極。但久而久之，他們要么變得更具智識的嚴謹性，要么就會離開公司。優秀的領導者喜歡和我爭論，即便他們發現這也是一件極度費神的事情。

2006年，我同航空航天部門負責軟件開發改進工作的幾位高級領導見了幾面。在每次會議開始的數周之前，業務團隊便開始研究我提給他們的問題。時任航空航天首席技術官，霍尼韋爾負責企業轉型的高級副總裁馬天明還清楚地記得，在第一次會議上，我就接連不斷地提問了5個小時。我們討論了軟件開發人員使用技術的細微差別、財務以及人才部署等問題。“的確非常累，”他說，“但也令人振奮。”相比于剛走進來的時候，他覺得走出會議室后的他，“對未來目標更感到興奮了”。