與時俱進，拓展“經理”“客戶”的邊界

當前，金融科技與數字化轉型正方興未艾，這不僅是“以客戶為中心”理念下的必然要求，同時也在一定程度上拓展了能夠為銀行所“經理”的“客戶”的邊界。

數字化轉型是對“以客戶為中心”的被迫積極回應

在經濟增速趨緩、利率中樞降低及金融監管強化的環境下，為了提升經營表現，全球主要大型銀行均采取了不同的金融科技戰略調整。在最近的戰略調整中，國際大型銀行十分重視通過加大金融科技投入滿足客戶需求、再造業務流程、提升客戶體驗。具體表現為通過數字渠道拓展客戶，通過金融科技整合金融服務，通過嵌入和開放銀行打造服務場景。這一調整必將在一定程度上影響全球銀行業發展趨勢。可以預見，各銀行將不斷通過金融科技方式改變獲客和服務方式，提升經營效率，實現敏捷轉型。

對于這一發展趨向的本質，不少認識還存在一定的誤區。一個淺顯的觀點認為，商業銀行的數字化轉型是在2020年新冠肺炎疫情的影響下，為做好遠距離、非接觸式金融服務而興起的。較為專業的觀點則認為，商業銀行應依托科技數字化將“客戶旅程體驗”做精，提高核心客戶忠誠度；要重視線上渠道客戶數量、業務規模和市場份額的提升，以提升客戶體驗為目標，提高業務數字化和無紙化程度；要通過嵌入、自建App等方式打造服務場景，積極探索建設開放式服務平臺（API），挖掘業務增長機遇；要加大金融科技資源投入，借助移動互聯、大數據、人工智能、區塊鏈等金融科技，利用數字化平臺提高業務整合力度；要將區塊鏈、人工智能、機器學習等技術運用到實際業務（如傳統跟單貿易金融、反洗錢合規等）中，提高業務經營效率。這些觀點背后的立論依據是，通過科技數字化，實現獲客、整合業務、提高效率、提升客戶體驗。不能說這些觀點不對，但它們僅僅是手段和目標，沒有指出數字化轉型的動機和實質。

我們認為，商業銀行的數字化轉型，根本在于對客戶的回應，這是對“以客戶為中心”的被迫積極回應，是新形勢下經理客戶的必然要求。因為當前不少優質客戶或頭部企業，自身已經實現了數字化轉型，商業銀行如果不跟隨實施數字化轉型，就喪失了與企業對話的基礎。所謂“因您而變”，就是商業銀行必須通過數字化轉型與目標客戶站在同一個頻道，否則根本無法滿足客戶的需求，經理客戶無從談起。一個只懂憑關系拉存款和以傳統模式放貸款的客戶經理，注定會消失在優質客戶的面前。

我們可以看一個傳統企業數字化轉型的例子。三一重工股份有限公司（以下簡稱“三一重工”）是全球第二大工程機械生產企業，正在不斷探索數字化轉型，核心措施就是通過傳感器對每臺挖掘機的運行狀態進行數據收集。一旦設備出現故障，工程師就可以很快找出問題并進行修復，甚至遠程修復。其設備故障的工程師響應時間從原來的300分鐘縮短到15分鐘，一次性修復率從75%提高到92%。因為對于施工單位來說，設備停工的損失很大，所以這也成為三一重工的核心競爭力之一，近幾年其復合增長率在50%以上。傳統企業數字化轉型同時催生了金融服務的數字化轉型。利用各臺設備的運行數據可以清楚地判斷設備的使用狀態，也可以間接判斷使用者的經營狀態。目前，在三一重工出售的設備中，50%以上都是通過融資租賃的方式出售的，每年貸款額超過300億元。

外部金融機構要想捕捉其中的金融服務的機會和空間，就必須對接企業的數據系統。要通過Fintech（金融科技）技術對傳統管理及業務，比如IT（互聯網技術）治理的優化、系統架構的改造、中臺體系建設、流程線上化、智能決策、大數據風控等，進行改造，構筑底層基礎設施建設，從而實現數字化運營，實現數字化獲客。金融業是現代服務業，客戶變了，你就得跟著變。銀行的數字化轉型，動力正源于此。

金融科技的進步使長尾客戶逐步從邊緣移向中心

“長尾”的概念是由《連線》雜志主編克里斯·安德森在2004年10月的“長尾”一文中最早提出來的，用以描述亞馬遜和網飛等網站的商業和經濟模式：商業和文化的未來不在于熱門產品，不在于傳統需求曲線的頭部，而是在于需求曲線中那條無窮長的尾巴。

以往，銀行是二八法則的最忠實擁躉，他們堅信20%的客戶創造80%的利潤，因此經營重心大多放在中高端客戶（前文所說的“客戶”）吸儲、理財與向企業大客戶放貸上，而對那些價值貢獻度不大的“顧客”重視程度不夠。此舉深諳“客戶”之要義，希望借此降低經營成本，實現資源配置的最大化，提升經營收益。因為對于銀行來說，這些價值貢獻度不大的“顧客”就是“長尾”，投入過多的人手和精力去處理長尾客戶（按前述觀點，稱之為長尾顧客更恰當）的業務，只會增加銀行的成本。

最近幾年，由于商業模式的創新，越來越多的長尾客戶被金融科技吸納，銀行業長尾市場表現為高度碎片化，用戶數量龐大而個體資金量小，但通過技術手段進行整合和匯集，可以產生巨大價值。一方面，技術的進步以及對網點和人工的替代，使得傳統銀行作業成本得以攤薄，銀行服務長尾客戶的成本急劇下降。另一方面，可以通過免費或優惠等手段，對低凈值用戶進行基于移動互聯網客戶端的捆綁和高收益產品的銷售，從而為銀行帶來以往難以企及的利潤。

毫無疑問，數字化一定程度上改變了傳統生產的范式。特別是受互聯網經濟興起的影響，大家形成了對平臺經濟的基本認識，最典型的就是以平臺價值（v）和客戶數（n）為變量的梅特卡夫定律，即平臺價值v和n（n-1）正相關。在這一定律中，平臺價值對客戶數異常敏感，并且邊際不收斂，這就帶來了大家對于客戶數量的偏執追求。在這一背景下，各家商業銀行都鉚足了勁頭，紛紛利用金融科技手段或抱大腿的方式，搞起了流量經營，積極拓展長尾客戶，甚至不惜采取其他手段，包括低價、免費及補貼傾銷，乃至更為極端的手段，增加此類客戶。傳統意義上的長尾客戶大有由邊緣走向中心的意味。

當然，由于數字經濟的興起，企業之間的交易成本大幅降低，并且可以實現無限細分量化，從而導致科斯以交易成本界定的企業邊界可以消失或者無限擴張，實現了生態化協作的可能，從而使生產可以從企業擴展到企業群或生態圈。銀行只有通過“經理客戶”融入這一生態圈，才能實現對數字經濟下的金融的適應。伴隨著這一進程，作為一個群體或一種生態，越來越多的長尾客戶必將進入銀行服務的視野，也必將逐步走向“客戶中心”或成為“中心客戶”，客戶經理經理客戶的范圍正在變得越來越廣闊。