如何經(jīng)理？

客戶經(jīng)理要經(jīng)營好、管理好、服務(wù)好、照顧好客戶，具體的方法有很多。對于如何經(jīng)營客戶、如何挖掘需求等細(xì)節(jié)問題，這里不再展開論述，這既是一家銀行的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)問題，又是客戶經(jīng)理的基礎(chǔ)技能問題，還是客戶經(jīng)理的技巧問題。但僅僅任由客戶經(jīng)理在一線馳騁，絕對不能經(jīng)理好客戶。這里主要還是想站在銀行的視角，為了促使客戶經(jīng)理更好地經(jīng)理客戶，從為客戶經(jīng)理提供彈藥支持的角度，談?wù)勎覀儜?yīng)該關(guān)注或應(yīng)該做出努力的幾個關(guān)于機(jī)制與策略的問題。具體涉及實務(wù)中的三個核心環(huán)節(jié)：在把真正的好客戶請進(jìn)銀行的同時將不符合要求的交易方阻擋在銀行門外，用產(chǎn)品和服務(wù)滿足客戶需求有哪些事半功倍的策略，如何讓劣化的客戶及時退出。

客戶經(jīng)理要做一道防線“看門人”

2021年3月2日國務(wù)院新聞辦新聞發(fā)布會上，中國銀行保險業(yè)監(jiān)督管理委員會主席郭樹清表示：我國銀行業(yè)2017—2020年累計處置不良貸款8.8萬億元，超過之前12年總和。僅2020年處置不良貸款就達(dá)到3.02萬億元，且預(yù)計2021年需要處置的不良貸款規(guī)模還會增長，這一趨勢甚至?xí)永m(xù)到2022年。數(shù)據(jù)顯示，近年來中國銀行業(yè)不良資產(chǎn)持續(xù)暴露，規(guī)模巨大。

不良資產(chǎn)的產(chǎn)生，部分原因可能需要?dú)w結(jié)于經(jīng)濟(jì)的持續(xù)下行和新冠肺炎疫情的影響。但同樣不可否認(rèn)，銀行三大風(fēng)險防線，特別是一道防線的失守，無疑也是其中的一個重要因素。目前，相當(dāng)多的銀行還存在以“拉客戶”營銷工作為主、對風(fēng)險的判斷能力不強(qiáng)、盡職調(diào)查能力不足的問題，導(dǎo)致將太多不符合要求的企業(yè)請進(jìn)銀行的大門，提供了不該提供的貸款，加之貸后檢查水平低下，最終導(dǎo)致不良資產(chǎn)的發(fā)生。一道防線管理機(jī)制之所以缺失，就是因為客戶經(jīng)理沒有發(fā)揮好應(yīng)有的“經(jīng)理”作用。

在請客戶進(jìn)入銀行的首要環(huán)節(jié)，客戶經(jīng)理的職責(zé)是“看門人”。其作用發(fā)揮得如何，直接關(guān)系到什么客戶能夠進(jìn)入銀行，而客戶的準(zhǔn)入是銀行風(fēng)險的第一道關(guān)口，選好了客戶就控制了風(fēng)險的源頭。

客戶經(jīng)理“看門人”機(jī)制是信貸風(fēng)險防控的關(guān)鍵

在社會科學(xué)中，“看門人”一詞已經(jīng)被廣泛使用于很多不同的場合。其核心特征是扮演一個甄別者的角色，對甄別對象進(jìn)行審查和遴選，對符合既定標(biāo)準(zhǔn)的予以放行，對不符合既定標(biāo)準(zhǔn)的予以攔截。在此意義上，銀行的客戶經(jīng)理就是一個“看門人”，是銀行信貸業(yè)務(wù)的“前哨”和“門衛(wèi)”，擔(dān)負(fù)著阻止不合格客戶或劣質(zhì)客戶獲取銀行授信的職責(zé)。通過“不合作”或者“不同意”，使得劣質(zhì)客戶無法進(jìn)入銀行的大門，從而最大限度地避免了不良貸款的產(chǎn)生。

但是，僅僅以有權(quán)否決或不同意客戶準(zhǔn)入為標(biāo)準(zhǔn)來把客戶經(jīng)理定義為“看門人”的認(rèn)識和做法，還不能準(zhǔn)確描述客戶經(jīng)理“看門人”在銀行授信業(yè)務(wù)中最為本質(zhì)的特征：促進(jìn)信貸安全。從本質(zhì)上講，銀行雇用客戶經(jīng)理，是為了做業(yè)務(wù)，是在風(fēng)險可控的約束下，將合格的或優(yōu)質(zhì)的客戶迎進(jìn)銀行的大門，經(jīng)由他們認(rèn)可或放行的客戶，應(yīng)該就是潛在的優(yōu)質(zhì)客戶。因此，客戶經(jīng)理“看門人”更為精確的含義或特征是：以自身的職業(yè)素養(yǎng)或聲譽(yù)資本為擔(dān)保，向銀行輸送合格或優(yōu)質(zhì)的潛在客戶。這里客戶經(jīng)理發(fā)揮的主要是“聲譽(yù)中介”的作用，他們將自身的聲譽(yù)資本附加在潛在客戶身上，從而使得銀行中后端其他流程和崗位能夠據(jù)此給予客戶基本信賴，經(jīng)過審查后，完成客戶的現(xiàn)實轉(zhuǎn)化。

客戶經(jīng)理“看門人”擁有這種聲譽(yù)資本的原因在于，他們是信貸市場中的一線交易者，在銀行授信政策指引下，在市場中持續(xù)展業(yè)，于萬千企業(yè)中尋覓符合本行要求的潛在客戶，且在大量的實踐活動中，服務(wù)大量客戶，積累大量經(jīng)驗，有能力對潛在客戶做出甄選，從而建立起自己的“聲譽(yù)資本”。一旦擁有這種聲譽(yù)資本，客戶經(jīng)理在承做業(yè)務(wù)時，就等于將自己的聲譽(yù)資本借給或抵押給客戶，銀行的后續(xù)流程能夠據(jù)此給予客戶信賴。這些行為實際上就是看門人以自己的“聲譽(yù)資本”為客戶相關(guān)信息提供“擔(dān)保”，以增強(qiáng)其可信度。也正是在這個意義上，銀行的二道風(fēng)險防線，在給予一道防線基本信任的基礎(chǔ)上，得以發(fā)揮自身的作用。如審批人依據(jù)申報材料進(jìn)行審批，而不對材料的真實性負(fù)責(zé)。

因為客戶的準(zhǔn)入是第一道風(fēng)險關(guān)口，那么客戶經(jīng)理“看門人”機(jī)制就是銀行信貸風(fēng)險防范的關(guān)鍵。本書最后兩講中提到的銀行“內(nèi)部流程互為客戶的市場鏈”以及“基于流程節(jié)點的信賴原則”，其實都是基于客戶經(jīng)理這種聲譽(yù)資本才能得以順暢運(yùn)轉(zhuǎn)的。客戶經(jīng)理可以捫心自問，自己的聲譽(yù)資本足夠強(qiáng)大嗎？可以說，聲譽(yù)資本越強(qiáng)大，客戶經(jīng)理就越優(yōu)秀。客戶經(jīng)理的進(jìn)階之路，其實就是客戶經(jīng)理聲譽(yù)資本形成和增厚的過程。

防止客戶經(jīng)理“看門人”機(jī)制失靈是個系統(tǒng)工程

客戶經(jīng)理之所以能夠負(fù)起一道防線的重任，發(fā)揮“看門人”作用，其核心要素就是他們的聲譽(yù)資本。如果一個客戶經(jīng)理沒有足夠的聲譽(yù)資本，他就不可能成為一個讓人信賴的“看門人”。如果他們被發(fā)現(xiàn)失職或瀆職，沒有發(fā)現(xiàn)甚至包庇客戶的不當(dāng)行為或與不良行為相關(guān)的信息，那么他們的聲譽(yù)資本就會減損甚至完全毀滅。因此，“看門人”面臨兩種選擇，一方面是重大的甚至是致命的聲譽(yù)資本損失，另一方面是未盡職或伙同客戶提供不實信息續(xù)作業(yè)務(wù)而可能僥幸獲得的額外收益。

這是一個簡單的經(jīng)濟(jì)分析：如果“看門人”的聲譽(yù)資本價值大于他們預(yù)期獲得的可期待收益，他們就會選擇勤勉盡職，拒絕提供不實信息或與客戶串通。現(xiàn)實中，情況通常如此，客戶經(jīng)理制度存在的依據(jù)也正是我們能夠給予其基本信任。當(dāng)然，某些情況下，“看門人”的成本收益對比可能截然相反，他們的理性選擇便是為了一時收益而不顧聲譽(yù)資本，玩忽職守甚至與客戶合謀，最終導(dǎo)致銀行損失的發(fā)生，這就是“看門人”機(jī)制的失靈。

可見，客戶經(jīng)理要想發(fā)揮好第一道防線應(yīng)有的作用，應(yīng)該具有相應(yīng)的聲譽(yù)資本，且能夠承擔(dān)相應(yīng)的聲譽(yù)風(fēng)險。經(jīng)由他們的申報，銀行后端給予其基本的或足夠的信賴，從而順利完成業(yè)務(wù)。若辜負(fù)了后端的信賴，引進(jìn)了不良客戶，則其聲譽(yù)資本盡毀，職業(yè)生涯葬送。然而，理論與實踐總是存在差距，以下因素的存在是導(dǎo)致客戶經(jīng)理“看門人”機(jī)制失靈的主要原因。

一是聲譽(yù)資本弱。長期以來，不少銀行在客戶經(jīng)理的引進(jìn)和使用上，奉行“拿來主義”，現(xiàn)有的崗位資格考試簡單，沒有履職時限要求，持續(xù)教育培訓(xùn)效果不佳，造成客戶經(jīng)理職業(yè)門檻低，專業(yè)能力不高，盡職調(diào)查（簡稱“盡調(diào)”）能力不足的后果。加之客戶經(jīng)理群體逐漸年輕化，多數(shù)客戶經(jīng)理沒有經(jīng)歷過一個完整的經(jīng)濟(jì)周期，對不良資產(chǎn)或信貸風(fēng)險缺乏認(rèn)知和敬畏。同時，市場化的激勵和考核以及類似營銷員的定位，也導(dǎo)致他們收入不穩(wěn)，地位不高，長期可持續(xù)發(fā)展的職業(yè)預(yù)期較差。優(yōu)秀的客戶經(jīng)理少之又少，專家級的客戶經(jīng)理更是鳳毛麟角。普遍意義上，要么是客戶經(jīng)理沒有形成自身雄厚的聲譽(yù)資本，要么是他們的聲譽(yù)資本價值已經(jīng)減少到較低程度。

二是不良責(zé)任小，威懾力不足。如果客戶經(jīng)理在出現(xiàn)不良資產(chǎn)后承擔(dān)很大的責(zé)任，那么，即使在沒有聲譽(yù)資本或者聲譽(yù)資本很弱的情況下，他們也會面臨潛在損失大于不當(dāng)作業(yè)的可期待收益的后果。之前行業(yè)內(nèi)常說的“貸款終生責(zé)任制”其實更多的是一種“置信威脅”，實際處罰并沒有特別嚴(yán)重。相反，近些年來，受制于各種主客觀因素，許多銀行對業(yè)務(wù)的拓展過分倚重市場化的物質(zhì)激勵，而對不良資產(chǎn)的問責(zé)力度不大，處罰金額過小，讓造成巨大損失的人員承擔(dān)民事賠償或面臨刑事訴訟的情形更是幾乎沒有。在部分中小銀行，“少數(shù)人做壞事，妄想拿到績效后一走了之，把銀行作為最后的風(fēng)險承擔(dān)者”的情形倒不鮮見。這種狀況讓本來聲譽(yù)資本就不夠強(qiáng)大的客戶經(jīng)理的預(yù)期不當(dāng)收益提升，加劇了經(jīng)濟(jì)分析失衡。

三是綜合服務(wù)模式下營銷策略的負(fù)面效應(yīng)。當(dāng)前多數(shù)銀行都奉行“綜合經(jīng)營”策略，都在為客戶提供一攬子金融服務(wù)，而且基于節(jié)約資本的考慮，提供融資遠(yuǎn)沒有提供結(jié)算等其他服務(wù)的吸引力大。在很多情況下，貸款成為爭攬客戶、獲取其他業(yè)務(wù)機(jī)會的敲門磚，甚至成為虧本出售的產(chǎn)品，而且不少銀行還一度為其他服務(wù)和產(chǎn)品等中間業(yè)務(wù)收入提供比貸款收益更高的激勵。這種“低價進(jìn)入式策略”雖然在獲取綜合收益的目標(biāo)下有其一定的內(nèi)在邏輯，但對于客戶經(jīng)理的職業(yè)謹(jǐn)慎行為本身而言，具有較大的破壞性。因為客戶旨在獲取其他更有利可圖的業(yè)務(wù)機(jī)會和收入，所以，如果此時客戶經(jīng)理為提供貸款而進(jìn)行詳盡的調(diào)查，就可能引來客戶的不滿。這種情形下，客戶經(jīng)理用懷疑的態(tài)度來調(diào)查客戶便成為不受客戶歡迎的營銷方法，通常的選擇可能就是對客戶進(jìn)行呵護(hù)和供奉。而且銀行和客戶經(jīng)理還可能通過強(qiáng)化其他服務(wù)（比如結(jié)算、現(xiàn)金管理等）來更好地了解和控制客戶的認(rèn)識，為弱化貸款的準(zhǔn)入提供合理化借口。營銷模式轉(zhuǎn)變帶來的利益沖突，使得客戶經(jīng)理“看門人”的職責(zé)有可能趨于模糊。

四是對公業(yè)務(wù)性質(zhì)及盡調(diào)作業(yè)模式的內(nèi)生影響。對于承擔(dān)對公業(yè)務(wù)的客戶經(jīng)理而言，其服務(wù)和管理的客戶數(shù)量往往是有限的，集中度高的負(fù)面影響就是，每一個客戶對客戶經(jīng)理而言都是重要的，不考慮其他因素，客戶經(jīng)理往往被客戶輕易“俘獲”。由于當(dāng)?shù)氐膬?yōu)質(zhì)客戶往往數(shù)量有限，在日益競爭激烈的環(huán)境下，“壘大戶”成為“理性”選擇，這種“從眾性”或“羊群效應(yīng)”導(dǎo)致了這樣一種現(xiàn)象：對于聲譽(yù)資本而言，客戶經(jīng)理們寧愿大家一起錯，也不愿意自己錯。此種情形下，客戶經(jīng)理對客戶的懷疑精神喪失了，盡職調(diào)查往往流于形式，“看門人”成了“引路人”。另外，對客戶經(jīng)理而言，相信客戶是一個基本前提，因為如果不相信客戶，就不安排時間去企業(yè)盡調(diào)了。對客戶做盡職調(diào)查的目的是“證實”，該過程多受“自利性偏差”影響。在盡調(diào)過程中，傾向于收集能夠確認(rèn)企業(yè)貸款符合條件的證據(jù)，而忽視起相反作用的證據(jù)。特別是市場化考核嚴(yán)厲的商業(yè)銀行，客戶經(jīng)理的生存壓力使得他們需要在業(yè)務(wù)上依賴客戶，因此心理上也很難保持分析和判斷的真正獨(dú)立性，進(jìn)而影響“看門人”機(jī)制發(fā)揮作用。

因此，要切實發(fā)揮客戶經(jīng)理“看門人”機(jī)制，銀行與客戶經(jīng)理必須在以下幾方面做出系統(tǒng)性的改變。

一是培育和維護(hù)客戶經(jīng)理的聲譽(yù)資本。一個客戶經(jīng)理若沒有足夠的聲譽(yù)資本，就不可能成為一個讓人信賴的“看門人”。銀行要將客戶經(jīng)理作為最寶貴的資源進(jìn)行培養(yǎng)，為此要在嚴(yán)格人員準(zhǔn)入、選拔優(yōu)秀人才充實客戶經(jīng)理隊伍、做好持續(xù)教育培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，施行如下安排。

（1）恢復(fù)學(xué)徒制傳統(tǒng)。新入職人員三年內(nèi)必須跟隨“師傅”作業(yè)，沒有簽字權(quán)，只有協(xié)助職能。（2）執(zhí)行嚴(yán)格的崗位資格認(rèn)證制度。只有具備三年以上從業(yè)經(jīng)驗并考取崗位資格，才能擁有簽字權(quán)并獨(dú)立承辦業(yè)務(wù)。（3）實行專業(yè)化分工。每名客戶經(jīng)理只負(fù)責(zé)一到兩個行業(yè)的業(yè)務(wù)，一名合格的客戶經(jīng)理必須成為某個行業(yè)領(lǐng)域的專家。（4）實行客戶經(jīng)理分層制度。不僅客群要分層經(jīng)營，客戶經(jīng)理也要分層管理，可根據(jù)能力水平和從業(yè)年限將客戶經(jīng)理分別認(rèn)定為“金牌客戶經(jīng)理”“銀牌客戶經(jīng)理”“專業(yè)客戶經(jīng)理”三類，分別賦予不同的基礎(chǔ)薪資，甚至安排不同的業(yè)務(wù)評審?fù)ǖ馈＃?）實施專業(yè)序列改革。培育崇尚技術(shù)專家的內(nèi)部文化，技術(shù)序列的收入不能低于對應(yīng)等級管理序列人員的薪酬水平。（6）實施員工持股計劃。讓客戶經(jīng)理擁有“身份股”，使其職業(yè)發(fā)展與銀行的發(fā)展緊密聯(lián)系在一起。

二是加大不良資產(chǎn)損失的問責(zé)力度。責(zé)任直接關(guān)乎預(yù)期收益的大小以及相對聲譽(yù)資本的比較，進(jìn)而影響其作業(yè)行為。因此，必須徹底扭轉(zhuǎn)不良資產(chǎn)問責(zé)寬、松、軟的問題。

（1）前置責(zé)任認(rèn)定程序。改變以往到核銷時才由審計部門認(rèn)定責(zé)任的做法，不良資產(chǎn)發(fā)生后要立即進(jìn)行責(zé)任認(rèn)定，形成震懾。（2）建立離崗清收制度。出現(xiàn)不良資產(chǎn)后，責(zé)成直接責(zé)任人員停止新業(yè)務(wù)開拓，專職回收不良資產(chǎn)。（3）堅持“技術(shù)風(fēng)險可免，道德風(fēng)險嚴(yán)辦”的問責(zé)原則。對全額回收的不良資產(chǎn)，無道德風(fēng)險的，可以減輕處罰或不處罰；造成損失的，依損失大小和過錯程度進(jìn)行相應(yīng)處罰；對于存在道德風(fēng)險且造成重大損失的，堅持“零容忍”，一律移交司法。（4）嚴(yán)格客戶經(jīng)理退出管理和檔案管理。要在勞動合同上做出前瞻性安排，杜絕一出問題就拍屁股走人的現(xiàn)象，銀行要在繼續(xù)留任清收和辭退上掌握主動權(quán)。一旦給予客戶經(jīng)理紀(jì)律處分，就必須進(jìn)入個人檔案，并報備監(jiān)管部門，已經(jīng)辭退或退出的要告知新的工作單位。（5）注意對上級部門和管理人員不盡職行為進(jìn)行關(guān)聯(lián)問責(zé)。改變“問下不問上”的做法，增強(qiáng)上級部門和管理人員對不良資產(chǎn)的“連帶責(zé)任”，并與各類考核掛鉤，倒逼管理強(qiáng)化。（6）制定客戶經(jīng)理盡職免責(zé)制度。若客戶經(jīng)理具有本職崗位的專業(yè)能力，以勤勉的態(tài)度，認(rèn)真履行工作流程和制度要求，做到應(yīng)查盡查，并充分利用自己的工作經(jīng)驗做出合理的專業(yè)判斷，且在工作中不謀取私利，不隱瞞信息，不與企業(yè)合謀，即使貸款出現(xiàn)風(fēng)險，造成損失，也應(yīng)予以免責(zé)。

三是破除“無授信不業(yè)務(wù)”的執(zhí)念。貸款若淪為其他業(yè)務(wù)產(chǎn)品的敲門磚，則勢必導(dǎo)致盡職調(diào)查走過場。要打破“無授信不業(yè)務(wù)”的執(zhí)念，發(fā)放貸款嚴(yán)格按照貸款要求盡調(diào)和審批，其他產(chǎn)品和業(yè)務(wù)要依托專業(yè)水平、科技支持和服務(wù)能力進(jìn)行承攬。綜合服務(wù)方案包括：貸款時，要建立其他業(yè)務(wù)承攬與貸款審批的適度隔離機(jī)制，不能以債券承銷、代發(fā)工資、年金托管等為借口，倒逼貸款審批。

四是打破流程中信息囚徒的困境。在中后臺依賴一道防線的機(jī)制設(shè)計框架下，審批等職能在很大程度上已成為“看門人”的信息囚徒。為此，改進(jìn)的方向有以下幾點。

（1）前臺服務(wù)團(tuán)隊化。既不能讓客戶經(jīng)理單打獨(dú)斗，也不能讓某個客戶經(jīng)理長期服務(wù)于同一個客戶。長期接觸會使客戶經(jīng)理與客戶形成過于親密的關(guān)系，并對熟悉的事物失去應(yīng)有的職業(yè)謹(jǐn)慎和敏感能力，容易形成對客戶有利的判斷，甚至與客戶同流合污。通過團(tuán)隊服務(wù)的形式，客戶經(jīng)理知道還有其他團(tuán)隊成員與客戶保持密切聯(lián)系，可能會發(fā)現(xiàn)其工作中的過錯，迫使自己保持必要的職業(yè)謹(jǐn)慎和應(yīng)有的職業(yè)道德。（2）中后臺交叉驗證。銀行要建立強(qiáng)大的數(shù)據(jù)庫和外部系統(tǒng)對接渠道，對客戶經(jīng)理提供的客戶信息進(jìn)行全方位交叉驗證。授信審批部門要妥善處理好審批質(zhì)量和效率的關(guān)系，不追求過短的審批時間，質(zhì)量和效率發(fā)生矛盾時應(yīng)以質(zhì)量為先。

綜上，客戶經(jīng)理聲譽(yù)資本的形成與維護(hù)，離不開銀行在管理機(jī)制方面的改革和優(yōu)化。但無論如何，作為客戶經(jīng)理，要像愛惜羽毛一樣愛惜自己的聲譽(yù)資本，不斷下功夫去提升專業(yè)技能，小心謹(jǐn)慎執(zhí)業(yè)，保持應(yīng)有的職業(yè)道德水準(zhǔn)，不被不當(dāng)利益誘惑，要真正做一個合格的銀行“看門人”。

經(jīng)理客戶的關(guān)鍵成功因素

明晰了什么是客戶以及客戶的核心價值后，我們也清晰了客戶經(jīng)理“看門人”機(jī)制的完善路徑。那么，在尋找好客戶、服務(wù)好客戶的道路上，還有哪些成功的關(guān)鍵因素呢？

從銀行層面看，核心的關(guān)鍵因素有三個方面。

一是市場聚焦。經(jīng)理客戶的背后機(jī)理在于能否深度理解客戶，要想深度理解客戶，必須做到專注于客戶，專注于客戶則要求市場聚焦。

（1）戰(zhàn)略聚焦。如果銀行沒有鮮明的發(fā)展戰(zhàn)略，從戰(zhàn)略上就沒有鎖定目標(biāo)市場與前進(jìn)方向。隨波逐流的戰(zhàn)略不可能產(chǎn)生清晰的客戶戰(zhàn)略，會導(dǎo)致客戶經(jīng)理隨波逐流，不利于其專家技能和聲譽(yù)資本的形成。當(dāng)前我國眾多商業(yè)銀行存在的戰(zhàn)略趨同現(xiàn)象也是導(dǎo)致“以客戶為中心”流于形式和口號的源頭。

（2）區(qū)域聚焦。由于區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不平衡，基于銀行稀缺的資本約束，銀行理應(yīng)在資源的區(qū)域配置上實行集約化投放。在銀行經(jīng)營區(qū)域范圍內(nèi)對資源進(jìn)行統(tǒng)籌和調(diào)配，在高收益的目標(biāo)區(qū)域市場形成相對資源優(yōu)勢，集中優(yōu)勢兵力和資源，統(tǒng)一部署，協(xié)同作戰(zhàn)。但當(dāng)前多數(shù)銀行仍在傳統(tǒng)的塊塊管理體制下實現(xiàn)資源的屬地配置，無疑損害了整體資源配置效率。

（3）行業(yè)聚焦。商業(yè)銀行無疑會涉獵各行各業(yè)，但對于其內(nèi)部不同性質(zhì)和不同區(qū)域的經(jīng)營單位，則有必要結(jié)合當(dāng)?shù)厍闆r或業(yè)務(wù)板塊來比較優(yōu)勢，適當(dāng)聚焦于一定行業(yè)，深刻了解行業(yè)本質(zhì)，強(qiáng)化對市場變化的靈敏反應(yīng)，實現(xiàn)專業(yè)化經(jīng)營。

（4）客戶聚焦。一家銀行不可能將所有的企業(yè)或個人都納入自己的客戶范疇，在戰(zhàn)略指引下，基于對行業(yè)和市場的深入研究，應(yīng)主動實現(xiàn)有限業(yè)務(wù)規(guī)模下的最佳客戶配置，同時根據(jù)形勢變化不斷吐故納新，組合優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)，保持客戶群商業(yè)價值的最大化。

目前有不少銀行成立或定位了自己的特色分支行，有的還按照行業(yè)建立了事業(yè)部制度，這些都是市場聚焦的體現(xiàn)。市場聚焦的結(jié)果是外部差異化，而差異化帶來專業(yè)化，專業(yè)的人做專業(yè)的事，只有這樣才能做到深度理解客戶，進(jìn)而服務(wù)好客戶。

二是產(chǎn)品便捷。當(dāng)下不少商業(yè)銀行都提出要給客戶提供一攬子金融服務(wù)方案，或者綜合（全面）金融解決方案。要想提供全方位產(chǎn)品，應(yīng)該增加銀行產(chǎn)品的數(shù)量，增加客戶黏性，從而提升客戶忠誠度，實現(xiàn)銀行收益最大化。

一方面，這種所謂的集成化方法，確實能夠在一定程度上幫助銀行在整合多渠道環(huán)境中實現(xiàn)更高的交叉銷售率，并提升客戶保持度。但另一方面，從經(jīng)理客戶的角度審視，這種依靠多個產(chǎn)品“拴”住客戶的做法，雖然留住了客戶，但不一定是最好的滿足客戶需求的做法——提高客戶的黏性，不一定能帶來客戶的滿意度。小心對待，謹(jǐn)慎處理，才是經(jīng)理客戶應(yīng)有的態(tài)度。在經(jīng)理客戶的過程中，應(yīng)在滿足客戶需求的前提下以產(chǎn)品的便捷性為依托，而不能以產(chǎn)品的多樣性為出發(fā)點。

銀行在給客戶推出產(chǎn)品時要遵循“奧卡姆剃刀”原理，能簡則簡。比如傳統(tǒng)環(huán)境下，一個典型的公司客戶對銀行的需求主要有三類：缺錢時融資，有錢時理財，交易時安全（促進(jìn)交易發(fā)生，保障交易順暢，維護(hù)交易安全）。這類客戶的所有業(yè)務(wù)基本上都可以回到原點：存、貸、匯。如理財產(chǎn)品，客戶買理財產(chǎn)品只是要求一定的風(fēng)險承擔(dān)水平下的高收益而已，其實只需“存款”這一項產(chǎn)品就可做到，至于銀行拿到資金怎么運(yùn)用，如何產(chǎn)生更高收益，那就是銀行自己的事了。當(dāng)然，有利率的管制，銀行不能隨心所欲，但道理是這樣的。

銀行就應(yīng)該是一個整合平臺，不應(yīng)單純將多個平臺、多個產(chǎn)品簡單堆在一起，推至客戶面前，而應(yīng)樹立一道屏障，前面是客戶，后面是集成化產(chǎn)品，界面只是一個產(chǎn)品。當(dāng)然，這是理想狀態(tài)，銀行要想跨越障礙，原有的信息技術(shù)系統(tǒng)和孤立的渠道都需要加以改進(jìn)。可以逐步推進(jìn)，但不能無視。

三是快速響應(yīng)。要想實現(xiàn)便捷的產(chǎn)品迅速滿足客戶需求，商業(yè)銀行和客戶經(jīng)理必須具有快速響應(yīng)的能力。

從業(yè)務(wù)流程角度講，要實現(xiàn)商業(yè)銀行的內(nèi)部簡化。因此可以通過優(yōu)化流程來避免復(fù)雜度，減少摩擦成本。要重塑前、中、后臺的關(guān)系，不應(yīng)該讓它們相互掣肘，而是應(yīng)該統(tǒng)一為在“為前臺、為一線、為客戶服務(wù)”的導(dǎo)向下，以完整、連貫的整合性業(yè)務(wù)流程，取代被各種職能部門割裂的、難于管理的碎片性流程，提高全流程作業(yè)效率，破除部門壁壘，回歸完整的銀行體系。

從系統(tǒng)支持方面講，過去銀行業(yè)務(wù)渠道和單點解決方案的模式往往令系統(tǒng)相互獨(dú)立，導(dǎo)致大多數(shù)銀行的運(yùn)行系統(tǒng)均是各種前端及后端系統(tǒng)的復(fù)雜綜合體，在附帶的若干接口下“孤立”應(yīng)用，結(jié)果往往導(dǎo)致銀行大量的重復(fù)性工作，并增加系統(tǒng)的支持和維護(hù)成本，這種復(fù)雜系統(tǒng)甚至導(dǎo)致銀行開戶等許多最基本的操作需要多個流程。具有無限復(fù)雜性的信息技術(shù)系統(tǒng)，在廣度和深度上嚴(yán)重阻礙了銀行的變革能力，無疑應(yīng)該逐步完善。

從團(tuán)隊執(zhí)行力來說，分層營銷、團(tuán)隊作業(yè)勢在必行。由于社會融資結(jié)構(gòu)和渠道的演變，銀行需要對市場變化做出快速反應(yīng)，并通過新的服務(wù)和產(chǎn)品來適應(yīng)這種變化。如果繼續(xù)運(yùn)用孤立運(yùn)作思維的單點解決方案，那么問題或?qū)⒂肋h(yuǎn)無法得到有效解決。對重要的客戶必須深化“一戶一策”方案，提高服務(wù)層次，組建專門的服務(wù)團(tuán)隊。

可見，經(jīng)理客戶不僅是一種理念，更是一種有組織的高效系統(tǒng)行動，絕不僅僅是客戶經(jīng)理自身的能力和行為。商業(yè)銀行只有抓住以上幾方面的關(guān)鍵成功因素，再加上客戶經(jīng)理的用心服務(wù)，才能真正實現(xiàn)經(jīng)理客戶的目標(biāo)。盡管理想的道路依然漫長，但只要做到“讓客戶在心中”，小心謹(jǐn)慎地照顧客戶的利益，“以客戶為中心”就會落地生根。

劣變客戶的退出策略

隨著外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境和企業(yè)自身經(jīng)營情況的變化，客戶的好壞也會發(fā)生變化。當(dāng)客戶發(fā)生劣變時，堅決退出壞客戶，也是“經(jīng)理客戶”的題中應(yīng)有之義。

商業(yè)銀行對企業(yè)的貸款具有一個顯著特點，即套牢效應(yīng)。進(jìn)入容易，退出難。粗暴的退出往往適得其反，退出需要一定的策略。概括而言，退出劣質(zhì)客戶有低、中、高三個級別的策略。

一是低級手段——被動調(diào)整策略。對于存量客戶中的劣質(zhì)客戶，在續(xù)授信過程中直接予以拒絕或壓降額度，以實現(xiàn)退出。這種方式最直接，但效果相當(dāng)不確定，有時因為客戶的經(jīng)營惡化，償債能力低下，甚至客戶的還款意愿存在問題，壓降或退出效果并不一定立竿見影。此時，劣質(zhì)客戶極易滑入不良隊列，需要銀行長時間通過清收以實現(xiàn)徹底退出。

二是中級手段——主動調(diào)整策略。為壓降和退出非優(yōu)質(zhì)客戶，銀行可有針對性地設(shè)置一系列資源配置政策和考核指標(biāo)。比如，在經(jīng)濟(jì)資本計量過程中，加大客戶屬性的調(diào)整系數(shù)賦值；對經(jīng)認(rèn)定屬于非優(yōu)質(zhì)客戶的客戶，在計算其信用風(fēng)險的經(jīng)濟(jì)資本占用時，增大影響權(quán)重；再如，在經(jīng)營機(jī)構(gòu)或客戶經(jīng)理的績效考核指標(biāo)中，除設(shè)置資產(chǎn)質(zhì)量指標(biāo)外，增加設(shè)置非優(yōu)質(zhì)客戶（數(shù)量/規(guī)模）占比指標(biāo)，通過考核增大經(jīng)營機(jī)構(gòu)和客戶經(jīng)理有序壓降和退出非優(yōu)質(zhì)客戶的壓力和主動性。此種情況下，客戶經(jīng)理要及早丟掉幻想，越早退出越好。

三是高級手段——優(yōu)化調(diào)整策略。通過投行化經(jīng)營或撮合交易的思路，將非優(yōu)質(zhì)客戶化為無形。這是一種以進(jìn)為退的退出策略，具體有兩種方式：（1）促進(jìn)優(yōu)質(zhì)客戶對劣質(zhì)客戶的并購，將劣質(zhì)客戶并入優(yōu)質(zhì)客戶，進(jìn)而使其升級為優(yōu)質(zhì)客戶；（2）利用銀行自身的客戶資源和業(yè)務(wù)聯(lián)系，將劣質(zhì)客戶納入優(yōu)質(zhì)核心企業(yè)的上下游產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)圈，與核心客戶建立業(yè)務(wù)聯(lián)系，穩(wěn)固其生產(chǎn)銷售，改善現(xiàn)金狀況，提升其償債能力，進(jìn)而使其升級為優(yōu)質(zhì)客戶。這兩種具體方式需要銀行擁有廣闊的渠道和眾多的客戶，而這也正是銀行的強(qiáng)項。若客戶經(jīng)理在不幸遇到劣質(zhì)客戶或不良客戶的情況下，能夠通過優(yōu)質(zhì)客戶的進(jìn)入實現(xiàn)存量劣質(zhì)客戶向優(yōu)質(zhì)客戶的提升和轉(zhuǎn)變，則說明客戶經(jīng)理既擁有業(yè)務(wù)能力與風(fēng)險管理能力，又擁有好運(yùn)氣。

以上三個方面，概括起來就是“進(jìn)—管—退”，既是客戶經(jīng)理經(jīng)理客戶的三個核心環(huán)節(jié)，又是銀行經(jīng)理客戶的機(jī)制建設(shè)要點。經(jīng)理好客戶，需要銀行和客戶經(jīng)理共同努力。