1.何為任職資格體系

當天下午，趙曉園就組織這23名實習生做培訓，除了安全、時間管理、實習補貼等方面的內容外，趙曉園重點給他們講了北鋒公司的人才管理體系。

趙曉園說：“北鋒公司的人才管理體系概括起來就是三個‘有’——有路、有錢、有趣。”

有路——這個“路”就是晉升之路、學習發展之路，也就是員工職業發展與學習培養體系，這一塊由任職資格體系與學習培養體系兩部分組成。

有錢——“錢”，好理解，就是物質上的薪資福利與股權；非物質上的信任、認可與尊重。

有趣——好的工作體驗，包括高度自主的工作、有趣好玩的工作環境、真誠的文化氛圍、賦能的直接上司、甘做“園丁”的公司領導、一個月的強制休假與集體旅游（北鋒公司背靠高校，參照高校老師放寒暑假的慣例，制定了長達一個月的休假規定）。

實習生們面對一個月的強制休假規定很興奮，紛紛拿出手機發微信朋友圈，引得點贊無數。

趙曉園重點講了“有路”，她說：“2017年，我們公司專門針對市場部人員建立了管理和銷售兩大通道。每一個通道又劃分為若干等級，如表1-1所示。”

表1-1　北鋒公司市場部員工職業發展雙通道

管理通道分三級：區域經理→市場部總監→總經理。

銷售通道屬于專業技術通道，分四級：助理銷售工程師→銷售工程師→高級銷售工程師→銷售專家。

將銷售人員分成四級，這是怎么來的呢？趙曉園指著表1-2、表1-3，說道：“這是在深入分析銷售人員成長的內在規律，描繪出他們的成長曲線之后得到的。通過這個成長曲線，我們發現了能力特征差異相對明顯的幾個階段，將銷售序列職位分成了四個層級：助理銷售工程師、銷售工程師、高級銷售工程師、銷售專家。”

通過這四個層級，我們就能發現，銷售團隊里既有人“埋頭拉車”，也有人“抬頭看路”。專家就是“抬頭看路”。如果所有的銷售人員都在一線沖鋒陷陣，而沒有人去研究客戶特性、研究市場規律、總結銷售方法，并進行系統的團隊培養，這個團隊肯定不能持久，而且團隊成長速度也會很慢。因為在這種情況下新人的成長速度取決于師傅的水平（而不是系統、流程的水平）及這個新人的學習能力（通俗地說就是“野蠻生長”）。一個銷售團隊同時需要這兩類人，這就是將專家定義為銷售方法論的總結者與高階銷售人才的培養者的原因。因此，特意設置了銷售專家這個層級。

表1-2　北鋒公司銷售人員分層

表1-3　北鋒公司銷售序列層級定義

趙曉園對大家說：“每個人都會成長，作為公司的HR，我們會準確地把握員工成長的規律，在員工到達某個階段時，及時認可并給予相應的加薪、晉職等，滿足員工渴望獲得公司認可與承認的需要，留住人才并充分地調動大家的工作積極性。”

這就是我們常說的員工職業發展“雙軌制”。

推行“雙軌制”，一方面員工通過走上管理崗位，承擔更多管理責任來實現職位晉升；另一方面員工也可以走專業技術路線，通過在專業技術崗位上的經驗和技能的提升，走專家道路。也就是說，員工既可以通過走上管理崗位獲得高報酬，也可以通過走專業技術路線獲得高報酬。

管理通道：在公司職位體系設立的基礎上，確立各職位之間的晉升和替補關系，如人力資源部經理的職位，可以由人力資源部下屬主管晉升，也可以由業務部門經理平調過來。但需要處理好一個問題，即各職位的具體任職資格標準要明確。同時，要對員工開放。對員工開放職位，員工就會結合自己的個性特征和公司發展要求，調整自己的職業選擇。

專業技術通道：專業技術通道適用于專業技術崗位，對某一專業技術職位設立相應的任職資格標準，使員工和公司能夠科學地評估員工的能力差異。這種由低到高的能力層級設計，實際上為員工提供了一條新的職業發展通道。

通過任職資格體系，可以看出崗位晉升和能力晉升是分開的。通俗地說，就是“評聘分開”。競爭上崗的基本條件是達到相應的任職資格等級，這就導致任何一個崗位都會有好幾個達到對應任職資格等級的人在這個地方（后備資源池）等待，這也就是所謂的“餓狼逼飽狼”：你在這個崗位上必須好好干，否則馬上就有接替者。

任職資格管理的目的就是要針對企業不同的職位建立相應的職業發展通道，總結出各類人員能力成長的內在規律，開辟各類人員的發展方向，讓各類人員看到自己的職業前景，強化員工激勵，避免出現優秀員工都想通過做管理人員來體現自身價值的現象，緩和公司管理職位稀缺與員工晉升需求之間的矛盾。

同時，對員工成長進行及時的認可，每提升一個層次，就進行評價鑒定并給予相應的待遇，并指明下一步的努力方向，使員工清楚在自己的職業發展路徑中需要增強哪些知識與技能。

任職資格管理體系分為三個部分：一是職業發展通道；二是任職資格標準；三是以行為和事實為依據的任職資格等級認證。

不等趙曉園講完，陸大海就迫不及待地拋出一個問題：“我知道華為是最早做任職資格體系的，現在很多企業談任職資格管理，我們北鋒公司也有了銷售序列任職資格體系，那么到底什么是任職資格呢？”

“陸大海，你這個問題提得很好！”趙曉園通過2015年的任職資格體系咨詢項目，已經對這些“小兒科”的問題胸有成竹。她徑直走到白板前，寫下了“任職資格”四個大字，“其實，真正的任職資格的定義只需將‘任職資格’這四個字做下拆分，拆成‘任’‘職’‘資格’三塊就夠了。”

·“任”——勝任，勝任就是意味著高績效，有相應的成果（專業貢獻）。

·“職”——崗位職責，履行崗位職責，承擔崗位任務（關鍵責任）。

·“資格”——應該具備的資格，主要是指應該具備的知識、技能與關鍵能力（關鍵能力模型）。

陸大海第一次聽到對“任職資格”這么直白的解釋，若有所思：“明白了！所謂任職資格就是履行崗位職責且取得高績效所需要的資格（關鍵能力）。”

“一點就透。厲害啊，陸大海，不愧是‘雙一流’大學的高材生！”趙曉園回道。

“銷售序列的任職資格標準是什么樣的？”陸大海繼續問道。

趙曉園翻了翻PPT，找到圖1-1對大家說：“從剛剛我們對任職資格的定義來看，任職資格標準至少應該包括三個部分：關鍵責任、專業貢獻、關鍵能力。對不對？”

說明：如果你的公司沒有能讓“一級干二級的活”的保障機制與文化土壤，一級員工便無法積累二級關鍵責任所需憑據而通過二級認證，那么如果你的公司，像騰訊、金蝶一樣為天然的項目型公司，任職資格標準便可以只保留基本條件與關鍵能力兩項，將專業貢獻更名為組織影響力而并入關鍵能力這一項，不再出現在關鍵責任的項下。

大家點點頭。

趙曉園繼續介紹：銷售序列任職資格標準包括四大部分。它們是基本條件、關鍵責任、專業貢獻、關鍵能力。

·基本條件——是判斷員工能否申請下一級任職資格等級認證的前提與門檻。

·關鍵責任——是崗位在組織中所承擔的關鍵職責與關鍵任務，關鍵責任會隨著公司對崗位定位不同、職責及職責重點而發生改變。任何一家企業不可能將重要的職責與重要的任務交給一個沒有做過類似工作的員工。通過關鍵責任的認證，可以判斷員工能否承擔崗位所需履行的關鍵責任。

·專業貢獻——是員工在專業上對公司的回饋，如擔任導師、授課、輸出案例等。

·關鍵能力——通過員工關鍵能力認證，員工就可以清晰地認識到自己所欠缺的知識技能、能力素質。只有這樣，員工才可以明確自己學習與提高的方向和重點，從而有針對性地提高自己的知識技能與能力素質。

通過圖1-1，我們知道任職資格標準不是擔任一個崗位的門檻要求、最低要求，而是勝任一個崗位的要求。任職資格的這個“任”不是“擔任”，而是“勝任”。

課程還在繼續。

趙曉園說：“你們常常認為，企業最關注贏利，而員工的薪資是成本，要盡量控制。現實中，很多企業這樣做了后就會發現結果適得其反。試想：一個員工為什么會到我們公司？他首先想要的是掙錢，掙到足夠多的錢。員工為什么會長期跟隨我們公司？一個根本原因是他能夠在這里得到重用。得到重用的體現就是他的地位、他的職位能不斷得到提升。說白了，短期來看，員工看重的是‘利’，長期而言，員工看重的是發展，是‘名’，公司要做的就是讓員工‘名’‘利’雙收！

“理由很簡單。如果企業不關心員工的‘名’與‘利’，也就是員工的收入和晉升，就抓不住員工的心。因此，企業既要關注贏利，也要幫助員工‘升官發財’。只有員工‘升官發財’了，企業才能贏利和發展。有了贏利和發展，就能更好地幫助員工‘升官發財’。”

大家點點頭。

那么，公司如何讓員工“升官發財”呢？公司要為員工設計好“升官發財”的途徑。

（1）要有明確的晉升道路

我是一個專業技術人員，我在公司的發展道路是什么？我是一線普通的作業員工，我在公司的未來發展道路是什么？我現在是一個小主管，接下來應該往什么職位發展？在公司里不同類別的人都有明確的發展路徑。

（2）晉升通道要有明確的路標（職位）

我現在在什么位置（職位）？我未來可以晉升到什么職位？有時候一個有特色的、響亮的職位名稱也能激發員工。

（3）每個職位都要對應明確的收入范圍

每個人不但知道自己現在掙了多少錢，而且知道自己未來每晉升到一個更高的職位可以多掙多少錢，從而促使員工努力。

（4）每個職位都要對應明確的任職標準

員工知道了每個頭銜對應的收入范圍，同時應該告訴員工晉升到一個新的頭銜對應的業績指標、能力指標及應該履行的職責。這樣，員工就有了努力的方向，就會為自己更高的“名”與“利”按更高的標準去努力。這樣，公司的利益和個人的利益就關聯起來了。

（5）要有相對客觀公正的認證流程

定期、客觀、公正、公平，并且不依從個人意志的認證體系是員工“升官發財”的關鍵，只有這樣，員工才能真正掌握個人的命運，而不需要看領導的臉色。